L’intelligence artificielle est « à la mode ». Nous sommes soumis à des prédictions sur son impact futur – négatif et positif – sur tous les aspects de la vie. Les organisations utilisent le lavage de l’IA pour gonfler artificiellement le cours de leurs actions ou leur attractivité pour les investisseurs (« Inflation Artificielle », un autre type d’IA). Le monde est devenu un peu fou de l’IA.

Pour ces raisons, j’ai hésité à écrire sur l’IA ces derniers mois. Néanmoins, comme beaucoup d’entre vous, je réfléchis au futur monde de l’IA. Par exemple, je réfléchis à la manière dont PeopleWeek pourrait ou devrait intégrer les capacités de l’IA dans notre technologie, et à la manière dont les pratiques de gestion des personnes pourraient évoluer grâce à l’IA. D’un autre côté, je suis rapidement ramené sur terre lorsque je pense au nombre d’organisations de moyenne et grande taille qui ne fournissent même pas à leurs collaborateurs, managers et RH une technologie RH de base, sans parler de l’IA.

Dans cet article, j’examine l’application de l’IA dans les ressources humaines – par opposition au déploiement d’outils d’IA dans le rôle d’un employé – en termes de son impact potentiel sur la fonction RH et sur les collaborateurs. Je soutiens que même si l’IA peut offrir de nombreux avantages aux RH, les collaborateurs aborderont son adoption avec scepticisme, n’acceptant les outils d’IA dans les RH que s’ils améliorent leur expérience globale du travail globale.

Avantages pour la fonction RH

Le domaine des RH où l’IA (et le Machine Learning) a été le plus utilisé jusqu’à présent est le recrutement. Les partisans des outils de recrutement basés sur l’IA affirment qu’ils permettent une sélection plus précise et plus objective, ainsi qu’une expérience candidat plus rapide et plus engageante. Les critiques soulignent les risques potentiels en matière de confidentialité des données et expriment leurs inquiétudes quant à la possibilité qu’un système d’IA soit formé sur des données de recrutement antérieures, ce qui pourrait involontairement perpétuer des préjugés, conduisant à des résultats injustes et discriminatoires pour les candidats appartenant à des groupes démographiques spécifiques.

Il existe cependant de nombreuses autres utilisations potentielles de l’IA qui rendraient le travail des équipes RH plus efficace et plus agréable. Voici trois exemples plus ou moins complexes :

Faible complexité

Les descriptions de poste sont un outil fondamental pour de nombreuses activités RH, notamment le recrutement, la gestion des performances, la planification des effectifs, l’analyse comparative des rémunérations, la planification de carrière et la gestion des talents. Pourtant, d’après mon expérience, la plupart des employés n’ont pas de description de poste à jour car cela prend trop de temps aux RH et aux managers pour la faire correctement. Avec seulement quelques informations de base, un outil comme Chat GPT peut rédiger rapidement une description de poste qui peut correspondre à environ 70 % et peut ensuite être personnalisée et finalisée avec relativement peu d’effort.

Medium Complexity

L’analyse comparative des postes et des rémunérations nécessite de très grands ensembles de données. En particulier, la tâche consistant à faire correspondre des postes identiques dans les zones géographiques et les secteurs concernés est pénible. Dane le passé, je redoutais le processus annuel de préparation des données avec les prestataires d’enquêtes. Malheureusement, au moins deux fois plus de temps a été consacré à la préparation des données qu’à l’analyse des données des résultats pour prendre des décisions éclairées. L’IA pourrait sûrement alléger une grande partie de cette activité importante et libérer du temps aux RH pour l’analyse et les recommandations éclairées.

Haute complexité

L’IA pourrait être le moteur des RH prédictives. Aujourd’hui, les RH ont tendance à être réactives plutôt que prédictives. Par exemple, les RH interviennent parce qu’il y a un poste vacant, un problème de performance, un problème de comportement, une démission, etc. Avec le bon ensemble de données et les bons algorithmes, l’IA pourrait aider les organisations à identifier les modèles qui conduisent à la nécessité d’interventions RH réactives, et atténuez-les ainsi ou évitez-les complètement. Par exemple, imaginez si les RH avaient accès à des données indiquant qu’un certain collaborateur – et un collaborateur très apprécié en plus – est susceptible de souffrir d’épuisement professionnel à court terme. Cette « prédiction » pourrait être dérivée de l’analyse des données des employés parallèlement à un ensemble de données historiques complet englobant les individus – internes et externes à l’organisation – qui ont déjà souffert d’épuisement professionnel. Les facteurs pris en compte peuvent inclure l’âge, le sexe, la situation familiale, l’état civil, le niveau de revenu, le code postal, les évaluations de performance, les habitudes de vacances et l’absentéisme.

Avantages pour les collaborateurs

Les bénéfices de l’IA pour les RH bénéficieraient également indirectement aux collaborateurs. Néanmoins, je doute que l’un des exemples ci-dessus les intéresse particulièrement et les RH prédictives peuvent susciter des inquiétudes sur l’utilisation des données personnelles même si elles peuvent éviter au collaborateur talentueux de souffrir d’un burn-out.

Nous savons que certaines industries suppriment déjà des emplois en raison des gains de productivité générés par l’IA. Cela est très rarement le résultat du remplacement d’un travail entier par l’IA, mais plutôt du remplacement de certaines parties de nombreux emplois par l’IA, ce qui signifie que collectivement, moins d’humains sont nécessaires. Cette tendance est un facteur important dans les cours records des actions des géants technologiques des « Magnificent Seven » (les « Sept Magnifiques »): ils ont pu augmenter considérablement leurs revenus tout en réduisant leurs coûts grâce aux augmentations de productivité induites par l’IA et aux réductions d’effectifs qui en ont résulté.

Ainsi, le point de départ pour de nombreux collaborateurs est que l’IA constitue une menace pour leur sécurité d’emploi, leur capacité de gain et leurs données personnelles. Pour cette raison, les organisations auront tout un défi à faire valoir les vertus de l’utilisation de l’IA dans les RH. Utiliser l’IA pour automatiser les tâches administratives de gestion des personnes pourrait également aliéner les collaborateurs en rendant les RH moins humaines ou personnelles. Par exemple, alors que ChatGPT pourrait aider les managers à préparer la description de poste ou une lettre de référence d’un employé, un employé serait sûrement contrarié si le résultat généré par l’IA était une description de poste ou une lettre de référence paresseuse et générique qui ne reflétait pas fidèlement ses responsabilités et ses réalisations.

Les organisations doivent réfléchir aux utilisations de l’IA au sein des RH qui amélioreront la qualité de vie au travail des collaborateurs, plutôt que de mettre en œuvre des outils qui les rendront moins pertinents et moins sûrs de leur emploi. Voici quelques exemples de la manière dont l’IA au sein des RH pourrait profiter aux collaborateurs :

• Job Fit – L’utilisation précise et réfléchie de l’IA dans le recrutement peut aider les organisations et les demandeurs d’emploi (et les candidats internes) à trouver la bonne adéquation entre le rôle et l’organisation et la personne. Cela augmenterait la satisfaction au travail et, par conséquent, la productivité et la rétention.

• Améliorations des processus et des produits – L’IA peut être utilisée pour effectuer une analyse organisationnelle conçue pour identifier les tendances des plaintes et des problèmes des clients et des collaborateurs. Cela pourrait contribuer à améliorer les processus, la conception des produits et les systèmes, ce qui rendrait le travail plus agréable et plus gratifiant. Ce type d’analyse nécessiterait le traitement et le croisement d’un grand nombre de données, provenant par exemple d’e-mails, de systèmes de tickets, d’évaluations de performances, de sondages clients, etc.

• Gestion de l’information – Dans de nombreuses organisations de moyenne et grande taille, les collaborateurs passent trop de temps à essayer de trouver les informations dont ils ont besoin sur l’intranet de l’entreprise, SharePoint, le canal Slack, etc. L’utilisation d’un chatbot IA peut aider les collaborateurs à trouver des réponses aux questions beaucoup plus rapidement, par exemple des informations sur les politiques de l’entreprise, les procédures, le matériel de formation, etc.

• Bien-être – Des outils existent aujourd’hui pour aider à identifier de manière proactive le stress ou les tensions parmi les collaborateurs en analysant leur voix lors des réunions vidéo. Ce logiciel est intégré à l’application de réunion de l’entreprise et effectue les analyses à l’aide d’algorithmes d’apprentissage automatique.

Conclusion

Il existe un grand potentiel pour l’utilisation de l’IA dans les RH, et cela va bien au-delà du recrutement. Elle offre la perspective de rendre les services RH plus efficaces, libérant ainsi du temps pour se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Cela soulève également la possibilité passionnante des RH prédictives, même si cela soulèvera des inquiétudes quant à l’utilisation des données personnelles. Malgré ce grand potentiel, que les RH doivent exploiter plutôt que résister, je vois deux défis majeurs. La première est que les organisations doivent être prêtes à investir davantage dans la technologie RH, qu’il s’agisse de l’IA ou des logiciels RH en général. Les services RH de la plupart des organisations ont encore du mal à obtenir une part équitable du budget informatique, même si les PDG déclarent que les collaborateurs sont leur plus grand atout (« bla, bla, bla »). Deuxièmement, les organisations – dirigées par les RH – devront démontrer aux collaborateurs que l’IA utilisée au sein des RH améliorera leur qualité de vie : toutes les IA sur le lieu de travail ne menacent pas la sécurité de l’emploi, la capacité de gain et la confidentialité des données.

Le régime réglementaire en matière de protection des données et de cybersécurité évolue rapidement. La barre est relevée et il est difficile de suivre les nouvelles réglementations, tant locales qu’internationales.

Dans cet article, nous examinons l’effet que cela a sur la façon dont les organisations gèrent les données de leurs employés, où se situent les risques les plus courants, et quelques suggestions PRATIQUES sur la manière dont les organisations peuvent améliorer leur posture globale de protection des données.

À QUELLE VITESSE L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ÉVOLUE-T-IL?

Très rapides, et les changements n’évoluent que dans une seule direction, à savoir des exigences plus strictes, des mécanismes d’application améliorés et des sanctions financières et pénales plus sévères.

Voici juste quelques exemples :

• La directive NIS2 de l’Union européenne (Network Information Security 2), dont la date limite d’adoption nationale est le 17 octobre 2023 pour tous les états membres de l’UE, a un impact sur des secteurs critiques comme l’énergie, les transports et la santé. Il impose des mesures de cybersécurité plus strictes pour ces secteurs, une amélioration du reporting des incidents et une plus grande collaboration transfrontalière pour renforcer la résilience de l’infrastructure numérique européenne contre les cybermenaces.

• La nouvelle loi fédérale sur la protection des données (nFADP), entrée en vigueur le 1er septembre 2023, renforce les obligations des employeurs en exigeant un traitement des données, un consentement et une transparence plus stricts pour protéger la vie privée des employés.

• L’amendement sud-coréen à la loi sur la protection des informations personnelles (PIPA) étend les obligations de protection des données pour les employeurs, exigeant un consentement et des mesures de sécurité plus stricts. Il renforce les droits des individus à la vie privée et impose des sanctions plus sévères en cas de non-respect, incitant les employeurs à améliorer leurs pratiques de traitement des données afin de protéger les informations des employés.

• Les modifications apportées à la California Privacy Rights Act (CPRA), entrées en vigueur le 1er janvier 2023, ont introduit des exigences renforcées en matière de protection des données pour les employeurs. Il accorde aux salariés plus de contrôle sur leurs données personnelles, exige de la transparence dans le traitement des données et impose des réglementations plus strictes aux entreprises.

QU’EST-CE QUE CELA SIGNIFIE POUR LES RH ?

Les RH traitent certaines des données les plus sensibles au sein d’une organisation, notamment les données personnelles des salariés, les données familiales, les données de santé (par exemple les certificats médicaux), les données de rémunération, les coordonnées bancaires, les données fiscales, etc. Historiquement, les équipes RH s’appuient sur leurs services informatiques pour conserver ces données en sécurité dans l’environnement informatique de l’organisation. Les RH doivent alors simplement suivre des pratiques de travail quotidiennes de bon sens pour éviter que les données personnelles ne soient vues par la mauvaise personne, par ex. enregistrer les documents sensibles sur un disque sécurisé, ne laisser pas de documents traîner au bureau et faire très attention à saisir la bonne adresse e-mail lors de l’envoi d’un document par email.

Dans le monde d’aujourd’hui, cette approche est loin d’être adéquate. Les équipes RH doivent aller beaucoup plus loin pour garantir que les données des collaborateurs sont sécurisées et pouvoir démontrer que tel est le cas.

QUELS SONT LES RISQUES LES PLUS COURANTS ?

Il existe cinq principaux domaines de risqué :

1. Stockage des données des employés
2. Accès aux données des employés
3. Gestion de la chaîne d’approvisionnement (des activités externalisées)
4. Transmission des données
5. Candidats

Examinons brièvement chaque risque et à quoi ressemble une approche robuste.

Stockage des données des employés

Les données des employés doivent être stockées dans des systèmes qui respectent les meilleures pratiques de sécurité du secteur et sont donc plus résilients aux violations et aux fuites de données. Par exemple, les logiciels qui stockent les données des employés doivent être conçus pour être sécurisés (par exemple, ils doivent répondre aux normes architecturales de l’OWASP), le matériel qui prend en charge les systèmes doit être sécurisé et des tests d’intrusion indépendants doivent être effectués régulièrement. Les systèmes stockant les données des employés doivent être fiables, durables, régulièrement sauvegardés et disposer de procédures de repli en cas de sinistre.

Accès aux données des employés

L’accès aux données des employés doit être limité aux personnes qui ont besoin de ces données pour effectuer leur travail ou le service fourni. Cela signifie qu’il doit y avoir un accès basé sur les rôles aux données des employés et que la configuration des systèmes doit garantir que l’accès ne peut pas être compromis. Une authentification à deux ou plusieurs facteurs doit être utilisée pour accéder aux systèmes qui stockent les données des employés. 

Gestion de la chaîne d’approvisionnement

La plupart des organisations externalisent certains aspects de la gestion de leur personnel, par exemple la paie, les permis de travail, les contrôles préalables à l’emploi et l’administration des avantages sociaux. Les organisations doivent sélectionner des fournisseurs dotés de solides pratiques de protection des données et de sécurité informatique, ainsi que de pratiques efficaces de gestion des personnes (y compris la formation de leurs propres employés). Il est également important de garantir que les processus de bout en bout sont sécurisés, par exemple qui a accès aux données personnelles et comment elles sont transférées pour traitement.

Transmission des données

Les données des employés doivent être partagées – tant en interne qu’en externe – à l’aide de plateformes sécurisées. L’envoi de données personnelles par email et dans des fichiers Excel est très risqué. Il est facile de saisir une mauvaise adresse email. Les emails peuvent être facilement transmis à une personne qui ne devrait pas voir les données. Les fichiers protégés par mot de passe sont très faciles à déchiffrer. Ces fichiers finissent souvent par être enregistrés sur le disque personnel d’une personne sur son ordinateur portable. Les informations sont alors souvent moins sécurisées et très difficiles à contrôler (par exemple supprimer définitivement ou anonymiser).

Candidats

Les candidats à un emploi doivent consentir au traitement et au stockage de leurs données. Dans de nombreux pays, les candidats ont également le droit légal de demander à l’organisation qui détient leur candidature de supprimer et d’anonymiser toutes les données personnelles stockées sur eux ou toute combinaison de données qui les rendraient identifiables. Ils peuvent également avoir le droit de demander à l’organisation d’apporter des modifications à leurs données personnelles dans une ancienne candidature. En tant que tels, les systèmes de recrutement doivent être capables de gérer ces exigences.

COMMENT POUVONS-NOUS ÉVALUER SI NOTRE ORGANISATION CONFORME AUX RÉGLEMENTATIONS SUR LA PROTECTION DES DONNÉES ET LA CYBERSÉCURITÉ ?

Même si les exigences varient selon les juridictions, il existe de nombreux points communs dans la plupart des marchés développés et un grand alignement international des règles a eu lieu au cours des 5 à 10 dernières années.

Si vous ne parvenez pas à répondre « oui » à ces 4 questions, il est peu probable que vous soyez pleinement conforme aux exigences en matière de protection des données et de cybersécurité dans de nombreux pays :

1. Les données des employés sont-elles stockées exclusivement dans un système RH cyber-sécurisé ou dans des systèmes sauvegardés au moins une fois par semaine, accessibles via un mécanisme de double authentification, disposant d’un accès basé sur les rôles et soumis à des tests d’intrusion au moins une fois par an ?
2. Tous les échanges de données personnelles avec des prestataires tiers sont-ils gérés via une plateforme sécurisée plutôt que par email ?
3. Votre paie est-elle gérée sans aucun échange de données personnelles des salariés ou de données de rémunération (en interne ou en externe) par email ou Excel ?
4. Pouvez-vous supprimer définitivement, anonymiser et modifier les données personnelles des candidats à un emploi?

UNE OPPORTUNITÉ POUR LES DÉPARTEMENTS RH

PeopleWeek s’entretient souvent avec des directeurs des ressources humaines qui ont continuellement du mal à disposer du budget nécessaire pour mettre en œuvre les systèmes dont ils ont besoin pour gérer et développer leurs collaborateurs, ainsi qu’aider leurs équipes RH à travailler plus efficacement. Alors que la plupart des PDG affirment que « les personnes sont leur plus grand atout », cela ne va pas trop souvent jusqu’à investir de l’argent dans des systèmes pour les employés et les managers. Cependant, vous pouvez être sûr que lorsque le directeur des ressources humaines souligne que leurs processus actuels – et les systèmes qui les sous-tendent – ne sont pas conformes aux exigences en matière de protection des données, le PDG et le directeur financier ont un sentiment d’urgence différent. C’est dommage quand il faut jouer cette carte mais c’est tout à fait légitime quand, effectivement, l’organisation ne respecte pas les exigences légales.

PeopleWeek est prêt à vous parler si vous avez des questions sur ce sujet. Vous souhaiterez peut-être également répondre à notre enquête sur la maturité des systèmes RH ici.

Dans cet article, j’explique pourquoi les systèmes de paie et les systèmes d’information RH (SIRH) sont différents – un système de paie ne peut pas se substituer efficacement à un SIRH – mais complémentaires lorsqu’ils sont conçus et utilisés comme une solution intégrée. C’est ce que j’appelle la Fusion. En revanche, l’utilisation d’un système de paie comme SIRH de fortune ou sans intégration avec le SIRH de l’organisation est une recette pour la Confusion.

UN SYSTÈME DE PAIE PEUT-IL ÊTRE UTILISÉ COMME UN SIHR ?

Une réponse simpliste à cette question est « oui » car de nombreuses organisations font exactement cela. Elles utilisent un système de paie (le leur ou celui de leur partenaire de paie) pour stocker autant de données sur les collaborateurs que possible. Les systèmes de paie comportent des champs standard pour les données personnelles, les données relatives à l’emploi, les données organisationnelles et les données de rémunération. Si le système de paie le permet, certaines organisations créent des champs personnalisés ou réaffectent des champs vides pour héberger des données sur les collaborateurs qu’un système de paie ne contiendrait pas normalement.

Cependant, de par sa conception même, l’objectif d’un système de paie est de gérer la paie, ce qui aboutit à la génération d’une fiche de paie, de documents fiscaux, de déductions légales, d’un paiement net à l’employé et de rapports comptables. L’objectif d’un SIRH est de gérer un ensemble beaucoup plus large d’activités RH, telles que le temps et la présence (que de nombreux systèmes de paie proposent), la performance, le recrutement, l’intégration, les départs, l’identification des talents, le développement des collaborateurs, la formation, la révision de la rémunération, les remboursements des notes de frais, etc.

Étant donné que les systèmes de paie ne peuvent pas gérer des ensembles plus larges d’activités RH, sans un SIRH les organisations doivent effectuer ces activités manuellement (papier, Excel, etc.) ou dans un logiciel séparé. Elles peuvent aussi décider de ne pas mettre en œuvre de tels processus, peut-être parce que c’est trop difficile sans un système.

Ainsi, alors que j’ai répondu de manière simpliste « oui » à la question « Un système de paie peut-il être utilisé comme SIRH ? », la réponse devrait être « non ».

QUELS SONT LES INCONVÉNIENTS D’UTILISER UN SYSTÈME DE PAIE COMME SIRH ?

Les inconvénients de l’utilisation d’un système de paie comme SIRH sont probablement évidents pour les professionnels des RH. En voici quelques-unes :

• La gestion de l’ensemble plus large des processus RH manuellement ou dans différents systèmes – parce que cela ne peut pas être fait dans un système de paie – n’est ni rentable ni une expérience utilisateur positive (pour les collaborateurs, les managers ou les RH) ;
• Les processus manuels sont sujets aux erreurs humaines et aux risques de sécurité des données, tandis que l’utilisation de différents systèmes entraîne généralement une mauvaise qualité des données à moins que les systèmes n’aient été intégrés (ce qui est coûteux à mettre en œuvre et à entretenir) ;
• Si les RH, les managers et les collaborateurs ne disposent pas d’outils conviviaux, les organisations sont beaucoup moins susceptibles d’avoir des pratiques de gestion des personnes efficaces qui stimulent l’engagement et la performance des employés ; et
• Peut-être le plus important, et malgré les contraintes budgétaires, si une organisation persiste à utiliser un système de paie comme un SIRH, elle envoie effectivement le message que les RH, les managers et les collaborateurs ne valent pas l’investissement. 

ALORS POURQUOI DE NOMBREUSES ORGANISATIONS UTILISENT-ELLES UN SYSTÈME DE PAIE COMME SIRH ?

Au fil des ans, j’ai vu quatre principaux obstacles à l’introduction d’un SIRH par les organisations :

1. Les contraintes budgétaires peuvent être un obstacle à la mise en place d’un SIRH même lorsque l’organisation comprend qu’elle doit évoluer, se numériser, se moderniser. PeopleWeek rencontre souvent des DRH qui tentent (sans succès) depuis des années d’obtenir le budget pour mettre en place un SIRH.
   
2. Très peu de SIRH ont été conçus pour aider les RH ou les Finances à gérer le processus de paie. Ils peuvent offrir d’excellentes fonctionnalités pour gérer une variété de processus RH, mais ils ne contiennent pas toutes les données nécessaires à la paie et ne peuvent pas être intégrés au logiciel de paie de l’organisation. Les SIRH qui peuvent être utilisés comme source principale de données sur la paie nécessitent généralement une énorme quantité de personnalisation, ce qui est très coûteux et prend beaucoup de temps à développer et à entretenir. En tant que directeur des ressources humaines, mon équipe et moi avons personnalisé une fois notre SIRH mondial pour l’intégrer à une solution de paie cloud mondiale pour la gestion de la paie dans plus de 60 pays. Le projet a duré plus d’un an (ce qui a été en fait très rapide) et a coûté très cher.
   
3. La fonction de paie peut siéger au sein du service des finances plutôt qu’au sein des RH. Il y a des avantages et des inconvénients à chaque approche, et le but de ce blog n’est pas de critiquer les mérites de chacune. Cependant, lorsque la paie fait partie de la fonction finance et qu’elle fonctionne bien pour les besoins de la finance, il y a peu d’incitation à investir dans un vrai SIRH. « Fonctionne bien pour les besoins de la finance » signifie que la paie est précise et ponctuelle, que la comptabilité de la paie est fiable et que des rapports peuvent être générés (analyse des coûts, planification, approvisionnement et prévisions). Lorsque tout cela fonctionne bien, le département Finance est souvent un obstacle à la mise en place d’un SIRH car il craint que cela n’ait des conséquences négatives sur la qualité des données et la masse salariale.
   
4. La réalité, malheureusement, est que malgré 20 ans de gros titres sur la « guerre des talents » et la pénurie d’employés qualifiés, de nombreuses organisations ne s’intéressent tout simplement pas assez à la gestion des personnes et du développement des collaborateurs pour investir dans un SIRH. La haute direction de ces organisations peut dire que « les collaborateurs sont notre plus grand atout », mais c’est souvent de vains mots. Malheureusement, leurs collaborateurs savent probablement aussi qu’il s’agit de pure rhétorique. C’est très myope en termes d’attraction, de développement et de rétention d’équipes hautement performantes. De plus, il est difficile de créer une culture où les collaborateurs se concentrent sur la qualité des produits et offrent une excellente expérience client s’ils ne disposent pas eux-mêmes des outils de base au travail travail. Un SIRH est un outil de travail de base.

APPROCHES TRADITIONNELLES POUR CRÉER LA FUSION ENTRE LE SYSTÈME DE PAIE ET LE SIRH

Une fois qu’une organisation atteint une certaine taille, elle a besoin des éléments suivants pour fonctionner de manière efficace et efficiente :

1. Logiciel de paie spécifique au pays (interne ou externalisé) ;
2. Des systèmes RH pour aider à gérer les processus RH, le développement et l’engagement des collaborateurs ;
3. Des équipes des finances et des ressources humaines dotées d’outils adaptés ; et
4. Des données exactes et cohérentes dans leur système de paie et le SIRH.

À un certain stade, il est donc presque inévitable qu’une organisation d’une certaine taille mette en place une solution de paie (d’abord) puis un SIRH (ou un mélange de systèmes RH). Alors que le système de paie et le SIRH peuvent initialement être gérés de manière cloisonnée, il devient vite évident qu’un manque de fusion entre eux est la cause de maux de tête administratifs et opérationnels. Généralement parce que le point 4 ci-dessus n’est pas atteint. En tant que tels, les systèmes doivent être alignés. J’ai également remarqué que chaque fois que les données d’un SIRH sont utilisées pour calculer la masse salariale, les collaborateurs et les RH sont beaucoup plus susceptibles de s’approprier la qualité des données du SIRH, car de mauvaises données entraînent de mauvaises fiches de paie.

Traditionnellement, il y a eu trois approches pour réaliser cet alignement :

1. S’appuyer sur des processus manuels, c’est-à-dire une double saisie de données, pour aligner le SIRH et le système de paie. Ceci est clairement sujet à l’erreur humaine et est inefficace.
   
2. L’achat d’un SIRH hautement personnalisable qui, avec un effort de programmation important et une maintenance continue, peut être adapté pour héberger toutes les données nécessaires à la paie et est intégré au logiciel de paie. C’est une bonne solution mais une solution coûteuse qui est hors de portée de la plupart des organisations.
   
3. Intégrer le SIRH au système de paie pour les informations de base stockées dans un SIRH typique (nom de l’employé, titre de poste, département, centre de coûts, date d’embauche, date de fin d’emploi, etc.), puis saisissez manuellement toutes les autres données nécessaires à la paie. dans le système de paie. C’est un mélange de 1 et 2. C’est la meilleure solution pour la plupart des organisations étant donné que 1 n’est pas une solution à long terme et 2 est trop cher.

UNE NOUVELLE APPROCHE

PeopleWeek a créé une nouvelle approche. Nous avons construit un SIRH qui permet à nos clients de stocker toutes les informations nécessaires à la gestion de la paie dans n’importe quel pays. Les principales caractéristiques sont :

• Configurations de gestion des données de paie spécifiques à chaque pays
• Configurations de rémunération et d’avantages sociaux spécifiques au client
• Les instructions de paiement sont saisies dans PeopleWeek (paiements uniques, paiements récurrents, avantages sociaux, heures supplémentaires, déductions, etc.)
• Les dates limites et de traitement de la paie sont configurées dans PeopleWeek et, aux dates pertinentes, toutes les informations nécessaires à la paie (y compris les informations sur les absences et les feuilles de temps) sont exportées de PeopleWeek vers le service de la paie ou le prestataire externe
• Intégrations avec des logiciels de paie tiers
• Les fiches de paie et les documents fiscaux sont importés dans les profils personnels des employés dans PeopleWeek
• Les partenaires de paie peuvent accéder aux informations de paie dans PeopleWeek sans avoir accès aux informations non liées à la paie [cliquez ici pour en savoir plus sur le programme de partenariat de paie de PeopleWeek]

Cette nouvelle approche signifie que les organisations qui n’ont pas le budget pour l’approche 2 – ou qui ne veulent pas dépenser inutilement des centaines de milliers de dollars pour une solution personnalisée – peuvent désormais l’avoir pour une fraction du coût de mise en œuvre (quelques milliers de dollars) et rapidement. Cette solution fonctionne pour les organisations ayant des employés dans un pays ou dans plusieurs pays. Les RH et les Finances peuvent être sûrs que la paie est précise, efficace et sécurisée, tandis que d’autres processus importants pour les collaborateurs sont gérés à l’aide d’un SIRH approprié.

PeopleWeek aimerait voir plus de SIRH adopter une approche similaire pour aider les organisations normales avec des budgets normaux à bénéficier de la « fusion » et à mettre fin à la « confusion ».

N’hésitez pas à nous contacter à admin@peopleweek.com pour en savoir plus. Réflexion finale : J’aimerais reconnaître le travail sous-reconnu effectué par les professionnels de la paie à travers le monde. C’est souvent stressant avec des charges de travail élevées et des délais serrés. En tant qu’employé, nous tenons pour acquis que nous serons payés à temps et avec précision. Alors que c’est presque toujours le cas pour les employés dans la plupart des organisations, de nombreux efforts sont déployés dans les coulisses pour en faire une réalité et les professionnels de la paie reçoivent rarement des remerciements de la part des collaborateurs ou des cadres supérieurs.

Dans cet article, j’explore comment le rôle d’un responsable RH a évolué et qu’une stratégie informatique RH est désormais un « must have ». Au cours de la dernière décennie, il y a eu une abondance de littérature sur la façon dont le rôle d’un PDG a changé et sur le fait que comprendre la technologie et investir beaucoup de temps dans la prise de décision informatique de l’organisation est désormais une exigence clé. Je soutiens qu’il en va de même pour les responsables RH et qu’une stratégie informatique RH est le lien entre les opérations RH (efficaces) et la culture (souhaitée) de l’organisation. Vers la fin de l’article, j’examine certaines des raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de stratégie informatique RH et je partage quelques idées pour surmonter les obstacles.

LE RÔLE TRADITIONNEL D’UN LEADER RH
Au cours de mes plus de 20 ans dans les ressources humaines, et maintenant en tant que responsable technique des ressources humaines, j’ai observé que les responsables des ressources humaines (généralement les directeurs des ressources humaines) appartenaient généralement à l’une des deux catégories suivantes :

• Expert technique – Très bien informé des processus RH, des opérations et, peut-être, du droit / des politiques du travail.
• Partenaire commercial – Conseiller et coach de confiance d’une équipe de direction d’entreprise, solide connaissance de l’entreprise et, probablement, axé sur la culture, la stratégie et la transformation.

Dans de nombreuses grandes organisations, la fonction RH a été organisée autour des concepts de départements spécialisés RH (centres d’expertise, opérations RH, services partagés RH) et de partenaires commerciaux internes en contact avec les clients. Ce modèle s’est répandu entre le milieu et la fin des années 1990 et est associé à Dave Ulrich, le penseur de la gestion et des RH.

J’ai beaucoup appris en travaillant avec des experts techniques et j’ai respecté leur concentration sur la prestation d’activités RH essentielles telles que l’administration RH, la paie et des processus tels que la rémunération et les évaluations de performance. Cependant, ils n’étaient souvent pas très inspirants et ajoutaient une valeur commerciale limitée à leurs entreprises.

J’ai moins appris en travaillant avec des partenaires commerciaux, en partie parce que leur travail avec leurs équipes de direction était moins visible. Néanmoins, ils ont eu un impact organisationnel significatif et ont souvent été une source d’inspiration. D’un autre côté, il pouvait être frustrant de travailler avec eux car ils étaient souvent trop éloignés des réalités opérationnelles et manquaient de profondeur technique (en effet, dans certaines organisations, les partenaires commerciaux peuvent ne pas avoir de formation en RH).

Au cours de ma carrière dans les RH, je n’ai pas travaillé avec de nombreux « All-Rounders », c’est-à-dire des responsables RH qui combinent à la fois une solide expertise technique et des capacités de partenariat commercial. Ils étaient très impressionnants au même titre qu’un polyvalent dans n’importe quel sport d’équipe. Ils étaient également très appréciés et respectés par leurs collègues, les équipes de direction des entreprises et les PDG.

LE RÔLE MODERNE D’UN LEADER RH
Dans le monde d’aujourd’hui, être un expert technique ou un partenaire commercial est trop unidimensionnel. Les organisations ont besoin de leaders RH polyvalents et capables de les aider à relever deux défis essentiels au succès : l’efficacité opérationnelle et la culture organisationnelle.

Efficacité opérationnelle

À l’ère de la numérisation rapide, de la concurrence accrue et de la réduction des marges (aggravée par l’inflation et, sur certains marchés, la récession), les processus opérationnels des organisations doivent être très efficaces, robustes (évolutifs, fiables) et à l’épreuve de la continuité des activités (par exemple, prêts en cas de pandémie).

En tant que directeur des ressources humaines, j’ai passé beaucoup de temps à travailler avec des collègues sur des initiatives visant à améliorer l’efficacité opérationnelle des entreprises (ou des divisions au sein des entreprises). Ces initiatives comprenaient l’analyse et l’étalonnage des niveaux d’efficacité existants et l’identification des opportunités. L’une des choses que j’ai apprises très rapidement, c’est que mon propre service RH devait être géré de manière très efficace avant que je puisse espérer que les supérieurs hiérarchiques s’associent à moi pour améliorer l’efficacité de leurs propres services. Sinon, je manquais simplement de crédibilité.

En tant que tels, les responsables RH doivent s’assurer que les RH sont gérées efficacement et (ensuite) travailler avec leurs pairs pour maximiser l’efficacité des autres départements.

La culture organisationnelle

Les responsables RH ont un rôle important à jouer dans la définition de la culture d’une organisation, ainsi que les valeurs et les comportements attendus des employés pour maintenir et promouvoir cette culture. La culture doit être une force positive qui unit et dynamise un groupe diversifié d’employés. En fin de compte, c’est un moteur de la performance et du succès de l’organisation.

Maintenir une culture organisationnelle est de plus en plus difficile car les organisations existent au sein des sociétés et nombre de nos sociétés sont de plus en plus polarisées. Des exemples de polarisation incluent « droite » contre « gauche », faits contre fausses nouvelles, progressistes sociaux contre réactionnaires, écolo engagé contre écolavé, droit (pour une femme) de choisir contre droit à la vie, travail différent/ les attentes de vie des générations Z, Y et X, et les internationalistes contre les nationalistes. Un défi supplémentaire auquel de nombreuses organisations sont confrontées est le maintien de leur culture de bureau à une époque de travail à distance accru.

UNE STRATÉGIE RH INTÉGRÉE
Les responsables RH modernes doivent combiner efficacité opérationnelle et culture organisationnelle dans une stratégie RH intégrée. Une condition préalable à toute stratégie est de savoir quels sont les résultats souhaités. Une liste ciblée d’interventions ou d’activités peut alors être conçue pour produire ces résultats. Une stratégie RH consiste généralement à aligner les processus opérationnels RH sur la culture, les valeurs et les comportements souhaités. Par exemple:

• Le processus de recrutement doit identifier les candidats possédant les compétences techniques requises ET l’adéquation culturelle ;
• La gestion de la performance doit inclure une évaluation de la prestation des employés (résultats) ET des comportements démontrés ;
• La rémunération doit récompenser ce qui a été livré ET comment ;
• Les promotions doivent être accordées aux employés qui ont constamment démontré de solides performances ET un alignement sur les valeurs de l’organisation ; et
• L’identification des talents et la planification de la relève doivent se concentrer sur la performance, le potentiel ET les comportements.

LA TECHNOLOGIE PERMET L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ET L’ALIGNEMENT CULTUREL
La technologie est un moyen pour atteindre une fin, pas une fin en soi. Elle doit permettre à une organisation d’améliorer son efficacité opérationnelle et, dans le cas des ressources humaines, de promouvoir la culture souhaitée.

Le recrutement, la gestion des performances, la rémunération, la gestion des talents et de nombreux autres processus de gestion des personnes peuvent être «activés» par un logiciel intelligent. « Activé » signifie rendu plus efficace et conçu pour fournir les comportements/la culture souhaités. Pour cette raison, les responsables RH doivent avoir une stratégie informatique. C’est un levier essentiel pour piloter l’efficacité des processus RH et renforcer ou transformer la culture organisationnelle.

OBSTACLES À AVOIR UNE STRATÉGIE INFORMATIQUE RH
Il existe un certain nombre de raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de feuille de route informatique RH :

• La réticence des responsables RH à demander un budget informatique car ils pensent qu’il sera refusé ;
• Lié à ce qui précède, une perception que l’investissement sera très coûteux ;
• Les responsables des ressources humaines adoptent une approche fragmentaire pour identifier les besoins (cela se traduit souvent par des organisations ayant un patchwork de logiciels coûteux et maladroit pour différents processus) ; et
• Crainte que la nouvelle informatique n’entraîne une gestion importante du changement que ni les RH ni la ligne n’ont le temps de gérer.

SURMONTER LES OBSTACLES
Les organisations qui disposent d’une feuille de route informatique RH surmontent ces obstacles. Leurs responsables RH ont généralement abordé les points suivants :

• Articulation de l’analyse de rentabilisation – en mots et en chiffres – pour investir dans la technologie RH. Une telle analyse de rentabilisation met en évidence les lacunes existantes telles que l’inefficacité, les problèmes de qualité et de contrôle, et leur attribue une valeur monétaire ;
• Adopter une approche holistique des besoins en logiciels RH de l’organisation, en se concentrant sur l’expérience utilisateur globale (pour les employés, les managers et les RH) et le coût total de possession (« TCO » en langage informatique) des différentes solutions ;
• Fait le lien entre le logiciel RH et la culture, et comment les nouveaux investissements informatiques RH permettront ou renforceront la culture souhaitée par l’organisation ; et
• A démontré que le changement peut être géré de manière responsable, est nécessaire et sain.

COMMENCER
Si vous êtes un responsable RH sans stratégie informatique RH, je vous encourage à en développer une. Se lancer n’est pas facile et l’environnement macro-économique actuel peut rendre décourageant de demander au PDG ou au conseil d’administration d’investir dans un logiciel RH. En revanche, une stratégie peut être mise en œuvre sur plusieurs années si nécessaire et un business plan bien construit doit démontrer que le retour sur investissement (ROI) est relativement court. L’investissement financier peut également être inférieur à ce à quoi vous vous attendiez.

PeopleWeek travaille avec des organisations pour aider à développer de telles analyses de rentabilisation et des feuilles de route de mise en œuvre qui sont alignées sur leurs réalités opérationnelles et financières. D’autres fournisseurs de logiciels RH peuvent faire de même. Les conversations exploratoires sont gratuites et peuvent vous aider à faire les premiers pas dans l’élaboration d’une stratégie informatique RH.

Choisir la bonne plate-forme logicielle RH est un défi. Premièrement, les organisations doivent prendre la décision stratégique d’acheter ou non.

Choisir la bonne plate-forme logicielle RH est un défi. Tout d’abord, les organisations doivent prendre la décision stratégique d’acheter une solution « à guichet unique », une variété de solutions autonomes pour différentes activités ou un système HCM de base avec des intégrations à des logiciels spécialisés (par exemple, recrutement, apprentissage, talents, etc.). La tendance pour les organisations de toutes tailles est de mettre en place des solutions à guichet unique. Deuxièmement, une fois la décision stratégique prise, il existe de nombreuses solutions logicielles RH parmi lesquelles choisir et d’autres critères importants tels que la sécurité informatique, le support client et la tarification.

La plupart des logiciels RH sont soit hautement personnalisables (sur mesure), soit prêts à l’emploi (prêts à l’emploi). Néanmoins, lors de la sélection ou de la mise en œuvre d’un logiciel, les entreprises – petites, moyennes et grandes – ont tendance à s’attendre à ce que la nouvelle solution fournisse un contenu et des processus identiques, ou du moins très similaires, à leurs méthodes de travail existantes. Bien que l’importance accordée à provoquer le moins de changements internes possible soit bien intentionnée, les inconvénients à long terme sont souvent négligés.

Plus important encore, les responsables commerciaux et RH doivent se rappeler que dans un monde de plus en plus concurrentiel, vos processus de middle et back office doivent avant tout être efficaces en termes de coût, de qualité et de rapidité.

Dans le cas des processus RH, ils sont certainement importants dans la promotion de la culture d’une organisation. Cependant, les processus sur mesure – qui nécessitent des solutions logicielles sur mesure – sont très peu susceptibles d’être un facteur de différenciation dans le succès d’une organisation et la culture est principalement façonnée par les humains, pas par la technologie.

Dans cet article, je vais partager mes réflexions sur les points suivants :

• Pourquoi les organisations veulent maintenir les processus existants
• Pourquoi rechercher le statu quo n’est pas toujours une bonne idée
• Pourquoi il est difficile de sélectionner une plateforme RH
• Comment la technologie peut aider
• Si les organisations doivent s’adapter ou personnaliser

POURQUOI LES ORGANISATIONS SOUHAITENT MAINTENIR LES PROCESSUS EXISTANTS
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations veulent que les logiciels « se plient » à leurs méthodes de travail existantes et le principal moteur est généralement de minimiser la gestion du changement.

Dans le cas d’un logiciel RH, le service RH (ou du moins les décideurs RH), ont souvent peur d’obliger les collaborateurs ou les managers à modifier leurs processus existants, par exemple leur manière propre à l’entreprise de gérer les entretiens d’évaluation, le recrutement, les feuilles de temps ou les dépenses. Ils peuvent également être réticents à introduire des changements qui ont un impact en aval sur d’autres départements, par exemple, la comptabilité, les finances et l’informatique.

Il arrive également souvent que les RH soient l’un des départements les moins bien dotés en ressources, avec une charge de travail importante et une faible capacité à assumer une gestion supplémentaire du changement. Malheureusement, de nombreuses équipes RH sont également mal équipées pour gérer le changement car elles manquent d’expérience et de compétences, ou sont perçues comme une fonction administrative, de sorte qu’elles ont une capacité limitée à influencer les chefs d’entreprise et à conduire le changement.

POURQUOI RECHERCHER LE STATU QUO N’EST PAS TOUJOURS UNE BONNE IDÉE
D’après notre expérience, prendre des décisions logicielles avec l’impératif de maintenir les processus existants est souvent erroné pour 3 raisons principales :

1. Les processus personnalisés existants sont souvent inefficaces et/ou ajoutent peu de valeur commerciale. De plus, il y a généralement eu très peu (ou peut-être pas) de discussions internes sur l’efficacité des processus existants ou sur l’examen d’approches alternatives ;
2. Les coûts de mise en œuvre supplémentaires associés à la construction de solutions informatiques sur mesure peuvent être disproportionnés par rapport à la valeur ajoutée qu’elles apportent ; et
3. Les solutions informatiques sur mesure ont tendance à être beaucoup plus coûteuses à entretenir, ce qui entraîne une augmentation des frais généraux des systèmes (coûts d’exploitation internes ou frais de licence système).

Bien sûr, si une organisation dispose d’un budget important pour mettre en œuvre et exécuter des processus RH personnalisés, les points 2 et 3 seront moins préoccupants.

Cependant, la réalité est que la plupart des organisations opèrent dans des environnements sensibles aux coûts. Même dans les bons moments, vous devez vous préparer aux moments difficiles, la concurrence exerce une pression continue sur les marges et les organisations à but non lucratif dépendent généralement de financements externes imprévisibles. Les conditions macroéconomiques actuelles suggèrent qu’il y aura plus de pression sur les bénéfices au cours des prochaines années, par ex. l’inflation, les pénuries de matières premières, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et la volatilité des taux de change. La guerre en Ukraine vient maintenant aggraver ces défis.

POURQUOI EST-IL DIFFICILE DE CHOISIR UNE PLATEFORME RH
PeopleWeek s’adresse à des organisations de nombreux secteurs, de tailles variées (chiffre d’affaires et employés), et présentes dans de nombreux pays. Nous voyons régulièrement des directeurs RH et d’autres décideurs aux prises avec les solutions logicielles RH disponibles sur le marché. Il y a 2 raisons principales à ce défi :

• Les solutions hautement personnalisables sont trop chères (et nécessitent de longs délais de mise en œuvre et des ressources internes) ; et
• Les solutions prêtes à l’emploi offrent des possibilités de personnalisation et des fonctionnalités limitées.
  Ces deux points sont souvent aggravés par un manque de pragmatisme quant à l’adaptation – et non à la modification complète – des méthodes de travail actuelles pour utiliser les solutions logicielles existantes.

COMMENT LA TECHNOLOGIE PEUT AIDER
Les éditeurs de logiciels doivent accepter ces réalités et proposer à leurs clients des solutions pratiques. La réponse n’est pas de « forcer » les clients à travailler dans des limites technologiques étroites ou de facturer des frais élevés pour développer des solutions uniques qui sont ensuite, généralement, payées par le premier client et revendues avec des marges bénéficiaires très élevées à d’autres clients. Cette approche n’est ni pérenne pour le client ni pour l’architecture des systèmes qui devient trop complexe.

PeopleWeek a été conçu avec l’ambition d’offrir le meilleur des deux mondes en étant une solution prête à l’emploi qui permet également une quantité importante de personnalisation. De plus, les personnalisations doivent être abordables et la seule façon d’y parvenir est d’intégrer les fonctionnalités personnalisables dans la conception du système de base et de les rendre configurables par le client lui-même sans aucune compétence informatique nécessaire. C’est la raison d’être de PeopleWeek.

ADAPTEZ OU PERSONNALISEZ : QU’EST-CE QUE L’ESSENTIEL ?
Je me rappelle régulièrement les principaux moteurs de la performance commerciale décrits par Ram Charan dans son best-seller « Ce que le CEO veut que vous sachiez »: Cash, Margin, Velocity, Growth, and Customers

Alors que des processus RH efficaces sont clairement importants pour les organisations, les professionnels des RH et les chefs d’entreprise ne doivent pas perdre de vue le fait que des approches trop personnalisées sont peu susceptibles de faire une différence fondamentale sur la performance globale. De plus, la culture organisationnelle est guidée par les personnes et le leadership, et non par les processus et la technologie.

A ce titre, et compte tenu des surcoûts induits par des solutions logicielles trop personnalisées, le conseil de PeopleWeek est le suivant :.

• Questionnez l’efficacité des processus existants de votre organisation ;
• Sélectionnez un logiciel facilement et suffisamment personnalisable pour répondre aux besoins de votre organisation avec peu ou pas de coûts supplémentaires ;
• Personnalisez avec un état d’esprit pragmatique, en vous rappelant que la technologie est un moyen pour parvenir à une fin et non une fin en soi ; et
• À moins que la personnalisation n’augmente véritablement l’efficacité ou que vous ayez beaucoup d’argent (à gaspiller), ne personnalisez pas.

Ces principes ont un sens commercial et opérationnel, même s’il peut être difficile d’accepter la nécessité de s’adapter. D’un autre côté, « si rien ne changeait, il n’y aurait pas de papillons ».