Les Solutions Logicielles Mutualisées : Une Tendance Croissante

Depuis un an environ, PeopleWeek constate un intérêt croissant pour les solutions logicielles RH mutualisées. Dans cet article, j’explique ce qu’est une solution mutualisée, les principaux moteurs et avantages de cette approche, ainsi que les inconvénients.

QU’EST-CE QU’UNE SOLUTION MUTUALISÉE EN LOGICIEL ?

En termes simples, une solution logicielle mutualisée est soit une nouvelle plate-forme, soit un nouveau module, soit une nouvelle fonctionnalité achetée collectivement (par les clients) et vendue (par l’éditeur de logiciels) à plusieurs organisations indépendantes.

Dans l’expérience de PeopleWeek, les solutions mutualisées entrent dans l’une des trois catégories suivantes :

  1. Un appel d’offres est émis par plusieurs organisations qui cherchent à mettre en œuvre une solution logicielle similaire ;
  2. L’éditeur de logiciels est approché de manière proactive par les clients existants avec une demande collective pour développer une nouvelle solution. Cela peut se produire parce que des clients communs se connaissent ou même parce qu’ils passent du temps ensemble lors d’événements de l’industrie et de séances de réseautage ; ou
  3. L’éditeur de logiciels approche de manière proactive un groupe de clients existants pour leur demander s’ils sont intéressés à contribuer au développement d’une nouvelle solution qui sera ensuite déployée auprès d’un groupe de clients.

QUELS SONT LES PRINCIPAUX MOTEURS OU AVANTAGES DE LA MUTUALISATION ?

Cela doit être examiné sous deux angles : 1) les clients du logiciel et 2) les éditeurs de logiciels.

Clients

Le principal moteur de la mutualisation est financier/budgétaire et il y a deux raisons à cela :

  1. Acheter la même solution dans le cadre d’un groupe d’organisations augmente le pouvoir d’achat et de négociation des clients. C’est particulièrement le cas dans les appels d’offres.
  2. Partage des coûts de développement logiciel (conception, développement, test, déploiement) entre plusieurs organisations.

Il existe d’autres moteurs importants de la mutualisation :

  • Conception intelligente : la technologie est un moyen et une fin. Il permet des processus. Lorsqu’une solution est conçue pour être utilisée par plusieurs organisations – qui peuvent avoir des processus existants très similaires ou même légèrement différents – elle encourage une réflexion large, le partage de différentes pratiques et peut finalement conduire à des améliorations (par exemple, l’expérience utilisateur, l’efficacité, etc.).
  • Technologie intelligente : la technologie conçue pour fonctionner pour plusieurs organisations est susceptible d’être conçue intelligemment car elle doit répondre à des besoins légèrement différents (par exemple, différentes configurations au sein de la même technologie sous-jacente).
  • Simplification : Les conceptions mutualisées aboutissent souvent à une solution « 90/10 » ou « 80/20 » pour chaque organisation. Ils n’obtiendront peut-être pas tous les « petits gadgets » qu’ils souhaiteraient dans la solution parfaite, mais cela peut être utile pour les forcer à simplifier les processus ou les étapes existants qui sont trop complexes par rapport à la valeur qu’ils ajoutent (et peut-être trop coûteux d’un point de vue technologique).
  • Rapidité de mise en œuvre : les entreprises technologiques investiront plus de temps et de collaborateurs dans un projet s’il est développé pour plusieurs clients et si elles ont une clientèle garantie (c’est-à-dire de futurs acheteurs de licences).

Éditeurs de logiciels

Les raisons pour lesquelles les éditeurs de logiciels devraient être ouverts aux solutions mutualisées sont multiples :

  • Satisfaction du client, c’est-à-dire répondre aux besoins du client et offrir un bon rapport qualité-prix.
  • Faire évoluer leur technologie (améliorer et enrichir les fonctionnalités de leurs logiciels).
  • Gagner des appels d’offres, c’est-à-dire acquérir de nouveaux clients.
  • Développer une nouvelle technologie avec un groupe de clients bêta qui les aideront à la concevoir et à la tester.

QUELS SONT LES INCONVÉNIENTS DE LA MUTUALISATION ?

Encore une fois, cette question doit être examinée du point de vue des clients et des éditeurs de logiciels.

Clients

Les solutions mutualisées présentent deux principaux inconvénients pour les clients :

  1. Comme mentionné ci-dessus, les développements mutualisés tendent à être une solution « 90/10 » ou « 80/20 » pour chaque organisation. Ce n’est pas une solution personnalisée.
  2. Il peut y avoir un investissement initial en temps pour construire l’alignement sur les besoins communs (et, inversement, convenir de ce qui doit être différent). Cette construction d’alignement doit généralement être effectuée avant d’approcher l’éditeur de logiciels, car vous devez être sûr qu’il existe effectivement un alignement suffisant pour rendre viable une solution commune.

Éditeurs de logiciels

Il existe trois inconvénients potentiels pour les éditeurs de logiciels lors du développement de solutions mutualisées :

  1. Comme pour les clients, il peut être nécessaire d’investir du temps pour finaliser l’alignement sur les besoins communs et identifier les différences nécessaires.
  2. La solution technologique sera souvent plus complexe d’un point de vue du développement, car elle devra tenir compte des différences entre les clients. Cela signifie que même si tous les clients utiliseront la même technologie sous-jacente (code, architecture), la solution devra peut-être contenir un degré élevé de configurabilité.
  3. Il peut être incompatible avec le modèle de tarification existant. C’est un point important et mérite un paragraphe à lui tout seul…

Malheureusement, les pratiques historiques de tarification et d’exploitation de la plupart des entreprises technologiques – passées et présentes, grandes et petites – sont à l’opposé de la mutualisation : elles construisent une solution personnalisée pour un (le premier) client ; leur facturer l’intégralité du coût de développement malgré le fait que ce client a investi un temps non négligeable à co-développer et tester la solution (et a probablement été victime de nombreux bugs v1) ; puis le revendre à d’autres clients avec une grosse marge bénéficiaire. Cela a été un modus operandi très rentable dans le secteur de la technologie depuis aussi longtemps que je me souvienne.

REGARD VERS L’AVENIR Dès le départ, PeopleWeek a conçu sa technologie pour pouvoir proposer des solutions communes avec différentes configurations. Nous proposons depuis plusieurs années des solutions mutualisées et pouvons également déployer des solutions en marque blanche. Cette approche a été pour nous un moyen important de développer notre suite de logiciels, d’acquérir de nouveaux clients et de répondre aux demandes des clients de manière abordable. Nous voyons cela comme une situation « gagnant-gagnant ». En ce qui concerne l’avenir, nous espérons que la tendance à la mutualisation continuera de croître. Cela exercera une pression saine sur les éditeurs de logiciels pour qu’ils fassent évoluer leur modus operandi.

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Système de Paie vs SIRH : Fusion et non Confusion

Dans cet article, j’explique pourquoi les systèmes de paie et les systèmes d’information RH (SIRH) sont différents – un système de paie ne peut pas se substituer efficacement à un SIRH – mais complémentaires lorsqu’ils sont conçus et utilisés comme une solution intégrée. C’est ce que j’appelle la Fusion. En revanche, l’utilisation d’un système de paie comme SIRH de fortune ou sans intégration avec le SIRH de l’organisation est une recette pour la Confusion.

UN SYSTÈME DE PAIE PEUT-IL ÊTRE UTILISÉ COMME UN SIHR ?

Une réponse simpliste à cette question est « oui » car de nombreuses organisations font exactement cela. Elles utilisent un système de paie (le leur ou celui de leur partenaire de paie) pour stocker autant de données sur les collaborateurs que possible. Les systèmes de paie comportent des champs standard pour les données personnelles, les données relatives à l’emploi, les données organisationnelles et les données de rémunération. Si le système de paie le permet, certaines organisations créent des champs personnalisés ou réaffectent des champs vides pour héberger des données sur les collaborateurs qu’un système de paie ne contiendrait pas normalement.

Cependant, de par sa conception même, l’objectif d’un système de paie est de gérer la paie, ce qui aboutit à la génération d’une fiche de paie, de documents fiscaux, de déductions légales, d’un paiement net à l’employé et de rapports comptables. L’objectif d’un SIRH est de gérer un ensemble beaucoup plus large d’activités RH, telles que le temps et la présence (que de nombreux systèmes de paie proposent), la performance, le recrutement, l’intégration, les départs, l’identification des talents, le développement des collaborateurs, la formation, la révision de la rémunération, les remboursements des notes de frais, etc.

Étant donné que les systèmes de paie ne peuvent pas gérer des ensembles plus larges d’activités RH, sans un SIRH les organisations doivent effectuer ces activités manuellement (papier, Excel, etc.) ou dans un logiciel séparé. Elles peuvent aussi décider de ne pas mettre en œuvre de tels processus, peut-être parce que c’est trop difficile sans un système.

Ainsi, alors que j’ai répondu de manière simpliste « oui » à la question « Un système de paie peut-il être utilisé comme SIRH ? », la réponse devrait être « non ».

QUELS SONT LES INCONVÉNIENTS D’UTILISER UN SYSTÈME DE PAIE COMME SIRH ?

Les inconvénients de l’utilisation d’un système de paie comme SIRH sont probablement évidents pour les professionnels des RH. En voici quelques-unes :

  • La gestion de l’ensemble plus large des processus RH manuellement ou dans différents systèmes – parce que cela ne peut pas être fait dans un système de paie – n’est ni rentable ni une expérience utilisateur positive (pour les collaborateurs, les managers ou les RH) ;
  • Les processus manuels sont sujets aux erreurs humaines et aux risques de sécurité des données, tandis que l’utilisation de différents systèmes entraîne généralement une mauvaise qualité des données à moins que les systèmes n’aient été intégrés (ce qui est coûteux à mettre en œuvre et à entretenir) ;
  • Si les RH, les managers et les collaborateurs ne disposent pas d’outils conviviaux, les organisations sont beaucoup moins susceptibles d’avoir des pratiques de gestion des personnes efficaces qui stimulent l’engagement et la performance des employés ; et
  • Peut-être le plus important, et malgré les contraintes budgétaires, si une organisation persiste à utiliser un système de paie comme un SIRH, elle envoie effectivement le message que les RH, les managers et les collaborateurs ne valent pas l’investissement. 

ALORS POURQUOI DE NOMBREUSES ORGANISATIONS UTILISENT-ELLES UN SYSTÈME DE PAIE COMME SIRH ?

Au fil des ans, j’ai vu quatre principaux obstacles à l’introduction d’un SIRH par les organisations :

  1. Les contraintes budgétaires peuvent être un obstacle à la mise en place d’un SIRH même lorsque l’organisation comprend qu’elle doit évoluer, se numériser, se moderniser. PeopleWeek rencontre souvent des DRH qui tentent (sans succès) depuis des années d’obtenir le budget pour mettre en place un SIRH.
  2. Très peu de SIRH ont été conçus pour aider les RH ou les Finances à gérer le processus de paie. Ils peuvent offrir d’excellentes fonctionnalités pour gérer une variété de processus RH, mais ils ne contiennent pas toutes les données nécessaires à la paie et ne peuvent pas être intégrés au logiciel de paie de l’organisation. Les SIRH qui peuvent être utilisés comme source principale de données sur la paie nécessitent généralement une énorme quantité de personnalisation, ce qui est très coûteux et prend beaucoup de temps à développer et à entretenir. En tant que directeur des ressources humaines, mon équipe et moi avons personnalisé une fois notre SIRH mondial pour l’intégrer à une solution de paie cloud mondiale pour la gestion de la paie dans plus de 60 pays. Le projet a duré plus d’un an (ce qui a été en fait très rapide) et a coûté très cher.
  3. La fonction de paie peut siéger au sein du service des finances plutôt qu’au sein des RH. Il y a des avantages et des inconvénients à chaque approche, et le but de ce blog n’est pas de critiquer les mérites de chacune. Cependant, lorsque la paie fait partie de la fonction finance et qu’elle fonctionne bien pour les besoins de la finance, il y a peu d’incitation à investir dans un vrai SIRH. « Fonctionne bien pour les besoins de la finance » signifie que la paie est précise et ponctuelle, que la comptabilité de la paie est fiable et que des rapports peuvent être générés (analyse des coûts, planification, approvisionnement et prévisions). Lorsque tout cela fonctionne bien, le département Finance est souvent un obstacle à la mise en place d’un SIRH car il craint que cela n’ait des conséquences négatives sur la qualité des données et la masse salariale.
  4. La réalité, malheureusement, est que malgré 20 ans de gros titres sur la « guerre des talents » et la pénurie d’employés qualifiés, de nombreuses organisations ne s’intéressent tout simplement pas assez à la gestion des personnes et du développement des collaborateurs pour investir dans un SIRH. La haute direction de ces organisations peut dire que « les collaborateurs sont notre plus grand atout », mais c’est souvent de vains mots. Malheureusement, leurs collaborateurs savent probablement aussi qu’il s’agit de pure rhétorique. C’est très myope en termes d’attraction, de développement et de rétention d’équipes hautement performantes. De plus, il est difficile de créer une culture où les collaborateurs se concentrent sur la qualité des produits et offrent une excellente expérience client s’ils ne disposent pas eux-mêmes des outils de base au travail travail. Un SIRH est un outil de travail de base.

APPROCHES TRADITIONNELLES POUR CRÉER LA FUSION ENTRE LE SYSTÈME DE PAIE ET LE SIRH

Une fois qu’une organisation atteint une certaine taille, elle a besoin des éléments suivants pour fonctionner de manière efficace et efficiente :

  1. Logiciel de paie spécifique au pays (interne ou externalisé) ;
  2. Des systèmes RH pour aider à gérer les processus RH, le développement et l’engagement des collaborateurs ;
  3. Des équipes des finances et des ressources humaines dotées d’outils adaptés ; et
  4. Des données exactes et cohérentes dans leur système de paie et le SIRH.

À un certain stade, il est donc presque inévitable qu’une organisation d’une certaine taille mette en place une solution de paie (d’abord) puis un SIRH (ou un mélange de systèmes RH). Alors que le système de paie et le SIRH peuvent initialement être gérés de manière cloisonnée, il devient vite évident qu’un manque de fusion entre eux est la cause de maux de tête administratifs et opérationnels. Généralement parce que le point 4 ci-dessus n’est pas atteint. En tant que tels, les systèmes doivent être alignés. J’ai également remarqué que chaque fois que les données d’un SIRH sont utilisées pour calculer la masse salariale, les collaborateurs et les RH sont beaucoup plus susceptibles de s’approprier la qualité des données du SIRH, car de mauvaises données entraînent de mauvaises fiches de paie.

Traditionnellement, il y a eu trois approches pour réaliser cet alignement :

  1. S’appuyer sur des processus manuels, c’est-à-dire une double saisie de données, pour aligner le SIRH et le système de paie. Ceci est clairement sujet à l’erreur humaine et est inefficace.
  2. L’achat d’un SIRH hautement personnalisable qui, avec un effort de programmation important et une maintenance continue, peut être adapté pour héberger toutes les données nécessaires à la paie et est intégré au logiciel de paie. C’est une bonne solution mais une solution coûteuse qui est hors de portée de la plupart des organisations.
  3. Intégrer le SIRH au système de paie pour les informations de base stockées dans un SIRH typique (nom de l’employé, titre de poste, département, centre de coûts, date d’embauche, date de fin d’emploi, etc.), puis saisissez manuellement toutes les autres données nécessaires à la paie. dans le système de paie. C’est un mélange de 1 et 2. C’est la meilleure solution pour la plupart des organisations étant donné que 1 n’est pas une solution à long terme et 2 est trop cher.

UNE NOUVELLE APPROCHE

PeopleWeek a créé une nouvelle approche. Nous avons construit un SIRH qui permet à nos clients de stocker toutes les informations nécessaires à la gestion de la paie dans n’importe quel pays. Les principales caractéristiques sont :

  • Configurations de gestion des données de paie spécifiques à chaque pays
  • Configurations de rémunération et d’avantages sociaux spécifiques au client
  • Les instructions de paiement sont saisies dans PeopleWeek (paiements uniques, paiements récurrents, avantages sociaux, heures supplémentaires, déductions, etc.)
  • Les dates limites et de traitement de la paie sont configurées dans PeopleWeek et, aux dates pertinentes, toutes les informations nécessaires à la paie (y compris les informations sur les absences et les feuilles de temps) sont exportées de PeopleWeek vers le service de la paie ou le prestataire externe
  • Intégrations avec des logiciels de paie tiers
  • Les fiches de paie et les documents fiscaux sont importés dans les profils personnels des employés dans PeopleWeek
  • Les partenaires de paie peuvent accéder aux informations de paie dans PeopleWeek sans avoir accès aux informations non liées à la paie [cliquez ici pour en savoir plus sur le programme de partenariat de paie de PeopleWeek]

Cette nouvelle approche signifie que les organisations qui n’ont pas le budget pour l’approche 2 – ou qui ne veulent pas dépenser inutilement des centaines de milliers de dollars pour une solution personnalisée – peuvent désormais l’avoir pour une fraction du coût de mise en œuvre (quelques milliers de dollars) et rapidement. Cette solution fonctionne pour les organisations ayant des employés dans un pays ou dans plusieurs pays. Les RH et les Finances peuvent être sûrs que la paie est précise, efficace et sécurisée, tandis que d’autres processus importants pour les collaborateurs sont gérés à l’aide d’un SIRH approprié.

PeopleWeek aimerait voir plus de SIRH adopter une approche similaire pour aider les organisations normales avec des budgets normaux à bénéficier de la « fusion » et à mettre fin à la « confusion ».

N’hésitez pas à nous contacter à admin@peopleweek.com pour en savoir plus. Réflexion finale : J’aimerais reconnaître le travail sous-reconnu effectué par les professionnels de la paie à travers le monde. C’est souvent stressant avec des charges de travail élevées et des délais serrés. En tant qu’employé, nous tenons pour acquis que nous serons payés à temps et avec précision. Alors que c’est presque toujours le cas pour les employés dans la plupart des organisations, de nombreux efforts sont déployés dans les coulisses pour en faire une réalité et les professionnels de la paie reçoivent rarement des remerciements de la part des collaborateurs ou des cadres supérieurs.

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Analytique RH : Rebuts à l’entrée, Rebuts à la sortie

Malgré la prolifération d’articles et de solutions pour produire des analyses avancées et des tableaux de bord fantaisistes, de nombreuses organisations – petites et grandes – ont du mal à produire des rapports RH de base.

Pour le professionnel des RH, cela peut être extrêmement frustrant. D’une part, nous lisons constamment des articles sur les solutions de « big data » (pour traiter des ensembles de données volumineux, complexes et rapides), l’intelligence artificielle (IA), les bots (applications logicielles programmées pour effectuer certaines tâches) et l’apprentissage automatique (systèmes qui apprennent et s’adaptent à partir de modèles de données sans suivre d’instructions explicites), mais de nombreuses équipes RH ne peuvent pas produire de manière fiable des données de base telles que les effectifs, le chiffre d’affaires et les données démographiques. Je ne mentionnerai même pas les données plus complexes telles que les coûts liés à la paie, la comptabilité salariale et l’analyse de la productivité.

Dans cet article, j’aborde les sujets suivants :

  1. Les principales raisons pour lesquelles de nombreuses organisations disposent de mauvaises « données RH » ;
  2. Certaines mesures relativement simples que les organisations peuvent prendre pour améliorer la qualité de leurs données sous-jacentes (et ainsi jeter les bases d’analyses plus sophistiquées) ; et
  3. Comment la conception d’un logiciel RH (SIRH) peut aider à répondre aux points 1 et 2.
POURQUOI TANT D’ORGANISATIONS DISPOSENT-ELLES DE DONNÉES RH DE MAUVAISE QUALITÉ ?

D’après mon expérience personnelle, à la fois en tant que professionnel des RH et en travaillant avec des clients, il existe un certain nombre de thèmes communs, notamment :

  • Un manque d’investissement dans des systèmes RH intuitifs, ce qui conduit les RH et les responsables hiérarchiques à traiter les données dans des fichiers Excel.
  • L’utilisation de plusieurs systèmes RH (pour différents processus) qui ne sont pas intégrés les uns aux autres, ce qui entraîne trop d’efforts manuels (saisie de données) et d’erreurs humaines.
  • Différents secteurs d’une même organisation utilisent différents systèmes pour des processus similaires (généralement avec des champs de données, des valeurs et des formats différents), ce qui entraîne une complexité et une inefficacité dans la consolidation des données pour le reporting. Dans les grandes organisations, cela peut être le résultat de fusions et d’acquisitions, et d’une incapacité à consolider les systèmes.
  • Une trop grande concentration sur les données nécessaires au département financier/comptable au détriment de ce qui est nécessaire pour gérer une organisation, y compris les collaborateurs.
  • L’utilisation de différents systèmes pour les données RH et les données de paie, ce qui n’incite pas le principal système RH à disposer de données complètes et précises.
  • Les équipes RH manquent de compétences quantitatives et d’un intérêt général pour les données et les chiffres. La profession RH n’a pas tendance à attirer des personnes ayant cette passion et ces compétences.
  • Une culture organisationnelle qui n’a jamais souligné l’importance de données RH de bonne qualité, peut-être parce qu’elles sont considérées comme des « données RH » par opposition aux « données commerciales ».

Bien sûr, ces thèmes sont souvent interconnectés. Par exemple, un manque d’investissement dans les systèmes peut affecter la capacité des RH et des managers à gérer efficacement les données. Inversement, la culture de l’organisation, le manque de compétences ou d’intérêt de l’équipe RH peuvent empêcher l’organisation de tirer profit d’un SIRH parfaitement adapté.

ÉTAPES POUR AMÉLIORER LA QUALITÉ DES DONNÉES ORGANISATIONNELLES

A un moment donné, toute organisation se retrouve dans une situation où elle n’a d’autre choix que d’améliorer la qualité de ses données organisationnelles. Cela peut prendre des années, voire des décennies, pour en arriver là, mais le jour viendra sûrement. Voici quelques suggestions pratiques pour ce jour-là :

  • Des organisations doivent choisir des systèmes RH qui sont intuitifs à utiliser et faciles à maintenir. Cela peut même impliquer de renoncer à certaines fonctionnalités souhaitées afin de garder les choses simples, ou de simplifier certains processus (cliquez ici pour voir le blog du premier trimestre 2022 sur ce thème). Certaines organisations ont très peu de logiciels RH et leurs équipes RH aimeraient une solution simple. D’autres organisations disposent de solutions très complexes (et coûteuses) qui, en réalité, n’aident pas suffisamment les RH et les responsables opérationnels dans leurs tâches quotidiennes.
  • Les organisations doivent soit utiliser une solution RH « à guichet unique » (il en existe de nombreuses), soit, si elles ont pris la décision stratégique d’utiliser des logiciels différents/spécialisés pour différents processus (par exemple, le recrutement, la performance, la formation, etc.), investir dans l’intégration de leurs systèmes RH afin qu’ils contiennent des données cohérentes et à jour. 
  • J’ai été impliqué dans des acquisitions et des fusions, ainsi que dans des fonctions RH héritées où j’ai été responsable d’unités commerciales après une fusion ou une acquisition. Si la consolidation des systèmes RH est sans aucun doute un travail difficile et lourd de tensions culturelles, elle est essentielle pour que les organisations puissent produire des données et des informations commerciales de qualité. La consolidation des systèmes ajoute également beaucoup de valeur lorsque l’exercice implique l’harmonisation des données des différentes organisations.
  • Heureusement, je constate que les organisations ont de plus en plus tendance à réaliser (peut-être après de nombreuses années d’opposition de la part des directeurs des ressources humaines) qu’un système financier ou un système de paie n’est pas la même chose qu’un SIRH. On ne peut pas attendre d’un système financier qu’il réponde à tous les besoins d’une organisation en matière de ressources humaines. De même, on ne peut attendre d’un SIRH qu’il réponde à tous les besoins d’une organisation en matière de finance et de comptabilité. Néanmoins, un équilibre judicieux doit être trouvé et il existe un nombre croissant de solutions logicielles RH conçues pour répondre aux besoins fondamentaux en matière de comptabilité et de finance.
  • En utilisant un SIRH qui inclut un module de paie ou en intégrant le SIRH au système de paie, vous augmentez immédiatement l’importance pour le SIRH de disposer de données complètes et précises. En effet, si le SIRH contient des données inexactes, il est probable qu’il en résultera des inexactitudes dans la paie (paiements, retenues d’impôt, sécurité sociale, déductions de pension, etc.) L’absence de données obligatoires peut même empêcher un employé d’être payé. Le fait de rendre la paie dépendante de la qualité des données dans le SIRH concentre l’attention des employés, des managers et des RH.
  • Les DRH doivent s’assurer que leur équipe RH est composée d’un bon mélange de professionnels ayant de solides compétences quantitatives et qualitatives, et un intérêt pour les chiffres et les données. Idéalement, tous les membres de l’équipe RH devraient posséder un bon ensemble de compétences polyvalentes, même s’ils préfèrent un rôle moins axé sur les données. Il n’est toutefois plus réaliste de penser qu’une équipe ou un service RH peut être très performant s’il est incapable de gérer des données et de travailler avec des chiffres. Vous devez bien recruter et faire comprendre qu’un niveau minimal de compétences en matière de données et de calcul est attendu de chaque membre de l’équipe RH.
  • Changer – ou faire évoluer – la culture d’une organisation est probablement le thème le plus difficile à aborder, et je n’ai certainement pas le temps ici de lui rendre justice. En substance, les dirigeants doivent faire comprendre que chacun est responsable de la qualité des données de l’organisation et s’assurer que des conséquences positives et négatives y sont associées. Par exemple, les RH ne peuvent pas disposer de bonnes données si les employés et les managers ne partagent pas les informations avec les RH en temps voulu. Si les RH ne reçoivent pas les données en temps voulu, il peut y avoir des causes sous-jacentes telles que des processus médiocres ou peu clairs, qui devront être corrigés. Les équipes RH doivent également être fières de l’exactitude de leurs données et des taux d’erreur très faibles sur les processus qui nécessitent des données, comme la paie.
COMMENT UN LOGICIEL DE RESSOURCES HUMAINES BIEN CONÇU PEUT VOUS AIDER

Nous avons essayé de concevoir PeopleWeek de manière à aider les organisations à disposer de données propres et complètes sur les employés (personnelles et professionnelles) et sur l’organisation. D’autres logiciels RH peuvent avoir des caractéristiques similaires. Même si votre organisation ne dispose pas d’un SIRH, certains des principes de conception utilisés par PeopleWeek vous aideront à mieux gérer les données dans une feuille de calcul Excel ou une base de données « bricolée ». Voici quelques exemples :

  • Utilisez des listes déroulantes plutôt que des champs de texte libre : Évitez les erreurs de saisie et la prolifération de valeurs de données inutiles, par exemple, les titres de poste, les types de contrat, les types d’absence, les centres de coûts, les noms de département, les éléments de rémunération (pour la paie). Un exemple classique est celui de l’exécution d’un rapport basé sur les titres de poste, mais 10 employés jouant plus ou moins le même rôle ont tous des titres de poste légèrement différents ;
  • Expliquez la signification des différents champs de données : La signification d’un champ n’est pas toujours évidente. Par exemple, les RH ne comprennent pas toujours la différence entre « date d’embauche initiale », « date d’embauche continue » et « date d’embauche ». Une simple explication dans l’interface utilisateur d’un système (ou dans une feuille de calcul) peut éliminer les erreurs ;
  • Utilisez un SIRH qui contient un module de paie* ou qui peut être facilement intégré à votre système de paie utilisé pour calculer les salaires et générer les fiches de paie ;
  • Contrôler qui peut créer de nouvelles valeurs dans le SIRH : dans de nombreuses organisations, les RH (et même les managers) sont libres de créer de nouvelles valeurs telles que les types de contrat, les raisons de départ, les lieux de travail, les noms de département, les centres de coûts, les titres de poste, les types de formation, les niveaux de grade, etc. En contrôlant qui dispose des droits d’administration du système pour ce faire, vous pouvez éliminer cette « pollution » des données. En contrôlant qui a les droits d’administrateur système, vous pouvez éliminer cette « pollution » des données. Combiné à l’utilisation de listes déroulantes, ce système est encore plus efficace ;
  • Coder les règles en dur dans le système : En créant des logiques ou des règles simples dans le système, vous pouvez éviter les erreurs humaines. Il peut s’agir, par exemple, de relier des départements à un centre de coûts prédéfini, de faire correspondre des types de rémunération à des valeurs monétaires prédéfinies, ou encore de faire en sorte que l’expiration d’un permis de travail déclenche une valu « données non valides » ;
  • Rappels générés par le système : Les notifications ou les alertes sont un excellent moyen de rappeler aux employés, à leurs responsables et aux RH de prendre des mesures spécifiques à temps, ce qui permet de maintenir les données à jour ;
  • Des flux de travail faciles : Les processus qui évitent les étapes inutiles (trop nombreuses) et vous guident à travers une tâche complexe (par exemple, le transfert d’un employé d’une entité à une autre), réduisent considérablement les taux d’erreur ;
  • Utilisez des sélecteurs de date : Un outil aussi simple qu’un sélecteur de date permet d’éviter les erreurs humaines dans la saisie des dates et la confusion entre les formats de date ;
  • Rendre les champs traduisibles pour faciliter l’établissement de rapports : Souvent, les systèmes et les tableurs sont incapables d’identifier que les données contiennent des valeurs répétées (les mêmes) mais dans des langues différentes. Si un système permet de traduire les valeurs en plusieurs langues, vous pouvez générer des rapports intelligents qui reconnaissent que deux valeurs qui semblent différentes sont en fait les mêmes (par exemple, « Male » et « Homme » ou « Marketing Director » et « Marketingleiter »).

*PeopleWeek dispose d’un module de gestion des données de paie qui est personnalisé en fonction des exigences de chaque pays en matière de paie.

QUALITÉ À L’ENTRÉE, QUALITÉ À LA SORTIE

Les données de qualité sont le point de départ – la base – des analyses, des mesures et des rapports à valeur ajoutée. C’est ce que toutes les organisations et leurs équipes RH devraient s’efforcer de faire, et font généralement. Cependant, cela peut sembler une réalité lointaine. Il ne fait aucun doute qu’il faut du temps pour passer de « rebuts à l’entrée, rebuts à la sortie » à « qualité à l’entrée, qualité à la sortie ». Néanmoins, je sais par expérience que c’est possible en s’attaquant aux racines de la mauvaise qualité des données d’une organisation et en utilisant un logiciel RH bien conçu pour faciliter la gestion des données.

Auteur : 

PAUL JON MARTIN
MANAGING DIRECTOR CHEZ PEOPLEWEEK SA

Date:
21.12.2022

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Les responsables RH doivent-ils avoir une stratégie informatique RH ?


Dans cet article, j’explore comment le rôle d’un responsable RH a évolué et qu’une stratégie informatique RH est désormais un « must have ». Au cours de la dernière décennie, il y a eu une abondance de littérature sur la façon dont le rôle d’un PDG a changé et sur le fait que comprendre la technologie et investir beaucoup de temps dans la prise de décision informatique de l’organisation est désormais une exigence clé. Je soutiens qu’il en va de même pour les responsables RH et qu’une stratégie informatique RH est le lien entre les opérations RH (efficaces) et la culture (souhaitée) de l’organisation. Vers la fin de l’article, j’examine certaines des raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de stratégie informatique RH et je partage quelques idées pour surmonter les obstacles.

LE RÔLE TRADITIONNEL D’UN LEADER RH
Au cours de mes plus de 20 ans dans les ressources humaines, et maintenant en tant que responsable technique des ressources humaines, j’ai observé que les responsables des ressources humaines (généralement les directeurs des ressources humaines) appartenaient généralement à l’une des deux catégories suivantes :

  • Expert technique – Très bien informé des processus RH, des opérations et, peut-être, du droit / des politiques du travail.
  • Partenaire commercial – Conseiller et coach de confiance d’une équipe de direction d’entreprise, solide connaissance de l’entreprise et, probablement, axé sur la culture, la stratégie et la transformation.

Dans de nombreuses grandes organisations, la fonction RH a été organisée autour des concepts de départements spécialisés RH (centres d’expertise, opérations RH, services partagés RH) et de partenaires commerciaux internes en contact avec les clients. Ce modèle s’est répandu entre le milieu et la fin des années 1990 et est associé à Dave Ulrich, le penseur de la gestion et des RH.

J’ai beaucoup appris en travaillant avec des experts techniques et j’ai respecté leur concentration sur la prestation d’activités RH essentielles telles que l’administration RH, la paie et des processus tels que la rémunération et les évaluations de performance. Cependant, ils n’étaient souvent pas très inspirants et ajoutaient une valeur commerciale limitée à leurs entreprises.

J’ai moins appris en travaillant avec des partenaires commerciaux, en partie parce que leur travail avec leurs équipes de direction était moins visible. Néanmoins, ils ont eu un impact organisationnel significatif et ont souvent été une source d’inspiration. D’un autre côté, il pouvait être frustrant de travailler avec eux car ils étaient souvent trop éloignés des réalités opérationnelles et manquaient de profondeur technique (en effet, dans certaines organisations, les partenaires commerciaux peuvent ne pas avoir de formation en RH).

Au cours de ma carrière dans les RH, je n’ai pas travaillé avec de nombreux « All-Rounders », c’est-à-dire des responsables RH qui combinent à la fois une solide expertise technique et des capacités de partenariat commercial. Ils étaient très impressionnants au même titre qu’un polyvalent dans n’importe quel sport d’équipe. Ils étaient également très appréciés et respectés par leurs collègues, les équipes de direction des entreprises et les PDG.

LE RÔLE MODERNE D’UN LEADER RH
Dans le monde d’aujourd’hui, être un expert technique ou un partenaire commercial est trop unidimensionnel. Les organisations ont besoin de leaders RH polyvalents et capables de les aider à relever deux défis essentiels au succès : l’efficacité opérationnelle et la culture organisationnelle.

Efficacité opérationnelle

À l’ère de la numérisation rapide, de la concurrence accrue et de la réduction des marges (aggravée par l’inflation et, sur certains marchés, la récession), les processus opérationnels des organisations doivent être très efficaces, robustes (évolutifs, fiables) et à l’épreuve de la continuité des activités (par exemple, prêts en cas de pandémie).

En tant que directeur des ressources humaines, j’ai passé beaucoup de temps à travailler avec des collègues sur des initiatives visant à améliorer l’efficacité opérationnelle des entreprises (ou des divisions au sein des entreprises). Ces initiatives comprenaient l’analyse et l’étalonnage des niveaux d’efficacité existants et l’identification des opportunités. L’une des choses que j’ai apprises très rapidement, c’est que mon propre service RH devait être géré de manière très efficace avant que je puisse espérer que les supérieurs hiérarchiques s’associent à moi pour améliorer l’efficacité de leurs propres services. Sinon, je manquais simplement de crédibilité.

En tant que tels, les responsables RH doivent s’assurer que les RH sont gérées efficacement et (ensuite) travailler avec leurs pairs pour maximiser l’efficacité des autres départements.

La culture organisationnelle

Les responsables RH ont un rôle important à jouer dans la définition de la culture d’une organisation, ainsi que les valeurs et les comportements attendus des employés pour maintenir et promouvoir cette culture. La culture doit être une force positive qui unit et dynamise un groupe diversifié d’employés. En fin de compte, c’est un moteur de la performance et du succès de l’organisation.

Maintenir une culture organisationnelle est de plus en plus difficile car les organisations existent au sein des sociétés et nombre de nos sociétés sont de plus en plus polarisées. Des exemples de polarisation incluent « droite » contre « gauche », faits contre fausses nouvelles, progressistes sociaux contre réactionnaires, écolo engagé contre écolavé, droit (pour une femme) de choisir contre droit à la vie, travail différent/ les attentes de vie des générations Z, Y et X, et les internationalistes contre les nationalistes. Un défi supplémentaire auquel de nombreuses organisations sont confrontées est le maintien de leur culture de bureau à une époque de travail à distance accru.

UNE STRATÉGIE RH INTÉGRÉE
Les responsables RH modernes doivent combiner efficacité opérationnelle et culture organisationnelle dans une stratégie RH intégrée. Une condition préalable à toute stratégie est de savoir quels sont les résultats souhaités. Une liste ciblée d’interventions ou d’activités peut alors être conçue pour produire ces résultats. Une stratégie RH consiste généralement à aligner les processus opérationnels RH sur la culture, les valeurs et les comportements souhaités. Par exemple:

  • Le processus de recrutement doit identifier les candidats possédant les compétences techniques requises ET l’adéquation culturelle ;
  • La gestion de la performance doit inclure une évaluation de la prestation des employés (résultats) ET des comportements démontrés ;
  • La rémunération doit récompenser ce qui a été livré ET comment ;
  • Les promotions doivent être accordées aux employés qui ont constamment démontré de solides performances ET un alignement sur les valeurs de l’organisation ; et
  • L’identification des talents et la planification de la relève doivent se concentrer sur la performance, le potentiel ET les comportements.

LA TECHNOLOGIE PERMET L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ET L’ALIGNEMENT CULTUREL
La technologie est un moyen pour atteindre une fin, pas une fin en soi. Elle doit permettre à une organisation d’améliorer son efficacité opérationnelle et, dans le cas des ressources humaines, de promouvoir la culture souhaitée.

Le recrutement, la gestion des performances, la rémunération, la gestion des talents et de nombreux autres processus de gestion des personnes peuvent être «activés» par un logiciel intelligent. « Activé » signifie rendu plus efficace et conçu pour fournir les comportements/la culture souhaités. Pour cette raison, les responsables RH doivent avoir une stratégie informatique. C’est un levier essentiel pour piloter l’efficacité des processus RH et renforcer ou transformer la culture organisationnelle.

OBSTACLES À AVOIR UNE STRATÉGIE INFORMATIQUE RH
Il existe un certain nombre de raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de feuille de route informatique RH :

  • La réticence des responsables RH à demander un budget informatique car ils pensent qu’il sera refusé ;
  • Lié à ce qui précède, une perception que l’investissement sera très coûteux ;
  • Les responsables des ressources humaines adoptent une approche fragmentaire pour identifier les besoins (cela se traduit souvent par des organisations ayant un patchwork de logiciels coûteux et maladroit pour différents processus) ; et
  • Crainte que la nouvelle informatique n’entraîne une gestion importante du changement que ni les RH ni la ligne n’ont le temps de gérer.

SURMONTER LES OBSTACLES
Les organisations qui disposent d’une feuille de route informatique RH surmontent ces obstacles. Leurs responsables RH ont généralement abordé les points suivants :

  • Articulation de l’analyse de rentabilisation – en mots et en chiffres – pour investir dans la technologie RH. Une telle analyse de rentabilisation met en évidence les lacunes existantes telles que l’inefficacité, les problèmes de qualité et de contrôle, et leur attribue une valeur monétaire ;
  • Adopter une approche holistique des besoins en logiciels RH de l’organisation, en se concentrant sur l’expérience utilisateur globale (pour les employés, les managers et les RH) et le coût total de possession (« TCO » en langage informatique) des différentes solutions ;
  • Fait le lien entre le logiciel RH et la culture, et comment les nouveaux investissements informatiques RH permettront ou renforceront la culture souhaitée par l’organisation ; et
  • A démontré que le changement peut être géré de manière responsable, est nécessaire et sain.

COMMENCER
Si vous êtes un responsable RH sans stratégie informatique RH, je vous encourage à en développer une. Se lancer n’est pas facile et l’environnement macro-économique actuel peut rendre décourageant de demander au PDG ou au conseil d’administration d’investir dans un logiciel RH. En revanche, une stratégie peut être mise en œuvre sur plusieurs années si nécessaire et un business plan bien construit doit démontrer que le retour sur investissement (ROI) est relativement court. L’investissement financier peut également être inférieur à ce à quoi vous vous attendiez.

PeopleWeek travaille avec des organisations pour aider à développer de telles analyses de rentabilisation et des feuilles de route de mise en œuvre qui sont alignées sur leurs réalités opérationnelles et financières. D’autres fournisseurs de logiciels RH peuvent faire de même. Les conversations exploratoires sont gratuites et peuvent vous aider à faire les premiers pas dans l’élaboration d’une stratégie informatique RH.

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Un logiciel RH peut-il être conçu pour minimiser son empreinte environnementale ?

Quand je pense à l’impact de la technologie sur l’environnement, la première chose qui me vient à l’esprit est la

Lorsque je pense à l’impact de la technologie sur l’environnement, la première chose qui me vient à l’esprit est l’énergie utilisée pour alimenter et refroidir les centres de données. C’est dans ces centres de données – généralement des bâtiments tentaculaires et de haute sécurité qui regorgent de serveurs, de câblage et de racks – que le code logiciel et les données client sont stockés. Si les éditeurs de logiciels disposent d’un centre de données de secours et sauvegardent régulièrement les données des clients, la consommation de ressources matérielles est encore plus élevée. Ce sont des réalités que nous acceptons, un peu comme le fait que très peu de personnes éteignent leurs appareils électriques chez eux plutôt que de les laisser en mode veille (même si on sait que cela consomme – en fait, gaspille – de l’électricité).

Il y a quelques années, l’équipe dirigeante de PeopleWeek s’est demandé ce que PeopleWeek pouvait faire pour limiter notre impact sur l’environnement. Nous avons déjà hébergé nos données dans un centre de données écoénergétique de classe mondiale. Que pourrions-nous faire d’autre ? Nous voyageons rarement comme la plupart des réunions avec les clients et nous nous tenons par vidéoconférence. Il est également rare que les membres de l’équipe se déplacent pour des réunions. Les bureaux sont sans papier. Nous n’utilisons pas de plastique jetable au bureau. Bref, notre empreinte environnementale était relativement faible et en tant que start-up nous n’avions même pas beaucoup de clients et leurs données à héberger. Cependant, nous savions qu’avec le temps, nous acquerrions beaucoup de clients et leurs précieuses données.

MINIMISER LE STOCKAGE DES DONNÉES MAIS PAS L’EXPÉRIENCE UTILISATEUR
Dans cet esprit, PeopleWeek a décidé en 2020 que tous les modules et nouvelles fonctionnalités seraient conçus pour éviter le stockage inutile de données par nos clients – et la consommation de CPU et de RAM. Cette philosophie a d’abord été mise en pratique avec la conception de notre module de recrutement. Nous avons décidé qu’il ne serait possible pour les candidats de télécharger qu’un seul document avec leur candidature, c’est-à-dire leur CV. Le système permettrait aux candidats d’écrire une lettre de motivation/de motivation directement dans l’interface utilisateur (si le client souhaite cette fonctionnalité), mais ils ne pourraient pas télécharger de lettre de motivation, de certificats d’études, de références d’emploi, d’échantillons de travail, etc.

Nous avons reçu une réaction mitigée. La plupart des organisations ont déclaré qu’elles n’avaient pas besoin des pièces justificatives jusqu’à ce qu’elles prennent une décision finale d’embauche ou aient identifié leurs 2 ou 3 meilleurs candidats. À ce stade, ils pourraient consulter les documents justificatifs, même s’ils n’en auraient probablement besoin que dans le cadre du processus d’intégration (à l’aide du module d’intégration de PeopleWeek). D’autres organisations ont été très surprises que les candidats ne puissent pas soumettre autant de documents qu’ils le souhaitent. « Ce n’est pas comme ça que nous avons l’habitude de travailler » était la réponse typique.

Lorsque j’ai demandé aux organisations peu enthousiastes combien de pièces justificatives des candidats elles examinaient généralement avant de prendre une décision d’embauche (par opposition à dans le cadre du processus d’intégration), elles ont toutes répondu que c’était rare à moins qu’elles ne reçoivent qu’un peu de demandes d’emploi. Cela m’a amené à me demander pourquoi leur réponse initiale à cet aspect de la conception du module de recrutement de PeopleWeek n’était pas à leur goût. Il y a quelques thèmes :

  • Gêne des professionnels des RH pour s’adapter à une nouvelle façon de travailler ;
  • Nervosité face à la réaction de certains managers (personnellement, je ne voyais pas beaucoup de managers passer du temps à revoir les pièces justificatives) ; et
  • Crainte que les candidats puissent se sentir privés de la possibilité de fournir plus d’informations sur eux-mêmes.

Cependant, la principale raison de l’objection initiale était qu’ils n’avaient pas vraiment pensé à la consommation de données et à l’impact environnemental associés au fait de donner aux candidats la possibilité de télécharger plusieurs documents. Une fois, je leur ai fait remarquer que si 100 personnes postulaient pour un emploi et qu’elles soumettaient chacune en moyenne 15 pages, cela représenterait 1 500 pages. Si les candidatures sont conservées pendant 24 mois – avant d’être anonymisées et toutes les pièces jointes supprimées – cela constitue une quantité importante de données. De plus, PeopleWeek effectue une sauvegarde quotidienne des données des clients, ce qui signifie que vous devez doubler le stockage des données. Imaginez maintenant que l’organisation ait 30 offres d’emploi par an, ce qui représente 45 000 pages. Et 100 offres d’emploi représentent 150 000 pages ou 300 000 une fois sauvegardées. Imaginez maintenant qu’un fournisseur de logiciels comme PeopleWeek ait des centaines ou des milliers de clients (comme nous espérons en avoir un jour), ce qui constitue une sacrée quantité de stockage de données. C’est peut-être bien si l’hébergement de tous ces documents ajoute de la valeur opérationnelle mais, comme je l’ai vu dans mes conversations avec des professionnels des RH, ils les lisent rarement, sauf pour les candidats sélectionnés pour l’embauche.

CE PRINCIPE PEUT-IL S’APPLIQUER À D’AUTRES CARACTÉRISTIQUES DE CONCEPTION D’UN LOGICIEL RH ?
Un module de recrutement n’est qu’un exemple de la manière dont une conception respectueuse de l’environnement peut minimiser l’impact environnemental d’un logiciel. Le principe peut s’appliquer à d’autres fonctionnalités d’un logiciel RH. Voici quelques idées simples que PeopleWeek a mises en place ou est en train de mettre en place :

  • Appliquer un plafond à la taille des pièces jointes pouvant être téléchargées ;
  • Appliquer un plafond et compresser les photos qui peuvent être téléchargées (PeopleWeek est très photo car nous sommes également une plateforme de collaboration pour partager des nouvelles et créer des événements) ;
  • Construire un ensemble de rapports de base pour tous les clients pour chaque module afin qu’ils n’aient pas besoin de créer des dizaines ou des centaines de rapports générés automatiquement mais que personne ne les examine réellement;
  • Remplacer une fiche de paie mise à jour plutôt que de l’ajouter ;
  • Placer un plafond sur le nombre de candidats lorsqu’un poste est affiché, auquel cas l’offre d’emploi est automatiquement dépubliée (mais peut être republiée plus tard si nécessaire) ;
  • Anonymiser les candidatures, ce qui nécessite également la suppression permanente de tous les documents téléchargés (il s’agit également d’une fonctionnalité requise pour de bonnes pratiques de confidentialité des données) ; et
  • Transférer les documents d’intégration du module d’intégration vers le profil de l’employé du nouvel employé, les stockant ainsi à un seul endroit.

MONTRER L’EXEMPLE
Chez PeopleWeek, nous pensons que nous devons faire preuve de leadership sur ce sujet, même si certaines organisations décident finalement de ne pas acheter notre logiciel car, par exemple, elles souhaitent que les candidats puissent télécharger 3 ou 4 documents ou autant de pages qu’ils le souhaitent. aimer. Bien sûr, nous devons emmener nos clients avec nous dans le voyage et nous ne pouvons le faire que si l’expérience utilisateur est positive malgré certaines caractéristiques respectueuses de l’environnement. Cependant, nous devons également investir du temps pour aider à sensibiliser les clients potentiels et les clients existants. D’après notre expérience, peut-être après réflexion, les organisations comprennent généralement la philosophie de PeopleWeek et l’adoptent. Ils réalisent aussi rapidement que cela n’implique que des modifications mineures des méthodes de travail existantes, que l’expérience utilisateur globale est positive et que les opérations commerciales ne sont pas affectées.

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Logiciel RH : prêt à l’emploi ou sur mesure ?

Choisir la bonne plate-forme logicielle RH est un défi. Premièrement, les organisations doivent prendre la décision stratégique d’acheter ou non.

Choisir la bonne plate-forme logicielle RH est un défi. Tout d’abord, les organisations doivent prendre la décision stratégique d’acheter une solution « à guichet unique », une variété de solutions autonomes pour différentes activités ou un système HCM de base avec des intégrations à des logiciels spécialisés (par exemple, recrutement, apprentissage, talents, etc.). La tendance pour les organisations de toutes tailles est de mettre en place des solutions à guichet unique. Deuxièmement, une fois la décision stratégique prise, il existe de nombreuses solutions logicielles RH parmi lesquelles choisir et d’autres critères importants tels que la sécurité informatique, le support client et la tarification.

La plupart des logiciels RH sont soit hautement personnalisables (sur mesure), soit prêts à l’emploi (prêts à l’emploi). Néanmoins, lors de la sélection ou de la mise en œuvre d’un logiciel, les entreprises – petites, moyennes et grandes – ont tendance à s’attendre à ce que la nouvelle solution fournisse un contenu et des processus identiques, ou du moins très similaires, à leurs méthodes de travail existantes. Bien que l’importance accordée à provoquer le moins de changements internes possible soit bien intentionnée, les inconvénients à long terme sont souvent négligés.

Plus important encore, les responsables commerciaux et RH doivent se rappeler que dans un monde de plus en plus concurrentiel, vos processus de middle et back office doivent avant tout être efficaces en termes de coût, de qualité et de rapidité.

Dans le cas des processus RH, ils sont certainement importants dans la promotion de la culture d’une organisation. Cependant, les processus sur mesure – qui nécessitent des solutions logicielles sur mesure – sont très peu susceptibles d’être un facteur de différenciation dans le succès d’une organisation et la culture est principalement façonnée par les humains, pas par la technologie.

Dans cet article, je vais partager mes réflexions sur les points suivants :

  • Pourquoi les organisations veulent maintenir les processus existants
  • Pourquoi rechercher le statu quo n’est pas toujours une bonne idée
  • Pourquoi il est difficile de sélectionner une plateforme RH
  • Comment la technologie peut aider
  • Si les organisations doivent s’adapter ou personnaliser

POURQUOI LES ORGANISATIONS SOUHAITENT MAINTENIR LES PROCESSUS EXISTANTS
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les organisations veulent que les logiciels « se plient » à leurs méthodes de travail existantes et le principal moteur est généralement de minimiser la gestion du changement.

Dans le cas d’un logiciel RH, le service RH (ou du moins les décideurs RH), ont souvent peur d’obliger les collaborateurs ou les managers à modifier leurs processus existants, par exemple leur manière propre à l’entreprise de gérer les entretiens d’évaluation, le recrutement, les feuilles de temps ou les dépenses. Ils peuvent également être réticents à introduire des changements qui ont un impact en aval sur d’autres départements, par exemple, la comptabilité, les finances et l’informatique.

Il arrive également souvent que les RH soient l’un des départements les moins bien dotés en ressources, avec une charge de travail importante et une faible capacité à assumer une gestion supplémentaire du changement. Malheureusement, de nombreuses équipes RH sont également mal équipées pour gérer le changement car elles manquent d’expérience et de compétences, ou sont perçues comme une fonction administrative, de sorte qu’elles ont une capacité limitée à influencer les chefs d’entreprise et à conduire le changement.

POURQUOI RECHERCHER LE STATU QUO N’EST PAS TOUJOURS UNE BONNE IDÉE
D’après notre expérience, prendre des décisions logicielles avec l’impératif de maintenir les processus existants est souvent erroné pour 3 raisons principales :

  1. Les processus personnalisés existants sont souvent inefficaces et/ou ajoutent peu de valeur commerciale. De plus, il y a généralement eu très peu (ou peut-être pas) de discussions internes sur l’efficacité des processus existants ou sur l’examen d’approches alternatives ;
  2. Les coûts de mise en œuvre supplémentaires associés à la construction de solutions informatiques sur mesure peuvent être disproportionnés par rapport à la valeur ajoutée qu’elles apportent ; et
  3. Les solutions informatiques sur mesure ont tendance à être beaucoup plus coûteuses à entretenir, ce qui entraîne une augmentation des frais généraux des systèmes (coûts d’exploitation internes ou frais de licence système).

Bien sûr, si une organisation dispose d’un budget important pour mettre en œuvre et exécuter des processus RH personnalisés, les points 2 et 3 seront moins préoccupants.

Cependant, la réalité est que la plupart des organisations opèrent dans des environnements sensibles aux coûts. Même dans les bons moments, vous devez vous préparer aux moments difficiles, la concurrence exerce une pression continue sur les marges et les organisations à but non lucratif dépendent généralement de financements externes imprévisibles. Les conditions macroéconomiques actuelles suggèrent qu’il y aura plus de pression sur les bénéfices au cours des prochaines années, par ex. l’inflation, les pénuries de matières premières, les perturbations de la chaîne d’approvisionnement et la volatilité des taux de change. La guerre en Ukraine vient maintenant aggraver ces défis.

POURQUOI EST-IL DIFFICILE DE CHOISIR UNE PLATEFORME RH
PeopleWeek s’adresse à des organisations de nombreux secteurs, de tailles variées (chiffre d’affaires et employés), et présentes dans de nombreux pays. Nous voyons régulièrement des directeurs RH et d’autres décideurs aux prises avec les solutions logicielles RH disponibles sur le marché. Il y a 2 raisons principales à ce défi :

  • Les solutions hautement personnalisables sont trop chères (et nécessitent de longs délais de mise en œuvre et des ressources internes) ; et
  • Les solutions prêtes à l’emploi offrent des possibilités de personnalisation et des fonctionnalités limitées.
    Ces deux points sont souvent aggravés par un manque de pragmatisme quant à l’adaptation – et non à la modification complète – des méthodes de travail actuelles pour utiliser les solutions logicielles existantes.

COMMENT LA TECHNOLOGIE PEUT AIDER
Les éditeurs de logiciels doivent accepter ces réalités et proposer à leurs clients des solutions pratiques. La réponse n’est pas de « forcer » les clients à travailler dans des limites technologiques étroites ou de facturer des frais élevés pour développer des solutions uniques qui sont ensuite, généralement, payées par le premier client et revendues avec des marges bénéficiaires très élevées à d’autres clients. Cette approche n’est ni pérenne pour le client ni pour l’architecture des systèmes qui devient trop complexe.

PeopleWeek a été conçu avec l’ambition d’offrir le meilleur des deux mondes en étant une solution prête à l’emploi qui permet également une quantité importante de personnalisation. De plus, les personnalisations doivent être abordables et la seule façon d’y parvenir est d’intégrer les fonctionnalités personnalisables dans la conception du système de base et de les rendre configurables par le client lui-même sans aucune compétence informatique nécessaire. C’est la raison d’être de PeopleWeek.

ADAPTEZ OU PERSONNALISEZ : QU’EST-CE QUE L’ESSENTIEL ?
Je me rappelle régulièrement les principaux moteurs de la performance commerciale décrits par Ram Charan dans son best-seller « Ce que le CEO veut que vous sachiez »: Cash, Margin, Velocity, Growth, and Customers

Alors que des processus RH efficaces sont clairement importants pour les organisations, les professionnels des RH et les chefs d’entreprise ne doivent pas perdre de vue le fait que des approches trop personnalisées sont peu susceptibles de faire une différence fondamentale sur la performance globale. De plus, la culture organisationnelle est guidée par les personnes et le leadership, et non par les processus et la technologie.

A ce titre, et compte tenu des surcoûts induits par des solutions logicielles trop personnalisées, le conseil de PeopleWeek est le suivant :.

  • Questionnez l’efficacité des processus existants de votre organisation ;
  • Sélectionnez un logiciel facilement et suffisamment personnalisable pour répondre aux besoins de votre organisation avec peu ou pas de coûts supplémentaires ;
  • Personnalisez avec un état d’esprit pragmatique, en vous rappelant que la technologie est un moyen pour parvenir à une fin et non une fin en soi ; et
  • À moins que la personnalisation n’augmente véritablement l’efficacité ou que vous ayez beaucoup d’argent (à gaspiller), ne personnalisez pas.

Ces principes ont un sens commercial et opérationnel, même s’il peut être difficile d’accepter la nécessité de s’adapter. D’un autre côté, « si rien ne changeait, il n’y aurait pas de papillons ».

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Gestion de la performance et technologie : des solutions modernes pour des défis séculaires

La valeur ajoutée de la gestion de la performance est connue depuis des années. Pourtant, de nombreuses organisations n’ont pas de processus d’évaluation des performances

La valeur ajoutée de la gestion de la performance est connue depuis des années. Pourtant, de nombreuses organisations n’ont pas de processus d’évaluation des performances ou ont du mal à le mener à bien. Pourquoi est-ce?

Dans ce court article, nous abordons les sujets suivants :

  • Les nombreux avantages de la gestion de la performance
  • Différentes approches de la gestion de la performance
  • Défis typiques
  • Le rôle de la technologie
  • Comment pouvons-nous vous aider

LES NOMBREUX AVANTAGES DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE
Mener des évaluations de performance de manière efficace peut avoir des résultats globaux positifs.

Il est bien entendu que l’établissement d’attentes claires pour les employés et l’alignement des priorités individuelles sur celles de l’équipe, du service et de l’organisation au sens large constituent un élément fondamental de la haute performance.

Il existe d’autres avantages bien connus d’une gestion efficace du rendement des employés. Par exemple, cela peut contribuer à l’engagement des employés, à un environnement de travail positif et à des liens plus solides entre la direction et les employés. En fin de compte, toutes ces choses conduisent à une meilleure performance organisationnelle, comme la rentabilité, la satisfaction client, la productivité, etc. Cela a été bien documenté dans de nombreuses études.

DIFFÉRENTES APPROCHES DE LA GESTION DE LA PERFORMANCE
Comme on pouvait s’y attendre, les organisations ont des pratiques de gestion de la performance différentes, souvent liées à des facteurs tels que la culture d’entreprise, les normes spécifiques à l’industrie, les pratiques historiques, les exigences légales, le type d’emploi, etc. Par exemple, il peut y avoir des différences significatives dans :

La fréquence des évaluations de performance

  • Échelles d’évaluation des performances (ou même pas d’échelles d’évaluation)
  • Intégrer (ou non) un feedback à 180 ou 360 degrés
  • Inclure (ou non) les auto-évaluations des employés
  • Fournir une rétroaction continue plutôt que d’effectuer des examens plus formels à des moments fixes (par exemple, en milieu d’année et en fin d’année)
  • L’accent mis sur les objectifs commerciaux / opérationnels et les objectifs de développement individuels
  • Évaluation des compétences
  • Poser des questions liées à l’environnement de travail
  • Proposer des questions liées à la conformité pour les organisations des secteurs plus réglementés.

DÉFIS TYPIQUES
Les employés, les managers et les professionnels des RH peuvent reconnaître certains des défis suivants associés à la gestion de la performance, quel que soit le profil de l’organisation (secteur, pays, maturité, taille, etc.) :

  • Manque d’alignement entre les objectifs stratégiques de l’organisation et ceux des employés
  • Une inadéquation entre la conception du processus de gestion de la performance et la culture souhaitée de l’organisation
  • Les plaintes des employés et des gestionnaires selon lesquelles ils n’ont pas le temps de terminer les processus, en particulier à l’année se terminent lorsqu’on peut leur demander de faire le bilan de l’année en cours et de fixer des objectifs et des plans de développement individuels pour l’année suivante
  • Trop de temps passé à courir après les employés et les managers pour terminer chaque étape du processus (par exemple, fixer des objectifs, rédiger les avis et avoir une discussion en tête-à-tête), où les équipes RH finissent par devenir un « exécuteur »
  • Mauvaise qualité des commentaires écrits , par exemple. inexistant, trop vague ou trop long Manque de cohérence sur les notations (c’est-à-dire les attentes de performance) entre les managers
  • Manque de cohérence entre les notes sur les objectifs individuels et la note globale
  • Le risque que le processus devienne un exercice de case à cocher et que les conversations en tête-à-tête ne se produisent pas ou soient de mauvaise qualité
  • Achèvement de chaque étape du processus des semaines ou des mois après le délai d’origine, ce qui signifie qu’il n’est plus synchronisé avec le cycle de performance de l’entreprise et même avec les décisions de rémunération
  • Permettre le processus d’examen dans différentes langues pour les employés de différents pays qui peuvent ne pas être à l’aise dans la langue principale de l’organisation
  • Le travail à distance / Covid a rendu certains de ces défis encore plus grands (en particulier les discussions en tête-à-tête et les commentaires continus).

LE RÔLE DE LA TECHNOLOGIE
La technologie, c’est-à-dire les logiciels RH et les outils de collaboration, peut aider à résoudre bon nombre de ces défis. Voici quelques exemples:

  • Digitaliser le processus de gestion de la performance actuel ou souhaité, dans le respect de l’approche culturelle ou historique de chaque organisation
  • Fournir une flexibilité dans les attributs à inclure dans l’examen des objectifs, l’échelle de notation préférée et la conception de leurs propres formulaires d’évaluation
  • Combiner ou séparer le calendrier des objectifs, le développement individuel et les évaluations
  • Rendre obligatoire la réalisation de la partie individuelle du processus d’examen
  • Donner aux managers la possibilité de programmer l’examen individuel avec les membres de leur équipe en même temps qu’ils lancent le processus d’auto-évaluation
  • Affichage des objectifs stratégiques de l’organisation dans une interface utilisateur de définition d’objectifs
  • Permettre la possibilité de rendre obligatoire la rédaction des commentaires et de limiter la longueur des commentaires (nombre de caractères limité)
  • Créer des rapports détaillés pour le service des ressources humaines sur les statistiques d’achèvement et les résultats
  • Offrir une totale adaptabilité sur le timing des revues de performance, y compris au sein d’une même organisation
  • Fournir aux organisations et à leurs employés une interface utilisateur et des formulaires multilingues

COMMENT NOUS POUVONS AIDER
En tant que praticiens des RH et technologues, l’équipe de PeopleWeek possède une expérience significative en gestion de la performance et une connaissance approfondie des pratiques du marché. Nous avons utilisé cette expertise pour développer une technologie qui répond aux réalités pratiques des employés, des gestionnaires et des RH.

Notre suite d’outils convient aussi bien aux moyennes qu’aux grandes organisations et offre une grande flexibilité dans la conception des processus de gestion de la performance. Cela permet à nos clients d’avoir des solutions sur mesure sans avoir à payer des coûts de développement personnalisés ou des frais de licence élevés.

Il existe des solutions modernes pour des défis anciens.

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