L’intelligenza artificiale è il “sapore del giorno”. Siamo soggetti a previsioni sul suo impatto futuro – negativo e positivo – su tutti gli aspetti della vita. Le organizzazioni utilizzano l’IA-washing per gonfiare artificialmente il prezzo delle loro azioni o l’attrattiva per gli investitori (“Inflazione Artificiale”, un diverso tipo di “IA”). Il mondo è impazzito per l’intelligenza artificiale.

Per questi motivi, negli ultimi mesi sono stato riluttante a scrivere sull’intelligenza artificiale. Tuttavia, come molti di voi, rifletto sul futuro mondo abilitato all’intelligenza artificiale. Ad esempio, penso a come PeopleWeek potrebbe o dovrebbe integrare le capacità di intelligenza artificiale nella nostra tecnologia e a come le pratiche di gestione delle persone potrebbero evolversi utilizzando l’intelligenza artificiale. D’altro canto, mi sento riportato rapidamente con i piedi per terra quando penso a quante organizzazioni di medie e grandi dimensioni non forniscono nemmeno ai propri dipendenti, manager e risorse umane la tecnologia HR di base, per non parlare dell’intelligenza artificiale.

In questo articolo considero l’applicazione dell’intelligenza artificiale nelle risorse umane – distinta dall’implementazione di strumenti di intelligenza artificiale nel ruolo di un dipendente – in termini di potenziale impatto sulla funzione HR e sui dipendenti. Io sostengo che, sebbene l’intelligenza artificiale possa offrire molti vantaggi per le risorse umane, i dipendenti si avvicineranno alla sua adozione con scetticismo, abbracciando gli strumenti di intelligenza artificiale nelle risorse umane solo se migliorano la loro esperienza lavorativa complessiva.

Benefici per la Funzione Risorse Umane

L’area delle risorse umane in cui l’intelligenza artificiale (e il machine learning) è stata maggiormente utilizzata finora è il reclutamento. I sostenitori degli strumenti di reclutamento basati sull’intelligenza artificiale sostengono che ciò favorisce uno screening e una selezione più accurati e oggettivi, nonché un’esperienza del candidato più rapida e coinvolgente. I critici sottolineano i potenziali rischi per la privacy dei dati ed esprimono preoccupazione per la possibilità che un sistema di intelligenza artificiale venga addestrato sui dati di reclutamento passati, il che potrebbe perpetuare involontariamente pregiudizi, portando a risultati ingiusti e discriminatori per i candidati a posti di lavoro con dati demografici specifici.

Tuttavia, ci sono molti altri potenziali usi dell’intelligenza artificiale che renderebbero il lavoro dei team delle risorse umane più efficiente e divertente. Ecco tre esempi con diversi gradi di complessità:

Bassa complessità

Le descrizioni del lavoro sono uno strumento fondamentale per tantissime attività delle risorse umane, tra cui reclutamento, gestione delle prestazioni, pianificazione della forza lavoro, benchmarking retributivo, pianificazione della carriera e gestione dei talenti. Tuttavia, secondo la mia esperienza, la maggior parte dei dipendenti non dispone di una descrizione aggiornata del lavoro perché farlo correttamente richiede troppo tempo alle risorse umane e ai manager. Con solo poche informazioni di base, uno strumento come Chat GPT può scrivere rapidamente una descrizione del lavoro che può corrispondere al 70% circa e può quindi essere personalizzata e finalizzata con uno sforzo relativamente minimo.

Complessità media

Il benchmarking del lavoro e delle retribuzioni richiede set di dati molto grandi. In particolare, il compito di abbinare lavori simili tra aree geografiche e settori rilevanti è doloroso. Temevo il processo annuale di preparazione dei dati con i fornitori di sondaggi. Purtroppo, per prendere decisioni informate è stato dedicato almeno il doppio del tempo alla preparazione dei dati rispetto all’analisi dei dati dei risultati. L’intelligenza artificiale potrebbe sicuramente alleviare gran parte del dolore di questa importante attività e liberare tempo per le risorse umane per analisi e raccomandazioni informate.

Elevata complessità

L’intelligenza artificiale potrebbe favorire la capacità predittiva delle risorse umane. Oggi, le risorse umane tendono ad essere reattive piuttosto che predittive. Ad esempio, le risorse umane intervengono perché c’è un posto vacante, un problema di prestazioni, un problema comportamentale, una dimissione, ecc. Con il giusto set di dati e algoritmi, l’intelligenza artificiale potrebbe aiutare le organizzazioni a identificare modelli che portano alla necessità di interventi reattivi delle risorse umane e mitigarli o evitarli del tutto. Ad esempio, immagina se le risorse umane avessero accesso a dati che indicano che un determinato dipendente – e per di più molto apprezzato – è suscettibile di un burnout a breve termine. Questa “previsione” potrebbe essere derivata dall’analisi dei dati del dipendente insieme a un set di dati storici completo che comprende individui – sia interni che esterni all’organizzazione – che hanno precedentemente sperimentato il burnout. I fattori considerati possono includere età, sesso, situazione familiare, stato civile, livello di reddito, codice postale, valutazioni delle prestazioni, modelli di ferie e assenteismo.

Benefici per i dipendenti

I vantaggi dell’intelligenza artificiale per le risorse umane andrebbero indirettamente a vantaggio anche dei dipendenti. Tuttavia, dubito che qualcuno degli esempi sopra riportati possa interessarli particolarmente e le risorse umane predittive potrebbero sollevare preoccupazioni sull’uso dei dati personali anche se potrebbero impedire al dipendente di talento di andare in burnout.

Sappiamo che alcuni settori stanno già perdendo posti di lavoro a causa degli incrementi di produttività generati dall’intelligenza artificiale. Molto raramente questo è il risultato della sostituzione di un intero lavoro con l’intelligenza artificiale, ma piuttosto di alcune parti di molti lavori che sono state sostituite dall’intelligenza artificiale e questo, a sua volta, significa che collettivamente sono necessari meno esseri umani. Questa tendenza è un fattore importante per i prezzi record delle azioni dei giganti tecnologici “the Magnificent Seven” (“I magnifici sette”): sono stati in grado di aumentare significativamente i ricavi riducendo al contempo i costi grazie agli aumenti di produttività guidati dall’intelligenza artificiale e alle conseguenti riduzioni della forza lavoro.

Pertanto, il punto di partenza per molti dipendenti è che l’intelligenza artificiale rappresenta una minaccia per la sicurezza del lavoro, il potere di guadagno e i dati personali. Per questo motivo, le organizzazioni dovranno affrontare una vera sfida nel vendere i vantaggi dell’utilizzo dell’intelligenza artificiale nelle risorse umane. L’utilizzo dell’intelligenza artificiale per automatizzare le attività amministrative di gestione del personale potrebbe anche alienare i dipendenti rendendo le risorse umane meno umane o personali. Ad esempio, mentre ChatGPT potrebbe aiutare i manager a preparare la descrizione del lavoro di un dipendente o una lettera di referenza, un dipendente sarebbe sicuramente turbato se l’output generato dall’intelligenza artificiale fosse una descrizione del lavoro pigra e generica o una lettera di referenza che non riflette accuratamente le sue responsabilità e i suoi risultati.

Le organizzazioni devono pensare agli usi dell’intelligenza artificiale all’interno delle risorse umane che miglioreranno la qualità della vita lavorativa dei dipendenti, invece di implementare strumenti che li renderanno meno rilevanti e sicuri sul posto di lavoro. Ecco alcuni esempi di come l’intelligenza artificiale all’interno delle risorse umane potrebbe avvantaggiare i dipendenti:

• Job Fit – L’uso preciso e ponderato dell’intelligenza artificiale nel reclutamento può aiutare le organizzazioni e le persone in cerca di lavoro (e i candidati interni) a trovare la giusta corrispondenza tra ruolo e organizzazione e persona. Ciò aumenterebbe la soddisfazione lavorativa e, quindi, sia la produttività che la fidelizzazione.

• Miglioramenti di processi e prodotti – L’intelligenza artificiale può essere utilizzata per eseguire analisi organizzative progettate per identificare le tendenze nei reclami e nei punti critici di clienti e dipendenti. Ciò potrebbe contribuire a promuovere miglioramenti nei processi, nella progettazione del prodotto e nei sistemi che renderebbero il lavoro più piacevole e gratificante. Questo tipo di analisi richiederebbe l’elaborazione e il riferimento incrociato di grandi set di dati, ad esempio provenienti da e-mail, sistemi di ticketing, revisioni delle prestazioni, sondaggi tra i clienti, ecc.

• Gestione delle informazioni – In molte organizzazioni di medie e grandi dimensioni, i dipendenti trascorrono troppo tempo cercando di trovare le informazioni di cui hanno bisogno sull’intranet aziendale, su SharePoint, sul canale Slack, ecc. L’uso di un chatbot AI può aiutare i dipendenti a trovare risposte a domande molto più rapidamente, ad esempio informazioni su politiche aziendali, procedure, materiale formativo, ecc.

• Benessere – Oggi esistono strumenti per aiutare a identificare in modo proattivo lo stress o la tensione tra i dipendenti analizzando le loro voci durante le riunioni video. Questo software è integrato nell’app per riunioni dell’azienda ed esegue le analisi utilizzando algoritmi di apprendimento automatico.

Conclusione

Il potenziale per l’utilizzo dell’intelligenza artificiale nelle risorse umane è enorme e va ben oltre il reclutamento. Offre la prospettiva che i dipartimenti delle risorse umane diventino più efficienti, liberando così tempo da dedicare a compiti a maggior valore aggiunto. Solleva anche l’entusiasmante possibilità dell’HR predittivo, anche se ciò solleverà preoccupazioni sull’uso dei dati personali. Nonostante questo grande potenziale, che deve essere abbracciato dalle risorse umane anziché contrastato, vedo due grandi sfide. Il primo è che le organizzazioni devono essere disposte a investire più denaro nella tecnologia HR, che si tratti di intelligenza artificiale o di software HR in generale. Nella maggior parte delle organizzazioni, i dipartimenti delle risorse umane faticano ancora a garantire la giusta quota del budget IT, nonostante i CEO dichiarino che le persone sono la loro risorsa più grande (“blah, blah, blah”). In secondo luogo, le organizzazioni – guidate dalle risorse umane – dovranno dimostrare ai dipendenti che l’intelligenza artificiale utilizzata all’interno delle risorse umane migliorerà la loro qualità di vita: non tutta l’intelligenza artificiale sul posto di lavoro minaccia la sicurezza del lavoro, il potere di guadagno e la privacy dei dati.

Il regime normativo per la protezione dei dati e la sicurezza informatica è in rapida evoluzione. L’asticella si sta alzando ed è difficile tenere il passo con le nuove normative, sia locali che internazionali.

In questo articolo esaminiamo l’effetto che ciò ha sul modo in cui le organizzazioni gestiscono i dati dei dipendenti, dove si trovano i rischi più comuni e alcuni suggerimenti PRATICI su come le organizzazioni possono migliorare la loro posizione complessiva di protezione dei dati.

QUANTO VELOCEMENTE SI EVOLVE IL QUADRO NORMATIVO?

Molto rapidamente e i cambiamenti si stanno muovendo solo in una direzione, vale a dire requisiti più rigorosi, meccanismi di applicazione migliorati e sanzioni finanziarie e penali più severe.

Ecco solo alcuni esempi:

• La direttiva NIS2 (Network Information Security 2) dell’Unione Europea, la cui scadenza nazionale per l’adozione è il 17 ottobre 2023 per tutti gli Stati membri dell’UE, ha un impatto su settori critici come l’energia, i trasporti e l’assistenza sanitaria. Impone misure di sicurezza informatica più rigorose per questi settori, una migliore segnalazione degli incidenti e una maggiore collaborazione transfrontaliera per rafforzare la resilienza dell’infrastruttura digitale europea contro le minacce informatiche.

• La nuova legge federale svizzera sulla protezione dei dati (nFADP), entrata in vigore il 1° settembre 2023, rafforza gli obblighi dei datori di lavoro, richiedendo una gestione dei dati, un consenso e una trasparenza più rigorosi per salvaguardare la privacy dei dipendenti.

• L’emendamento della Corea del Sud al Personal Information Protection Act (PIPA) amplia gli obblighi di protezione dei dati per i datori di lavoro, richiedendo un consenso più rigoroso e misure di sicurezza. Rafforza il diritto alla privacy degli individui e impone sanzioni più severe in caso di mancato rispetto, spingendo i datori di lavoro a migliorare le pratiche di gestione dei dati per salvaguardare le informazioni dei dipendenti.

• Le modifiche al California Privacy Rights Act (CPRA), in vigore dal 1° gennaio 2023, hanno introdotto requisiti rafforzati di protezione dei dati per i datori di lavoro. Garantisce ai dipendenti un maggiore controllo sui propri dati personali, richiede trasparenza nella gestione dei dati e impone normative più severe alle imprese.

COSA SIGNIFICA QUESTO PER LE RISORSE UMANE?

Le risorse umane gestiscono alcuni dei dati più sensibili all’interno di un’organizzazione, inclusi i dati personali dei dipendenti, i dati familiari, i dati sanitari (ad esempio certificati medici), i dati sui compensi, i dettagli del conto bancario, i dati fiscali, ecc. Storicamente i team delle risorse umane hanno fatto affidamento sui propri dipartimenti IT per mantenere questi dati al sicuro all’interno dell’ambiente IT dell’organizzazione. Le risorse umane devono quindi semplicemente seguire pratiche lavorative quotidiane basate sul buon senso per evitare che i dati personali vengano visti dalla persona sbagliata, ad es. salva i documenti sensibili su un’unità sicura, non lasciare documenti in giro per l’ufficio e fai molta attenzione a inserire l’indirizzo email corretto quando invii un documento via email.

Nel mondo di oggi, questo è lungi dall’essere un approccio adeguato. I team HR devono fare molto di più per garantire che i dati dei dipendenti siano sicuri e per poter dimostrare che è così.

QUALI SONO I RISCHI PIÙ COMUNI?

Esistono cinque principali aree di rischio:

1. Conservazione dei dati dei dipendenti

2. Accesso ai dati dei dipendenti

3. Gestione della catena di fornitura (delle attività esternalizzate)

4. Trasmissione dei dati

5. Candidati al lavoro

Diamo un’occhiata brevemente a ciascun rischio e a come si presenta un approccio robusto.

Conservazione dei dati dei dipendenti

I dati dei dipendenti dovrebbero essere archiviati in sistemi che seguono le migliori pratiche di sicurezza del settore e sono quindi più resistenti alle violazioni e alle fughe di dati. Ad esempio, il software che memorizza i dati dei dipendenti dovrebbe essere progettato per essere sicuro (ad esempio, soddisfare gli standard architettonici di OWASP), l’hardware che supporta i sistemi dovrebbe essere sicuro e i test di penetrazione indipendenti dovrebbero essere eseguiti regolarmente. I sistemi che memorizzano i dati dei dipendenti dovrebbero essere affidabili, durevoli, regolarmente sottoposti a backup e dotati di procedure di riserva in caso di disastri.

Accesso ai dati dei dipendenti

L’accesso ai dati dei dipendenti dovrebbe essere limitato alle persone che necessitano di tali dati per svolgere il proprio lavoro o il servizio fornito. Ciò significa che deve esserci un accesso basato sui ruoli ai dati dei dipendenti e la configurazione dei sistemi deve garantire che l’accesso non possa essere compromesso. L’autenticazione a due o più fattori dovrebbe essere utilizzata per accedere ai sistemi che memorizzano i dati dei dipendenti. 

Gestione della catena di fornitura

La maggior parte delle organizzazioni esternalizza alcuni aspetti della gestione del personale, ad esempio le buste paga, i permessi di lavoro, i controlli pre-assunzione e l’amministrazione dei benefit. Le organizzazioni devono selezionare fornitori che dispongano di solide pratiche di protezione dei dati e di sicurezza IT e di pratiche efficaci di gestione del personale (inclusa la formazione dei propri dipendenti). È inoltre importante garantire che i processi end-to-end siano sicuri, ad esempio chi ha accesso ai dati personali e come vengono trasferiti per l’elaborazione.

Trasmissione dei dati

I dati dei dipendenti devono essere condivisi, sia internamente che esternamente, utilizzando piattaforme sicure. L’invio di dati personali tramite e-mail e file Excel è molto rischioso. È facile digitare l’indirizzo email sbagliato. Le e-mail possono essere facilmente inoltrate a una persona che non dovrebbe vedere i dati. I file protetti da password sono molto facili da violare. Tali file spesso finiscono per essere salvati sul disco personale di una persona sul proprio laptop. Le informazioni sono quindi spesso meno sicure e molto difficili da controllare (ad esempio cancellandole o rendendole anonime in modo permanente).

Candidati al lavoro

I candidati al lavoro devono acconsentire al trattamento e all’archiviazione dei loro dati. In molti paesi i candidati al lavoro hanno anche il diritto legale di richiedere all’organizzazione che ha presentato la loro domanda di lavoro di cancellare e rendere anonimi tutti i dati personali memorizzati su di loro o qualsiasi combinazione di dati che li renderebbe identificabili. Potrebbero anche avere il diritto di richiedere all’organizzazione di apportare modifiche ai propri dati personali in una vecchia domanda di lavoro. Pertanto, i sistemi di reclutamento devono essere in grado di gestire questi requisiti.

COME POSSIAMO VALUTARE SE LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE È CONFORME ALLE NORMATIVE SULLA PROTEZIONE DEI DATI E SULLA CYBER SECURITY?

Anche se i requisiti variano a seconda della giurisdizione, nella maggior parte dei mercati sviluppati ci sono molti punti in comune e negli ultimi 5-10 anni c’è stato un grande allineamento internazionale delle regole.

Se non riesci a rispondere “sì” a queste 4 domande, è improbabile che tu sia pienamente conforme ai requisiti di protezione dei dati e di sicurezza informatica in molti paesi:

1. I dati dei dipendenti sono archiviati esclusivamente in un sistema HR sicuro dal punto di vista informatico o in sistemi di cui viene eseguito il backup almeno settimanalmente, a cui si accede tramite un meccanismo di doppia autenticazione, hanno accesso basato sui ruoli e sono testati di penetrazione almeno una volta all’anno?
2. Tutti gli scambi di dati personali con fornitori di terze parti sono gestiti tramite una piattaforma sicura anziché tramite email?
3. Le vostre buste paga vengono gestite senza scambi di dati personali dei dipendenti o di dati sulla retribuzione (internamente o esternamente) tramite email o Excel?
4. È possibile eliminare in modo permanente, rendere anonimi e modificare i dati personali dei candidati?

UN’OPPORTUNITÀ PER I DIPARTIMENTI HR

PeopleWeek parla spesso con i direttori delle risorse umane che lottano continuamente per avere il budget necessario per implementare i sistemi di cui hanno bisogno per gestire e sviluppare le proprie persone, nonché per aiutare i team delle risorse umane a lavorare in modo più efficiente. Anche se la maggior parte dei CEO sostiene che “le persone sono la loro risorsa più grande”, troppo spesso ciò non si estende all’investimento di denaro in sistemi per dipendenti e manager. Tuttavia, puoi essere abbastanza sicuro che quando il direttore delle risorse umane evidenzia che i loro processi attuali – e i sistemi che li sostengono – non sono conformi ai requisiti di protezione dei dati, il CEO e il CFO hanno un diverso senso di urgenza. È un peccato quando bisogna giocare questa carta ma è perfettamente legittima quando, effettivamente, l’organizzazione non rispetta i requisiti di legge.

PeopleWeek è molto felice di parlare con te se hai domande su questo argomento. Potresti anche completare il nostro sondaggio sulla maturità dei sistemi HR qui.

In questo articolo spiego perché i sistemi di payroll e i sistemi informativi per le risorse umane (HRIS) sono diversi – un sistema di payroll non può essere un sostituto efficace di un HRIS – ma complementari se progettati e utilizzati come soluzione integrata. Questa è la cosiddetta Fusion. Al contrario, l’utilizzo di un sistema di payroll come HRIS improvvisato o senza un’integrazione con l’HRIS dell’organizzazione è una ricetta per la Confusione.

UN SISTEMA DI BUSTE PAGA PUÒ ESSERE UTILIZZATO COME HRIS?

Una risposta semplicistica a questa domanda è “sì”, perché molte organizzazioni fanno esattamente questo. Utilizzano un sistema di buste paga (proprio o di un partner) per memorizzare il maggior numero possibile di dati dei dipendenti. I sistemi di gestione stipendi dispongono di campi standard per dati personali, dati relativi al lavoro, dati organizzativi e dati retributivi. Se il sistema di buste pagha lo consente, alcune organizzazioni creano campi personalizzati o riutilizzano campi vuoti per ospitare i dati dei dipendenti che normalmente il sistema paghe non conterrebbe..

Tuttavia, per loro stessa concezione, lo scopo dei sistemi di buste paga è quello di gestire le buste paga, che si concludono con la generazione di una busta paga, di documenti fiscali, di detrazioni legali, di un pagamento netto al dipendente e di rapporti contabili. Lo scopo di un HRIS è quello di gestire un insieme molto più ampio di attività relative alle risorse umane, come l’orario di lavoro e la presenza (che molti sistemi di payroll offrono), le prestazioni, l’assunzione, l’onboarding, l’off-boarding, l’identificazione dei talenti, lo sviluppo dei dipendenti, la formazione, le revisioni delle retribuzioni, i rimborsi spese, ecc.

Poiché i sistemi di payroll non sono in grado di gestire un insieme più ampio di attività HR, senza un HRIS le organizzazioni devono svolgere tali attività manualmente (carta, Excel, ecc.) o con un software separato. In alternativa, possono decidere di non implementare tali processi, magari perché troppo difficili senza un sistema.

Quindi, mentre ho risposto semplicisticamente “sì” alla domanda “Un sistema di buste paga può essere utilizzato come HRIS?”, la risposta dovrebbe essere “no”

QUALI SONO GLI SVANTAGGI DELL’UTILIZZO DI UN SISTEMA DI BUSTE PAGA COME HRIS?

Gli svantaggi dell’utilizzo di un sistema di buste paga come HRIS sono probabilmente evidenti per i professionisti delle risorse umane. Qui ci sono solo alcune:

• Gestire l’insieme più ampio di processi delle risorse umane manualmente o in sistemi diversi, poiché non può essere eseguito in un sistema di buste paga, non è né conveniente né un’esperienza utente positiva (per dipendenti, manager o risorse umane).
• I processi manuali sono soggetti a errori umani e rischi per la sicurezza dei dati, mentre l’utilizzo di sistemi diversi comporta in genere una scarsa qualità dei dati a meno che i sistemi non siano stati integrati (il che è costoso da implementare e mantenere).
• Se risorse umane, manager e dipendenti non dispongono di strumenti intuitivi, è molto meno probabile che le organizzazioni dispongano di pratiche di gestione del personale efficaci che promuovano un maggiore coinvolgimento e prestazioni dei dipendenti.
• Forse la cosa più importante, e nonostante i vincoli di budget, se un’organizzazione persiste nell’usare un sistema di buste paga come un HRIS sta effettivamente inviando un messaggio che risorse umane, manager e dipendenti non valgono l’investimento. 

ALLORA PERCHÉ MOLTE ORGANIZZAZIONI UTILIZZANO UN SISTEMA DI BUSTE PAGA COME UN HRIS?

Nel corso degli anni ho visto quattro ostacoli principali che impediscono alle organizzazioni di introdurre un HRIS:

1. I vincoli di bilancio possono costituire un ostacolo all’implementazione di un HRIS anche quando l’organizzazione comprende che è necessario evolversi, digitalizzarsi e modernizzarsi. PeopleWeek incontra spesso i direttori delle risorse umane che hanno cercato (senza successo) per anni di assicurarsi il budget per implementare un HRIS.
   
2. Pochissimi HRIS sono stati progettati per aiutare le risorse umane o la finanza a gestire il processo del libro paga. Possono offrire ottime funzionalità per la gestione di una varietà di processi HR, ma non contengono tutti i dati necessari per il libro paga e non possono essere integrati con il software del libro paga dell’organizzazione. Quegli HRIS che possono essere utilizzati come fonte primaria di dati sulle buste paga in genere richiedono un’enorme quantità di personalizzazione, che è molto costosa e richiede tempo per lo sviluppo e la manutenzione. In qualità di direttore delle risorse umane, una volta io e il mio team abbiamo personalizzato il nostro HRIS globale per integrarlo con una soluzione globale di buste paga nel cloud per la gestione delle buste paga in più di 60 paesi. Il progetto ha richiesto più di 1 anno (che in realtà è stato molto veloce) ed è stato molto costoso.
   
3. La funzione del libro paga può trovarsi all’interno del dipartimento finanziario piuttosto che all’interno delle risorse umane. Ci sono pro e contro di ogni approccio e lo scopo di questo blog non è quello di criticare i meriti di ciascuno. Tuttavia, quando il libro paga fa parte della funzione finanziaria e funziona bene ai fini della finanza, c’è poco incentivo a investire in un vero HRIS. “Funziona bene ai fini della finanza” significa che il libro paga è accurato e puntuale, la contabilità del libro paga è affidabile e possono essere generati report (analisi dei costi, pianificazione, accantonamento e previsione). Quando tutto funziona bene, il dipartimento finanziario è spesso un ostacolo all’implementazione di un HRIS poiché teme che possa avere conseguenze negative sulla qualità dei dati e sul libro paga.
   
4. La realtà, purtroppo, è che nonostante 20 anni di titoli sulla “guerra per il talento” e la carenza di dipendenti qualificati, molte organizzazioni semplicemente non si preoccupano abbastanza della gestione delle persone e dello sviluppo dei dipendenti per investire in un HRIS. L’alta dirigenza in tali organizzazioni può dire che “i dipendenti sono la nostra più grande risorsa”, ma spesso sono parole vuote. Purtroppo, probabilmente anche i loro dipendenti sanno che si tratta di pura retorica. Questo è molto miope in termini di attrazione, sviluppo e mantenimento di team ad alte prestazioni. Inoltre, è difficile creare una cultura in cui i dipendenti si concentrino sulla qualità del prodotto e sull’offerta di un’eccellente esperienza del cliente se a loro stessi non vengono forniti gli strumenti di base sul lavoro. Un HRIS è uno strumento di lavoro di base.

APPROCCI TRADIZIONALI PER CREARE LA FUSIONE TRA IL SISTEMA PAYROLL E HRIS

Una volta che un’organizzazione raggiunge una certa dimensione, ha bisogno di quanto segue per operare in modo efficace ed efficiente:

1. Software buste paga specifico per paese (in-house o esternalizzato).
2. Sistemi HR per aiutare a gestire i processi HR, lo sviluppo e il coinvolgimento dei dipendenti.
3. Team finanziari e HR con strumenti adatti allo scopo.
4. Dati accurati e coerenti nel loro sistema di buste paga e HRIS.

Ad un certo punto, quindi, è quasi inevitabile che un’organizzazione di una certa dimensione implementi prima una soluzione per il libro paga e poi un HRIS (o un mix di sistemi HR). Mentre il sistema di buste paga e HRIS possono inizialmente essere gestiti in modo isolato, diventa presto evidente che la mancanza di fusione tra di loro è la causa di grattacapi amministrativi e operativi. Di solito perché il punto 4 di cui sopra non viene raggiunto. Pertanto, i sistemi devono essere allineati. Ho anche notato che ogni volta che i dati di un HRIS vengono utilizzati per calcolare il libro paga, è molto più probabile che i dipendenti e le risorse umane si assumano la responsabilità della qualità dei dati nell’HRIS perché dati errati portano a buste paga errate.

Tradizionalmente, ci sono stati tre approcci per raggiungere questo allineamento:

1. Affidarsi a processi manuali, come il doppio inserimento di dati, per mantenere allineati il sistema HRIS e il sistema di buste paga. Questa procedura è chiaramente soggetta a errori umani e inefficiente.
   
2. Acquistare un HRIS altamente personalizzabile che, con un notevole sforzo di programmazione e manutenzione continua, può essere adattato per ospitare tutti i dati necessari per il libro paga ed è integrato con il software del libro paga. Questa è una buona soluzione ma costosa che è fuori dalla portata della maggior parte delle organizzazioni.
   
3. Integrare l’HRIS con il sistema sistema di buste paga per le informazioni di base memorizzate in un tipico HRIS (nome del dipendente, titolo di lavoro, reparto, centro di costo, data di assunzione, data di fine rapporto di lavoro, ecc.) e quindi inserire manualmente tutti gli altri dati necessari per la gestione stipendi nel sistema di buste paga. Questa è una combinazione di 1 e 2. È la soluzione migliore per la maggior parte delle organizzazioni dato che 1 non è una soluzione a lungo termine e 2 è troppo costosa.

UN NUOVO APPROCCIO

PeopleWeek ha creato un nuovo approccio. Abbiamo creato un HRIS che consente ai nostri clienti di archiviare tutte le informazioni necessarie per la gestione delle buste paga in qualsiasi paese. Le caratteristiche principali sono:

• Configurazioni di gestione dei dati sulle retribuzioni specifiche per paese
• Configurazioni di retribuzione e benefici per i dipendenti specifiche per il cliente
• Le istruzioni di pagamento vengono inserite in PeopleWeek (pagamenti una tantum, pagamenti ricorrenti, benefici per i dipendenti, straordinari, detrazioni, ecc.)
• Le date limite e di elaborazione delle buste paga sono configurate in PeopleWeek e nelle date pertinenti tutte le informazioni necessarie per la busta paga (comprese le assenze e le informazioni sui fogli di presenza) vengono esportate da PeopleWeek al reparto paghe o fornitore esterno
• Integrazioni con software paghe di terze parti
• Buste paga e documenti fiscali vengono importati nei profili personali dei dipendenti all’interno di PeopleWeek
• I partner del libro paga possono accedere alle informazioni sul libro paga all’interno di PeopleWeek senza avere accesso a informazioni non correlate al libro paga [fare clic qui per saperne di più sul programma di partnership sul libro paga di PeopleWeek]

Questo nuovo approccio significa che le organizzazioni che non dispongono del budget per l’Approccio 2, o che non vogliono spendere inutilmente centinaia di migliaia di dollari per una soluzione personalizzata, possono ora averlo a una frazione del costo di implementazione (poche migliaia di dollari) e rapidamente. Questa soluzione funziona per organizzazioni con dipendenti in uno o più paesi. Le risorse umane e la finanza possono essere certe che il libro paga è accurato, efficiente e sicuro, mentre altri importanti processi dei dipendenti vengono gestiti utilizzando un HRIS adeguato.

A PeopleWeek piacerebbe vedere più HRIS adottare un approccio simile per aiutare le normali organizzazioni con budget normali a beneficiare della “fusione” e porre fine alla “confusione”.

Non esitate a contattarci all’indirizzo admin@peopleweek.com per saperne di più. Pensiero finale: vorrei riconoscere il lavoro poco riconosciuto svolto dai professionisti del libro paga in tutto il mondo. È spesso stressante con carichi di lavoro elevati e scadenze ravvicinate. Come dipendenti diamo per scontato che verremo pagati puntualmente e con precisione. Anche se questo è quasi sempre il caso dei dipendenti nella maggior parte delle organizzazioni, dietro le quinte vengono compiuti molti sforzi per renderlo realtà e i professionisti del libro paga raramente ricevono un ringraziamento da dipendenti o dirigenti senior.

In questo articolo esploro come si è evoluto il ruolo di un leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è ora un “must have”. Negli ultimi dieci anni c’è stata un’abbondanza di letteratura su come è cambiato il ruolo di un CEO e che comprendere la tecnologia e investire molto tempo nel processo decisionale IT dell’organizzazione è ora un requisito fondamentale. Sostengo che lo stesso vale ora per i leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è il collegamento tra le operazioni (efficienti) delle risorse umane e la cultura (desiderata) dell’organizzazione. Verso la fine dell’articolo, esamino alcuni dei motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una strategia IT per le risorse umane e condivido alcune idee su come superare le barriere.

IL RUOLO TRADIZIONALE DI UN HR LEADER
Durante i miei oltre 20 anni nelle risorse umane, e ora come leader tecnologico delle risorse umane, ho osservato che i leader delle risorse umane (in genere i direttori delle risorse umane) rientrano generalmente in una delle due categorie:

• Esperto tecnico – Altamente informato dei processi, delle operazioni e, forse, delle leggi / politiche del lavoro delle risorse umane.
• Business Partner – Consulente fidato e coach di un team di leadership aziendale, forte conoscenza del business e, probabilmente, focalizzato su cultura, strategia e trasformazione.

In molte grandi organizzazioni, la funzione HR è stata organizzata attorno ai concetti di dipartimenti specialistici HR (centri di competenza, operazioni HR, HR Shared Services) e partner commerciali interni a contatto con i clienti. Questo modello è diventato prevalente tra la metà e la fine degli anni ’90 ed è associato a Dave Ulrich, il pensatore del management e delle risorse umane.

Ho imparato molto lavorando con gli esperti tecnici e ho rispettato la loro attenzione sulla fornitura di attività di base delle risorse umane come l’amministrazione delle risorse umane, il libro paga e processi come la retribuzione e le revisioni delle prestazioni. Tuttavia, spesso non erano molto stimolanti e aggiungevano un valore commerciale limitato alle loro attività.

Ho imparato meno lavorando con i partner commerciali, in parte perché il loro lavoro con i loro team di leadership aziendale era meno visibile. Tuttavia, hanno avuto un impatto organizzativo significativo e sono stati spesso stimolanti. D’altra parte, potrebbe essere frustrante lavorare con loro perché spesso erano troppo distanti dalle realtà operative e mancavano di profondità tecnica (infatti, in alcune organizzazioni i Business Partner potrebbero non avere un background HR).

Durante la mia carriera nelle risorse umane non ho lavorato con molti “tuttofare”, ovvero leader delle risorse umane che combinano sia una forte competenza tecnica che capacità di partnership commerciale. Erano molto impressionanti allo stesso modo di un tuttofare in qualsiasi sport di squadra. Erano anche molto apprezzati e rispettati da colleghi, team di leadership aziendali e amministratori delegati.

IL RUOLO MODERNO DI UN HR LEADER
Nel mondo di oggi, essere un esperto tecnico o un partner commerciale è troppo unidimensionale. Le organizzazioni hanno bisogno di leader delle risorse umane che siano tuttofare e che possano aiutarle ad affrontare due sfide fondamentali per il successo: efficienza operativa e cultura organizzativa.

Efficienza operativa

In un’era di rapida digitalizzazione, aumento della concorrenza e riduzione dei margini (aggravati dall’inflazione e, in alcuni mercati, dalla recessione), i processi operativi delle organizzazioni devono essere altamente efficienti, robusti (scalabili, affidabili) e a prova di continuità aziendale (ad es. pronti per la pandemia).

In qualità di direttore delle risorse umane ho trascorso molto tempo a lavorare con i colleghi su iniziative per migliorare l’efficienza operativa delle aziende (o delle divisioni all’interno delle aziende). Tali iniziative includevano l’analisi e l’analisi comparativa dei livelli di efficienza esistenti e l’identificazione delle opportunità. Una delle cose che ho imparato molto rapidamente è stata che il mio dipartimento delle risorse umane doveva essere gestito in modo molto efficiente prima che potessi aspettarmi che i manager di linea collaborassero con me per migliorare l’efficienza dei loro dipartimenti. Altrimenti, mi mancava semplicemente credibilità.

Pertanto, i responsabili delle risorse umane devono garantire che le risorse umane siano gestite in modo efficiente e (quindi) lavorare con i loro colleghi per massimizzare l’efficienza degli altri reparti.

Cultura organizzativa

I leader delle risorse umane hanno un ruolo importante da svolgere nella definizione della cultura di un’organizzazione, nonché dei valori e dei comportamenti attesi dai dipendenti per mantenere e promuovere tale cultura. La cultura dovrebbe essere una forza positiva che unisce e stimola un gruppo eterogeneo di dipendenti. In definitiva, è un fattore trainante per le prestazioni e il successo dell’organizzazione.

Mantenere una cultura organizzativa è sempre più difficile perché le organizzazioni esistono all’interno delle società e molte delle nostre società sono sempre più polarizzate. Esempi di polarizzazione includono “destra” vs. “sinistra”, fatti vs. fake news, progressisti sociali vs. reazionari, ecologista vs. greenwashed, diritto (per una donna) di scegliere vs. aspettative di vita delle generazioni Z, Y e X, e internazionalisti contro nazionalisti. Un’ulteriore sfida che molte organizzazioni stanno affrontando è mantenere la propria cultura d’ufficio in un’era di aumento del lavoro a distanza.

UNA STRATEGIA HR INTEGRATA
I moderni responsabili delle risorse umane devono riunire efficienza operativa e cultura organizzativa in una strategia integrata per le risorse umane. Un prerequisito di qualsiasi strategia è sapere quali sono i risultati desiderati. Un elenco mirato di interventi o attività può quindi essere progettato per fornire tali risultati. Una strategia delle risorse umane in genere implica l’allineamento dei processi operativi delle risorse umane alla cultura, ai valori e ai comportamenti desiderati dichiarati. Per esempio:

• Il processo di reclutamento deve identificare i candidati con le competenze tecniche richieste E l’idoneità culturale;
• La gestione delle prestazioni deve includere una valutazione della consegna dei dipendenti (risultati) e dei comportamenti dimostrati;
• Il compenso deve premiare ciò che è stato consegnato e come;
• Le promozioni devono essere assegnate ai dipendenti che hanno costantemente dimostrato ottime prestazioni e allineamento ai valori dell’organizzazione; e
• L’identificazione dei talenti e la pianificazione della successione devono concentrarsi sulle prestazioni, sul potenziale E sui comportamenti.

LA TECNOLOGIA CONSENTE L’EFFICIENZA OPERATIVA E L’ALLINEAMENTO CULTURALE
La tecnologia è un mezzo per raggiungere un fine, non un fine in sé. Dovrebbe consentire a un’organizzazione di migliorare l’efficienza operativa e, nel caso delle risorse umane, promuovere la cultura desiderata.

Il reclutamento, la gestione delle prestazioni, la retribuzione, la gestione dei talenti e molti altri processi di gestione delle persone possono essere “abilitati” da un software intelligente. “Abilitato” significa reso più efficiente e progettato per fornire i comportamenti/la cultura desiderati. Per questo motivo, i responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT. È una leva essenziale per guidare l’efficienza dei processi HR e rafforzare o trasformare la cultura organizzativa.

OSTACOLI PER AVERE UNA STRATEGIA HR IT
Esistono diversi motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una roadmap IT per le risorse umane:

• La riluttanza dei responsabili delle risorse umane a chiedere un budget IT perché pensano che verrà rifiutato;
  Collegata a quanto sopra, la percezione che l’investimento sarà molto costoso;
• I leader delle risorse umane adottano un approccio frammentario per identificare le esigenze (questo spesso si traduce in organizzazioni con un mosaico di software costoso e goffo per diversi processi); e
• Preoccupazione che il nuovo IT si tradurrà in una gestione del cambiamento significativa che né le risorse umane né la linea hanno il tempo di gestire.

SUPERARE LE BARRIERE
Le organizzazioni che dispongono di una roadmap IT per le risorse umane superano queste barriere. I loro leader delle risorse umane hanno in genere affrontato i seguenti punti:

• Articolato il business case – in parole e numeri – per investire nella tecnologia delle risorse umane. Tale business case evidenzia le carenze esistenti come inefficienza, problemi di qualità e controllo e attribuisce loro un valore monetario;
• Adottato un approccio olistico alle esigenze del software per le risorse umane dell’organizzazione, concentrandosi sull’esperienza utente complessiva (per dipendenti, manager e risorse umane) e sul costo totale di proprietà (“TCO” in termini IT) di diverse soluzioni;
• Creato il collegamento tra software e cultura delle risorse umane e in che modo i nuovi investimenti IT per le risorse umane consentiranno o rafforzeranno la cultura desiderata dall’organizzazione; e
• Dimostrato che il cambiamento può essere gestito in modo responsabile, è necessario ed è salutare.

INIZIARE
Se sei un leader delle risorse umane senza una strategia IT per le risorse umane, ti incoraggio a svilupparne una. Iniziare non è facile e l’attuale contesto macroeconomico può rendere scoraggiante chiedere all’amministratore delegato o al consiglio di amministrazione di investire in software per le risorse umane. D’altra parte, una strategia può essere implementata per un certo numero di anni, se necessario, e un business plan ben costruito dovrebbe dimostrare che il ritorno sull’investimento (ROI) è relativamente breve. L’investimento finanziario potrebbe anche essere inferiore a quanto previsto.

PeopleWeek collabora con le organizzazioni per aiutare a sviluppare casi aziendali e roadmap di implementazione allineati con le loro realtà operative e finanziarie. Altri fornitori di software per le risorse umane possono fare lo stesso. Le conversazioni esplorative sono gratuite e possono aiutarti a muovere i primi passi nello sviluppo di una strategia IT per le risorse umane.

Selezionare la giusta piattaforma software per le risorse umane è impegnativo. In primo luogo, le organizzazioni devono prendere la decisione strategica sull’opportunità di acquistare

Selezionare la giusta piattaforma software per le risorse umane è impegnativo. In primo luogo, le organizzazioni devono prendere la decisione strategica se acquistare una soluzione “one-stop-shop”, una varietà di soluzioni autonome per diverse attività o un sistema HCM di base con integrazioni a software specialistico (ad esempio reclutamento, formazione, talento, ecc.). La tendenza per le organizzazioni di tutte le dimensioni è quella di implementare soluzioni one-stop-shop. In secondo luogo, una volta presa la decisione strategica, ci sono molte soluzioni software per le risorse umane tra cui scegliere e altri criteri importanti come la sicurezza IT, l’assistenza clienti e i prezzi.

La maggior parte dei software per le risorse umane è altamente personalizzabile (su misura) o pronta all’uso (già pronta). Tuttavia, durante la selezione o l’implementazione del software, le aziende – piccole, medie e grandi – tendono ad aspettarsi che la nuova soluzione fornisca contenuti e processi identici, o almeno molto simili, alle modalità di lavoro esistenti. Sebbene l’importanza attribuita a provocare il minor cambiamento interno possibile sia ben intenzionata, gli svantaggi a lungo termine vengono spesso trascurati.

Ancora più importante, i leader aziendali e delle risorse umane devono ricordare che in un mondo sempre più competitivo i processi di mid-office e back-office devono prima di tutto essere efficienti in termini di costi, qualità e velocità.

Nel caso dei processi HR, sono certamente importanti nella promozione della cultura di un’organizzazione. Tuttavia, è molto improbabile che i processi su misura, che richiedono soluzioni software su misura, siano un fattore di differenziazione nel successo di un’organizzazione e la cultura è principalmente modellata dagli esseri umani, non dalla tecnologia.

In questo articolo, condividerò i miei pensieri sui seguenti punti:

• Perché le organizzazioni vogliono mantenere i processi esistenti
• Perché cercare lo status quo non è sempre una buona idea
• Perché è difficile selezionare una piattaforma HR
• Come la tecnologia può aiutare
• Se le organizzazioni devono adattarsi o personalizzare

PERCHÉ LE ORGANIZZAZIONI VOGLIONO MANTENERE I PROCESSI ESISTENTI
Ci sono molte ragioni per cui le organizzazioni vogliono che il software si “pieghi” ai loro modi di lavorare esistenti e il driver principale è solitamente ridurre al minimo la gestione del cambiamento.

Nel caso del software per le risorse umane, il dipartimento delle risorse umane (o almeno i decisori delle risorse umane) spesso teme di richiedere ai dipendenti o ai manager di modificare i loro processi esistenti, ad esempio il modo specifico dell’azienda di gestire le revisioni delle prestazioni, il reclutamento, schede attività o spese. Potrebbero anche essere riluttanti a introdurre modifiche che hanno un impatto a valle su altri reparti, ad esempio contabilità, finanza e IT.

Spesso accade anche che le risorse umane siano uno dei reparti meno dotati di risorse, con un carico di lavoro pesante e poca capacità di assumersi un’ulteriore gestione del cambiamento. Sfortunatamente, molti team delle risorse umane sono anche scarsamente attrezzati per gestire il cambiamento perché mancano di esperienza e competenze o sono percepiti come una funzione amministrativa, quindi hanno una capacità limitata di influenzare i leader aziendali e guidare il cambiamento.

PERCHE’ CERCARE LO STATUS QUO NON E’ SEMPRE UNA BUONA IDEA
Nella nostra esperienza, prendere decisioni sul software con l’imperativo di mantenere i processi esistenti è spesso imperfetto per 3 motivi principali:

1. I processi personalizzati esistenti sono spesso inefficienti e/o aggiungono poco valore aziendale. Inoltre, di solito c’è stata una discussione interna molto scarsa (o forse nessuna) sull’efficacia dei processi esistenti o sulla considerazione di approcci alternativi;
2. I costi di implementazione aggiuntivi associati alla creazione di soluzioni IT su misura possono essere sproporzionati rispetto al valore aggiunto che apportano; e
3. Le soluzioni IT su misura tendono ad essere significativamente più costose da mantenere, il che si traduce in un aumento dei costi generali dei sistemi (costi operativi interni o costi di licenza del sistema).

Naturalmente, se un’organizzazione dispone di un budget elevato per l’implementazione e l’esecuzione di processi HR personalizzati, i punti 2 e 3 saranno meno preoccupanti.

Tuttavia, la realtà è che la maggior parte delle organizzazioni opera in ambienti sensibili ai costi. Anche nei periodi favorevoli è necessario prepararsi per i momenti difficili, la concorrenza mette continuamente sotto pressione i margini e le organizzazioni no profit di solito dipendono da finanziamenti esterni imprevedibili. Le attuali condizioni macroeconomiche suggeriscono che ci sarà una maggiore pressione sui profitti nei prossimi anni, ad es. inflazione, carenza di materie prime, interruzioni della catena di approvvigionamento e volatilità dei tassi di cambio. La guerra in Ucraina sta ora aggravando queste sfide.

PERCHÉ È DIFFICILE SCEGLIERE UNA PIATTAFORMA HR
PeopleWeek dialoga con organizzazioni di molti settori, di diverse dimensioni (ricavi e dipendenti) e con una presenza in molti paesi. Vediamo regolarmente direttori delle risorse umane e altri responsabili delle decisioni alle prese con le soluzioni software per le risorse umane disponibili sul mercato. Ci sono 2 ragioni principali per questa sfida:

• Le soluzioni altamente personalizzabili sono troppo costose (e richiedono lunghi tempi di implementazione e risorse interne); e
• Le soluzioni standard offrono possibilità di personalizzazione e funzionalità limitate.
  Questi due punti sono spesso aggravati da una mancanza di pragmatismo nell’adattare, non cambiare completamente, le attuali modalità di lavoro per utilizzare le soluzioni software esistenti.

COME LA TECNOLOGIA PUÒ AIUTARCI
Le società di software devono accettare queste realtà e offrire ai propri clienti soluzioni pratiche. La risposta non è “costringere” i clienti a lavorare all’interno di confini tecnologici ristretti o addebitare tariffe costose per lo sviluppo di soluzioni uniche che vengono poi, in genere, pagate dal primo cliente e rivendute con margini di profitto molto elevati ad altri clienti. Questo approccio non è sostenibile né per il cliente né per l’architettura dei sistemi, che diventa eccessivamente complessa.

PeopleWeek è stato concepito con l’ambizione di offrire il meglio di entrambi i mondi, essendo una soluzione pronta all’uso che consente anche una notevole quantità di personalizzazione. Inoltre, le personalizzazioni devono essere convenienti e l’unico modo per farlo è integrare le funzionalità personalizzabili nel progetto del sistema principale e renderle configurabili dal cliente stesso senza che siano necessarie competenze IT. Questa è la ragion d’essere di PeopleWeek.

ADATTARE O PERSONALIZZARE: QUAL È LA LINEA DI FONDO?
Ricordo regolarmente a me stesso i fattori chiave della performance aziendale delineati da Ram Charan nel suo best seller “Quello che il CEO vuole che tu sappia”: liquidità, margine, velocità, crescita e clienti.

Mentre i processi HR efficaci sono chiaramente importanti per le organizzazioni, i professionisti delle risorse umane e i leader aziendali non devono perdere di vista il fatto che è improbabile che approcci eccessivamente personalizzati facciano una differenza fondamentale per le prestazioni complessive. Inoltre, la cultura organizzativa è guidata dalle persone e dalla leadership, non dai processi e dalla tecnologia.

In quanto tale, e dati i costi aggiuntivi coinvolti in soluzioni software eccessivamente personalizzate, il consiglio di PeopleWeek è:

Metti in discussione l’efficacia dei processi esistenti della tua organizzazione;

Seleziona un software facilmente e sufficientemente personalizzabile per soddisfare le esigenze della tua organizzazione con costi aggiuntivi bassi o nulli;

Personalizza con una mentalità pragmatica, ricordando che la tecnologia è un mezzo per un fine e non fine a se stessa; e

A meno che la personalizzazione non aumenti davvero l’efficienza o tu abbia molti soldi (da sprecare), non personalizzare.

Questi principi hanno un senso commerciale e operativo, sebbene possa essere scomodo accettare la necessità di adattarsi. D’altra parte, “se non cambiasse mai niente non ci sarebbero le farfalle”.