Künstliche Intelligenz ist der „Trend der Stunde“. Wir sind Vorhersagen über zukünftige Auswirkungen – negativ und positiv – auf alle Aspekte des Lebens ausgesetzt. Organisationen nutzen KI-Washing, um ihren Aktienkurs oder ihre Attraktivität für Anleger künstlich zu steigern („Artificial Inflation“ auf Englisch, eine andere Art von „AI“). Die Welt ist ein wenig KI-verrückt geworden.

Aus diesen Gründen habe ich in den letzten Monaten nur ungern über KI geschrieben. Dennoch denke ich, wie viele von Ihnen, über die zukünftige KI-gestützte Welt nach. Ich denke zum Beispiel darüber nach, wie PeopleWeek KI-Funktionen in unsere Technologie integrieren könnte oder sollte und wie sich Personalmanagementpraktiken mithilfe von KI weiterentwickeln könnten. Andererseits werde ich schnell wieder auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt, wenn ich darüber nachdenke, wie viele mittelständische und große Unternehmen ihren Mitarbeitern, Führungskräften und der Personalabteilung nicht einmal grundlegende HR-Technologie zur Verfügung stellen, geschweige denn KI.

In diesem Artikel betrachte ich die Anwendung von KI im Personalwesen – im Unterschied zum Einsatz von KI-Tools in der eigenen Rolle eines Mitarbeiters – im Hinblick auf ihre möglichen Auswirkungen auf die HR-Funktion und auf die Mitarbeiter. Ich behaupte, dass KI zwar viele Vorteile für die Personalabteilung bieten kann, die Mitarbeiter der Einführung jedoch mit Skepsis gegenüberstehen und KI-Tools in der Personalabteilung nur dann nutzen werden, wenn sie ihre Arbeitserfahrung insgesamt verbessern.

Vorteile für die Personalabteilung

Der Personalbereich, in dem KI (und maschinelles Lernen) bisher am häufigsten eingesetzt werden, ist die Personalbeschaffung. Befürworter von KI-gestützten Rekrutierungstools argumentieren, dass diese zu einer genaueren und objektiveren Überprüfung und Auswahl sowie zu einer schnelleren und ansprechenderen Kandidatenerfahrung führen. Kritiker weisen auf die potenziellen Risiken für den Datenschutz hin und äußern Bedenken hinsichtlich der Möglichkeit, dass ein KI-System anhand früherer Einstellungsdaten trainiert wird, was unbeabsichtigt Vorurteile aufrechterhalten und zu ungerechten und diskriminierenden Ergebnissen für Bewerber bestimmter Bevölkerungsgruppen führen könnte.

Es gibt jedoch noch viele andere Einsatzmöglichkeiten von KI, die die Arbeit von HR-Teams effizienter und angenehmer machen würden. Hier drei Beispiele mit unterschiedlichem Komplexitätsgrad:

Geringe Komplexität

Stellenbeschreibungen sind ein grundlegendes Instrument für viele HR-Aktivitäten, darunter Personalbeschaffung, Leistungsmanagement, Personalplanung, Vergütungsbenchmarking, Karriereplanung und Talentmanagement. Meiner Erfahrung nach verfügen die meisten Mitarbeiter jedoch nicht über eine aktuelle Stellenbeschreibung, weil es für die Personalabteilung und die Manager zu zeitaufwändig ist, diese ordnungsgemäß zu erstellen. Mit nur ein paar grundlegenden Informationen kann ein Tool wie Chat GPT schnell eine Stellenbeschreibung verfassen, die zu etwa 70 % zutrifft und dann mit relativ geringem Aufwand personalisiert und finalisiert werden kann.

Mittlere Komplexität

Job- und Vergütungs-Benchmarking erfordert sehr große Datensätze. Insbesondere die Aufgabe, vergleichbare Arbeitsplätze in relevanten Regionen und Branchen zusammenzubringen, ist mühsam. Früher hatte ich Angst vor dem jährlichen Prozess der Datenaufbereitung mit den Umfrageanbietern. Leider wurde für die Datenvorbereitung mindestens doppelt so viel Zeit aufgewendet wie für die Datenanalyse der Ergebnisse, um fundierte Entscheidungen zu treffen. KI könnte diese wichtige Tätigkeit sicherlich erheblich entlasten und der Personalabteilung mehr Zeit für Analysen und fundierte Empfehlungen geben.

Hohe Komplexität

KI könnte prädiktive Personalressourcen vorantreiben. Heutzutage ist HR eher reaktiv als vorausschauend tätig. Beispielsweise greift die Personalabteilung ein, weil es eine freie Stelle, ein Leistungsproblem, ein Verhaltensproblem, einen Rücktritt usw. gibt. Mit dem richtigen Datensatz und den richtigen Algorithmen könnte KI Unternehmen dabei helfen, Muster zu erkennen, die dazu führen, dass reaktive HR-Interventionen erforderlich sind Dadurch können sie abgemildert oder ganz vermieden werden. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, die Personalabteilung hätte Zugriff auf Daten, die darauf hinweisen, dass ein bestimmter Mitarbeiter – und noch dazu ein hochgeschätzter Mitarbeiter – anfällig für einen kurzfristigen Burnout ist. Diese „Vorhersage“ könnte aus der Analyse der Mitarbeiterdaten zusammen mit einem umfassenden historischen Datensatz abgeleitet werden, der sowohl interne als auch externe Personen umfasst, die zuvor ein Burnout erlebt haben. Zu den berücksichtigten Faktoren können Alter, Geschlecht, familiäre Situation, Familienstand, Einkommensniveau, Postleitzahl, Leistungsbewertungen, Urlaubsmuster und Fehlzeiten gehören.

Vorteile für Mitarbeiter

Die Vorteile von KI für die Personalabteilung würden indirekt auch den Mitarbeitern zugute kommen. Dennoch bezweifle ich, dass eines der oben genannten Beispiele sie besonders interessieren würde, und Predictive HR könnte Bedenken hinsichtlich der Verwendung personenbezogener Daten aufwerfen, selbst wenn dadurch ein Burnout des talentierten Mitarbeiters verhindert werden könnte.

Wir wissen, dass einige Branchen aufgrund KI-gestützter Produktivitätssteigerungen bereits Arbeitsplätze abbauen. Dies ist sehr selten darauf zurückzuführen, dass ein ganzer Arbeitsplatz durch KI ersetzt wurde, sondern vielmehr darauf, dass Teile vieler Arbeitsplätze durch KI ersetzt wurden, was wiederum bedeutet, dass insgesamt weniger Menschen benötigt werden. Dieser Trend ist ein wichtiger Faktor für die Rekordkurse der Technologieriesen „Magnificent Seven“: Durch KI-gesteuerte Produktivitätssteigerungen und den daraus resultierenden Personalabbau konnten sie ihre Umsätze deutlich steigern und gleichzeitig die Kosten senken.

Der Ausgangspunkt für viele Arbeitnehmer ist daher, dass KI eine Bedrohung für ihre Arbeitsplatzsicherheit, ihre Ertragskraft und ihre persönlichen Daten darstellt. Aus diesem Grund wird es für Unternehmen eine große Herausforderung sein, die Vorteile des Einsatzes von KI im Personalwesen zu verkaufen. Der Einsatz von KI zur Automatisierung administrativer Personalverwaltungsaufgaben könnte die Mitarbeiter auch verärgern, da die Personalabteilung dadurch weniger menschlich oder persönlich wird. Während ChatGPT beispielsweise Managern dabei helfen könnte, die Stellenbeschreibung oder ein Referenzschreiben eines Mitarbeiters zu erstellen, wäre ein Mitarbeiter sicherlich verärgert, wenn die von der KI generierte Ausgabe eine träge, allgemeine Stellenbeschreibung oder ein Referenzschreiben wäre, die seine Verantwortlichkeiten und Leistungen nicht genau widerspiegelt.

Unternehmen müssen über den Einsatz von KI in der Personalabteilung nachdenken, um die Qualität des Arbeitslebens der Mitarbeiter zu verbessern, anstatt Tools zu implementieren, die sie weniger relevant und arbeitsplatzsicher machen. Hier sind einige Beispiele dafür, wie KI im HR-Bereich den Mitarbeitern zugute kommen könnte:

• Job Fit – Der präzise und durchdachte Einsatz von KI bei der Personalbeschaffung kann Organisationen und Arbeitssuchenden (und internen Kandidaten) dabei helfen, die richtige Übereinstimmung von Rolle und Organisation mit der Person zu finden. Dies würde die Arbeitszufriedenheit und damit sowohl die Produktivität als auch die Bindung steigern.

• Prozess– und Produktverbesserungen – KI kann zur Durchführung von Organisationsanalysen eingesetzt werden, um Trends bei Kunden- und Mitarbeiterbeschwerden und Schwachstellen zu identifizieren. Dies könnte dazu beitragen, Verbesserungen bei Prozessen, Produktdesign und Systemen voranzutreiben, die die Arbeit angenehmer und lohnender machen würden. Diese Art der Analyse würde die Verarbeitung und Querverweise großer Datensätze erfordern, beispielsweise aus E-Mails, Ticketsystemen, Leistungsbeurteilungen, Kundenbefragungen usw.

• Informationsmanagement – In vielen mittleren und großen Unternehmen verbringen Mitarbeiter übermäßig viel Zeit damit, die benötigten Informationen im Unternehmensintranet, SharePoint, Slack-Kanal usw. zu finden. Der Einsatz eines KI-Chatbots kann Mitarbeitern dabei helfen, Antworten auf diese Fragen zu finden Fragen können viel schneller beantwortet werden, zum Beispiel Informationen zu Unternehmensrichtlinien, Verfahren, Schulungsmaterialien usw.

• Wohlbefinden – Es gibt heute Tools, die helfen, Stress oder Anspannung unter Mitarbeitern proaktiv zu erkennen, indem sie ihre Stimmen während Videokonferenzen analysieren. Diese Software ist in die Meeting-App des Unternehmens integriert und führt die Analysen mithilfe von Machine-Learning-Algorithmen durch.

Abschluss

Es gibt viel Potenzial für den Einsatz von KI im HR-Bereich und das geht weit über die Personalbeschaffung hinaus. Es bietet die Aussicht, dass die Personalabteilungen effizienter werden und dadurch Zeit gewinnen, sich auf Aufgaben mit höherer Wertschöpfung zu konzentrieren. Es eröffnet auch die spannende Möglichkeit von Predictive HR, obwohl dies Bedenken hinsichtlich der Verwendung personenbezogener Daten aufwerfen wird. Trotz dieses großen Potenzials, das von der Personalabteilung angenommen und nicht abgewehrt werden muss, sehe ich zwei große Herausforderungen. Erstens müssen Unternehmen bereit sein, mehr Geld in HR-Technologie zu investieren, sei es in KI oder HR-Software im Allgemeinen. In den meisten Unternehmen kämpfen die Personalabteilungen immer noch darum, sich den gerechten Anteil des IT-Budgets zu sichern, obwohl CEOs erklären, dass die Mitarbeiter ihr größtes Kapital sind („bla, bla, bla“). Zweitens müssen Organisationen – angeführt von der Personalabteilung – den Mitarbeitern zeigen, dass der Einsatz von KI in der Personalabteilung ihre Lebensqualität verbessert: Nicht jede KI am Arbeitsplatz gefährdet die Arbeitsplatzsicherheit, die Ertragskraft und den Datenschutz.

Das Regulierungssystem für Datenschutz und Cybersicherheit entwickelt sich schnell weiter. Die Messlatte wird immer höher gelegt und es ist schwierig, mit den neuen Vorschriften Schritt zu halten, sowohl auf lokaler als auch auf internationaler Ebene.

In diesem Artikel untersuchen wir, welche Auswirkungen dies auf die Art und Weise hat, wie Unternehmen ihre Mitarbeiterdaten verwalten, wo die häufigsten Risiken liegen und geben einige PRAKTISCHE Vorschläge, wie Unternehmen ihre allgemeine Datenschutzlage verbessern können.

WIE SCHNELL ENTWICKELT SICH DAS RECHTLICHE UMFELD?

Sehr schnell und die Veränderungen gehen nur in eine Richtung, nämlich strengere Anforderungen, verbesserte Durchsetzungsmechanismen und härtere finanzielle und strafrechtliche Sanktionen.

Hier nur einige Beispiele:

• Die NIS2-Richtlinie (Network Information Security 2) der Europäischen Union, deren nationale Annahmefrist für alle EU-Mitgliedstaaten am 17. Oktober 2023 endet, wirkt sich auf kritische Sektoren wie Energie, Transport und Gesundheitswesen aus. Es schreibt strengere Cybersicherheitsmaßnahmen für diese Branchen, eine verbesserte Meldung von Vorfällen und eine stärkere grenzüberschreitende Zusammenarbeit vor, um die Widerstandsfähigkeit der digitalen Infrastruktur Europas gegen Cyberbedrohungen zu stärken.

• Das neue Bundesgesetz über den Datenschutz (NFDSG), das am 1. September 2023 in Kraft trat, verschärft die Pflichten des Arbeitgebers und fordert eine strengere Datenverarbeitung, Einwilligung und Transparenz, um die Privatsphäre der Arbeitnehmer zu schützen.

• Südkoreas Änderung des Personal Information Protection Act (PIPA) erweitert die Datenschutzpflichten für Arbeitgeber und erfordert strengere Einwilligungs- und Sicherheitsmaßnahmen. Es stärkt die Datenschutzrechte des Einzelnen und verhängt härtere Strafen bei Nichteinhaltung, was Arbeitgeber dazu veranlasst, ihre Datenverarbeitungspraktiken zu verbessern, um die Informationen ihrer Mitarbeiter zu schützen.

• Änderungen am California Privacy Rights Act (CPRA), die am 1. Januar 2023 in Kraft traten, führten zu erweiterten Datenschutzanforderungen für Arbeitgeber. Es gewährt Mitarbeitern mehr Kontrolle über ihre persönlichen Daten, erfordert Transparenz bei der Datenverarbeitung und erlegt den Unternehmen strengere Vorschriften auf.

WAS BEDEUTET DAS FÜR DIE PERSONALABTEILUNG?

Die Personalabteilung verarbeitet einige der sensibelsten Daten innerhalb einer Organisation, darunter personenbezogene Daten der Mitarbeiter, Familiendaten, Gesundheitsdaten (z. B. ärztliche Atteste), Vergütungsdaten, Bankkontodaten, Steuerdaten usw. In der Vergangenheit haben sich Personalabteilungen auf ihre IT-Abteilungen verlassen um diese Daten innerhalb der IT-Umgebung der Organisation sicher aufzubewahren. Die Personalabteilung muss dann lediglich die alltäglichen Arbeitspraktiken mit gesundem Menschenverstand befolgen, um zu verhindern, dass personenbezogene Daten von der falschen Person eingesehen werden, z. B. Speichern Sie vertrauliche Dokumente auf einem sicheren Laufwerk, lassen Sie keine Dokumente im Büro herumliegen und achten Sie beim Versenden eines Dokuments sehr darauf, die richtige E-Mail-Adresse einzugeben.

In der heutigen Welt ist dies alles andere als ein angemessener Ansatz. HR-Teams müssen noch viel weiter gehen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiterdaten sicher sind und dass sie nachweisen können, dass dies der Fall ist.

WAS SIND DIE HÄUFIGSTEN RISIKEN?

Es gibt fünf Hauptrisikobereiche:

1. Speicherung von Mitarbeiterdaten

2. Zugriff auf Mitarbeiterdaten

3. Supply Chain Management (von ausgelagerten Aktivitäten)

4. Übermittlung von Daten

5. Bewerber

Werfen wir einen kurzen Blick auf jedes Risiko und darauf, wie ein robuster Ansatz aussieht.

Speicherung von Mitarbeiterdaten

Mitarbeiterdaten sollten in Systemen gespeichert werden, die den branchenweit besten Sicherheitspraktiken entsprechen und daher widerstandsfähiger gegen Datenverstöße und Datenlecks sind. Beispielsweise sollte Software, die Mitarbeiterdaten speichert, so konzipiert sein, dass sie sicher ist (z. B. den Architekturstandards von OWASP entspricht), die Hardware, die die Systeme unterstützt, sicher sein und unabhängige Penetrationstests sollten regelmäßig durchgeführt werden. Die Systeme zur Speicherung der Mitarbeiterdaten sollten zuverlässig und langlebig sein, regelmäßig gesichert werden und über Fallback-Verfahren für den Katastrophenfall verfügen.

Zugriff auf Mitarbeiterdaten

Der Zugriff auf Mitarbeiterdaten sollte auf Personen beschränkt sein, die diese Daten zur Erfüllung ihrer Arbeit oder der erbrachten Dienstleistung benötigen. Das bedeutet, dass es einen rollenbasierten Zugriff auf Mitarbeiterdaten geben muss und die Konfiguration der Systeme sicherstellen muss, dass der Zugriff nicht gefährdet werden kann. Für den Zugriff auf Systeme, die Mitarbeiterdaten speichern, sollte eine Zwei-Faktor- oder Multi-Faktor-Authentifizierung verwendet werden. 

Supply Chain Management

Die meisten Unternehmen externisieren einige Aspekte ihres Personalmanagements, beispielsweise Gehaltsabrechnung, Arbeitsgenehmigungen, Überprüfungen vor der Einstellung und Verwaltung von Sozialleistungen. Unternehmen müssen Anbieter auswählen, die über solide Datenschutz- und IT-Sicherheitspraktiken sowie effektive Personalmanagementpraktiken verfügen (einschließlich der Schulung ihrer eigenen Mitarbeiter). Es ist auch wichtig sicherzustellen, dass End-to-End-Prozesse sicher sind, beispielsweise wer Zugriff auf personenbezogene Daten hat und wie diese zur Verarbeitung übermittelt werden.

Übermittlung von Daten

Mitarbeiterdaten müssen – sowohl intern als auch extern – über sichere Plattformen geteilt werden. Der Versand personenbezogener Daten per E-Mail und in Excel-Dateien ist sehr riskant. Es ist leicht, eine falsche E-Mail-Adresse einzugeben. E-Mails können problemlos an eine Person weitergeleitet werden, die die Daten nicht sehen soll. Passwortgeschützte Dateien sind sehr leicht zu knacken. Solche Dateien werden oft auf dem persönlichen Laufwerk einer Person auf ihrem Laptop gespeichert. Die Informationen sind dann oft weniger sicher und nur sehr schwer zu kontrollieren (z. B. dauerhaft zu löschen oder zu anonymisieren).

Bewerber

Bewerber sollten der Verarbeitung und Speicherung ihrer Daten zustimmen. In vielen Ländern haben Stellenbewerber auch das gesetzliche Recht, von der Organisation, die ihre Stellenbewerbung hat, die Löschung und Anonymisierung aller über sie gespeicherten personenbezogenen Daten oder jeder Kombination von Daten, die sie identifizierbar machen würden, zu verlangen. Möglicherweise haben sie auch das Recht, von der Organisation Änderungen an ihren personenbezogenen Daten in einer alten Bewerbung zu verlangen. Daher müssen Rekrutierungssysteme in der Lage sein, diese Anforderungen zu bewältigen.

WIE KÖNNEN WIR BEURTEILEN, OB UNSERE ORGANISATION DIE DATENSCHUTZ- UND CYBERSICHERHEITSVORSCHRIFTEN EINHÄLT?

Während die Anforderungen je nach Gerichtsbarkeit variieren, gibt es in den meisten entwickelten Märkten viele Gemeinsamkeiten und in den letzten 5 bis 10 Jahren kam es zu einer starken internationalen Angleichung der Regeln.

Wenn Sie diese 4 Fragen nicht mit „Ja“ beantworten können, ist es unwahrscheinlich, dass Sie die Datenschutz- und Cybersicherheitsanforderungen in vielen Ländern vollständig einhalten:

1. Werden Mitarbeiterdaten ausschließlich in einem cybersicheren HR-System oder in Systemen gespeichert, die mindestens wöchentlich gesichert werden, über einen doppelten Authentifizierungsmechanismus abgerufen werden, einen rollenbasierten Zugriff haben und mindestens einmal jährlich einem Penetrationstest unterzogen werden?
2. Wird der gesamte Austausch personenbezogener Daten mit Drittanbietern über eine sichere Plattform und nicht per E-Mail abgewickelt?
3. Erfolgt Ihre Lohn- und Gehaltsabrechnung ohne den Austausch personenbezogener Mitarbeiterdaten oder Vergütungsdaten (intern oder extern) per E-Mail oder Excel?
4. Können Sie die personenbezogenen Daten von Bewerbern dauerhaft löschen, anonymisieren und ändern?

EINE CHANCE FÜR DIE PERSONALABTEILUNG

PeopleWeek spricht oft mit Personalleitern, die ständig Schwierigkeiten haben, über das erforderliche Budget zu verfügen, um die Systeme zu implementieren, die sie zur Verwaltung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter benötigen, und um ihren HR-Teams dabei zu helfen, effizienter zu arbeiten. Während die meisten CEOs sagen: „Menschen sind ihr größtes Kapital“, geht es dabei allzu oft nicht darum, Geld in Systeme für Mitarbeiter und Manager zu investieren. Sie können jedoch ziemlich sicher sein, dass der CEO und der CFO ein unterschiedliches Gefühl für die Dringlichkeit haben, wenn der Personalleiter hervorhebt, dass ihre aktuellen Prozesse – und die ihnen zugrunde liegenden Systeme – nicht den Datenschutzanforderungen entsprechen. Es ist schade, wenn diese Karte ausgespielt werden muss, aber es ist völlig legitim, wenn die Organisation tatsächlich die gesetzlichen Anforderungen nicht einhält. PeopleWeek freut sich sehr, mit Ihnen zu sprechen, wenn Sie Fragen zu diesem Thema haben. Vielleicht möchten Sie hier auch an unserer Umfrage zur HR-Systemreife teilnehmen.

In diesem Artikel erkläre ich, warum Gehaltsabrechnungssysteme und Personalinformationssysteme (HRIS) unterschiedlich sind – ein Gehaltsabrechnungssystem kann kein effektiver Ersatz für ein HRIS sein – und sich dennoch ergänzen, wenn sie als integrierte Lösung konzipiert und eingesetzt werden. Ich nenne dies Fusion. Im Gegensatz dazu ist die Verwendung eines Gehaltsabrechnungssystems als behelfsmäßiges HRIS oder ohne Integration mit dem HRIS des Unternehmens ein Rezept für Verwirrung.

KANN EIN LOHNBUCHHALTUNGSSYSTEM ALS HRIS VERWENDET WERDEN?

Eine einfache Antwort auf diese Frage lautet „ja“, denn viele Organisationen tun genau das. Sie verwenden ein Lohnbuchhaltungssystem (entweder ihr eigenes oder das ihres Lohnbuchhaltungspartners), um so viele Mitarbeiterdaten wie möglich zu speichern. Gehaltsabrechnungssysteme verfügen über Standardfelder für personenbezogene Daten, arbeitsplatzbezogene Daten, organisatorische Daten und Vergütungsdaten. Wenn das Gehaltsabrechnungssystem es zulässt, erstellen einige Organisationen benutzerdefinierte Felder oder verwenden leere Felder weiter, um Mitarbeiterdaten zu speichern, die ein Gehaltsabrechnungssystem normalerweise nicht enthalten würde.

Der eigentliche Zweck von Lohn- und Gehaltsabrechnungssystemen besteht jedoch in der Verwaltung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die in der Erstellung einer Gehaltsabrechnung, von Steuerunterlagen, gesetzlichen Abzügen, einer Nettozahlung an den Arbeitnehmer und von Buchhaltungsberichten endet. Der Zweck eines HRIS besteht darin, eine viel breitere Palette von HR-Aktivitäten zu verwalten, z. B. Zeiterfassung (die viele Lohn- und Gehaltsabrechnungssysteme anbieten), Leistung, Rekrutierung, Onboarding, Offboarding, Identifizierung von Talenten, Mitarbeiterentwicklung, Schulung, Gehaltsüberprüfung, Erstattung von Ausgaben usw.

Da Gehaltsabrechnungssysteme nicht in der Lage sind, umfassendere HR-Aktivitäten zu verwalten, müssen Unternehmen ohne ein HRIS diese Aktivitäten manuell (auf Papier, in Excel usw.) oder in einer separaten Software durchführen. Alternativ können sie auch beschließen, solche Prozesse nicht zu implementieren, weil es ohne ein System zu schwierig ist.

Während ich also auf die Frage „Kann ein Lohnbuchhaltungssystem als HRIS verwendet werden?“ vereinfachend mit „Ja“ geantwortet habe, sollte die Antwort „Nein“ lauten.

WAS SIND NACHTEILE BEI DER VERWENDUNG EINES GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEMS ALS HRIS?

Die Nachteile der Verwendung eines Gehaltsabrechnungssystems als HRIS sind für HR-Experten wahrscheinlich selbstverständlich. Hier sind nur einige:

• Die Verwaltung der breiteren Palette von HR-Prozessen manuell oder in verschiedenen Systemen – da dies in einem Gehaltsabrechnungssystem nicht möglich ist – ist weder kosteneffektiv noch eine positive Benutzererfahrung (für Mitarbeiter, Manager oder Personalabteilung);
• Manuelle Prozesse sind anfällig für menschliche Fehler und Datensicherheitsrisiken, während die Verwendung unterschiedlicher Systeme in der Regel zu einer schlechten Datenqualität führt, es sei denn, die Systeme wurden integriert (was teuer in der Implementierung und Wartung ist);
• Wenn der Personalabteilung, Managern und Mitarbeitern keine benutzerfreundlichen Tools zur Verfügung gestellt werden, ist es weitaus unwahrscheinlicher, dass Unternehmen über effektive Personalmanagementpraktiken verfügen, die ein höheres Mitarbeiterengagement und eine höhere Leistung fördern; Und
• Am wichtigsten ist vielleicht, dass ein Unternehmen, ungeachtet der Budgetbeschränkungen, weiterhin ein Gehaltsabrechnungssystem als HRIS verwendet, damit effektiv signalisiert, dass HR, Manager und Mitarbeiter die Investition nicht wert sind. 

WARUM VERWENDEN VIELE ORGANISATIONEN EIN GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEM ALS HRIS?

Im Laufe der Jahre habe ich vier Haupthindernisse gesehen, die Organisationen daran hindern, ein HRIS einzuführen:

1. Budgetbeschränkungen können ein Hindernis für die Implementierung eines HRIS darstellen, selbst wenn die Organisation versteht, dass sie sich weiterentwickeln, digitalisieren und modernisieren muss. PeopleWeek trifft oft auf Personalleiter, die seit Jahren (erfolglos) versuchen, das Budget für die Implementierung eines HRIS zu sichern.
   
2. Nur sehr wenige HRIS wurden entwickelt, um die Personal- oder Finanzabteilung bei der Verwaltung des Gehaltsabrechnungsprozesses zu unterstützen. Sie bieten möglicherweise großartige Funktionen für die Verwaltung einer Vielzahl von HR-Prozessen, enthalten jedoch nicht alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten und können nicht in die Gehaltsabrechnungssoftware des Unternehmens integriert werden. Diese HRIS, die als primäre Quelle für Gehaltsdaten verwendet werden können, erfordern in der Regel einen enormen Anpassungsaufwand, dessen Entwicklung und Wartung sehr teuer und zeitaufwändig ist. Als HR Director haben mein Team und ich einmal unser globales HRIS angepasst, um es in eine globale Cloud-Gehaltsabrechnungslösung für die Verwaltung der Gehaltsabrechnung in mehr als 60 Ländern zu integrieren. Das Projekt dauerte mehr als 1 Jahr (was eigentlich sehr schnell ging) und war sehr teuer.
   
3. Die Gehaltsabrechnungsfunktion kann eher in der Finanzabteilung als in der Personalabteilung angesiedelt sein. Jeder Ansatz hat Vor- und Nachteile, und der Zweck dieses Blogs besteht nicht darin, die Vorzüge jedes einzelnen zu kritisieren. Wenn die Gehaltsabrechnung jedoch Teil der Finanzfunktion ist und für Finanzzwecke gut funktioniert, gibt es wenig Anreiz, in ein echtes HRIS zu investieren. „Funktioniert gut für die Finanzabteilung“ bedeutet, dass die Gehaltsabrechnung genau und pünktlich ist, die Gehaltsabrechnung zuverlässig ist und Berichte erstellt werden können (Kostenanalyse, Planung, Bereitstellung und Prognose). Wenn all dies gut funktioniert, ist die Finanzabteilung oft ein Hindernis für die Implementierung eines HRIS, da sie befürchtet, dass dies negative Auswirkungen auf die Datenqualität und die Gehaltsabrechnung haben wird.
   
4. Die Realität sieht leider so aus, dass trotz 20-jähriger Schlagzeilen über den „War for Talents“ und den Mangel an qualifizierten Mitarbeitern viele Unternehmen sich einfach nicht genug um Personalmanagement und Mitarbeiterentwicklung kümmern, um in ein HRIS zu investieren. Die Geschäftsleitung in solchen Organisationen mag sagen, dass „Mitarbeiter unser größtes Kapital sind“, aber es sind oft leere Worte. Leider wissen wahrscheinlich auch ihre Mitarbeiter, dass es sich um reine Rhetorik handelt. Dies ist sehr kurzsichtig, wenn es darum geht, leistungsstarke Teams zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Darüber hinaus ist es schwierig, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter auf die Produktqualität und die Bereitstellung eines hervorragenden Kundenerlebnisses konzentrieren, wenn sie selbst nicht die grundlegenden Werkzeuge für die Arbeit erhalten. Ein HRIS ist ein grundlegendes Werkzeug am Arbeitsplatz.

TRADITIONELLE ANSÄTZE ZUR SCHAFFEN EINER FUSION ZWISCHEN DEM GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEM UND HRIS

Sobald eine Organisation eine bestimmte Größe erreicht hat, benötigt sie Folgendes, um effektiv und effizient zu arbeiten:

1. Länderspezifische Lohnsoftware (intern oder ausgelagert);
2. HR-Systeme zur Verwaltung von HR-Prozessen, Mitarbeiterentwicklung und -engagement;
3. Finanz- und Personalteams mit zweckmäßigen Tools; Und
4. Genaue und konsistente Daten in ihrem Gehaltsabrechnungssystem und HRIS.

Irgendwann ist es daher fast unvermeidlich, dass eine Organisation einer bestimmten Größe (zuerst) eine Gehaltsabrechnungslösung und dann ein HRIS (oder ein gemischtes HR-System) implementiert. Während das Gehaltsabrechnungssystem und das HRIS zunächst isoliert verwaltet werden können, wird schnell deutlich, dass eine mangelnde Verschmelzung zwischen ihnen die Ursache für administrative und operative Probleme ist. Normalerweise, weil Punkt 4 oben nicht erreicht wird. Daher müssen die Systeme aufeinander abgestimmt werden. Mir ist auch aufgefallen, dass immer dann, wenn Daten aus einem HRIS zur Berechnung der Gehaltsabrechnung verwendet werden, die Mitarbeiter und die Personalabteilung viel eher die Verantwortung für die Qualität der Daten im HRIS übernehmen, da falsche Daten zu falschen Gehaltsabrechnungen führen.

Traditionell gab es drei Ansätze, um diese Ausrichtung zu erreichen:

1. Sich auf manuelle Prozesse verlassen, d. h. doppelte Dateneingabe, um das HRIS und das Gehaltsabrechnungssystem aufeinander abzustimmen. Dies ist eindeutig anfällig für menschliches Versagen und ineffizient.
   
2. Kauf eines hochgradig anpassbaren HRIS, das mit erheblichem Programmieraufwand und laufender Wartung angepasst werden kann, um alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten zu hosten, und das in die Gehaltsabrechnungssoftware integriert ist. Dies ist eine gute Lösung, aber eine teure, die für die meisten Organisationen unerschwinglich ist.
   
3. Integrieren Sie das HRIS mit dem Gehaltsabrechnungssystem für grundlegende Informationen, die in einem typischen HRIS gespeichert sind (Name des Mitarbeiters, Berufsbezeichnung, Abteilung, Kostenstelle, Einstellungsdatum, Enddatum des Beschäftigungsverhältnisses usw.), und geben Sie dann alle anderen für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten manuell ein in das Lohnsystem. Dies ist eine Mischung aus 1 und 2. Es ist die beste Lösung für die meisten Unternehmen, da 1 keine langfristige Lösung und 2 zu teuer ist.

EIN NEUER ANSATZ

PeopleWeek hat einen neuen Ansatz entwickelt. Wir haben ein HRIS aufgebaut, das es unseren Kunden ermöglicht, alle Informationen zu speichern, die für die Verwaltung der Gehaltsabrechnung in jedem Land erforderlich sind. Die Hauptmerkmale sind:

• Länderspezifische Konfigurationen der Lohndatenverwaltung
• Kundenspezifische Gehalts- und Sozialleistungskonfigurationen
• Zahlungsanweisungen werden in PeopleWeek eingegeben (einmalige Zahlungen, wiederkehrende Zahlungen, Leistungen an Arbeitnehmer, Überstunden, Abzüge usw.)
• Stichtage und Verarbeitungsdaten für die Gehaltsabrechnung werden in PeopleWeek konfiguriert, und zu den relevanten Daten werden alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Informationen (einschließlich Informationen zu Abwesenheiten und Stundenzetteln) von PeopleWeek an die Gehaltsabrechnungsabteilung oder einen externen Anbieter exportiert
• Integrationen mit Gehaltsabrechnungssoftware von Drittanbietern
• Gehaltsabrechnungen und Steuerdokumente werden in die persönlichen Profile der Mitarbeiter innerhalb von PeopleWeek importiert
• Gehaltsabrechnungspartner können innerhalb von PeopleWeek auf Gehaltsabrechnungsinformationen zugreifen, ohne Zugriff auf nicht auf die Gehaltsabrechnung bezogene Informationen zu haben [klicken Sie hier, um mehr über das Gehaltsabrechnungspartnerschaftsprogramm von PeopleWeek zu erfahren].

Dieser neue Ansatz bedeutet, dass Unternehmen, die nicht über das Budget für Ansatz 2 verfügen – oder nicht unnötig Hunderttausende von Dollar für eine kundenspezifische Lösung ausgeben möchten – diese jetzt für einen Bruchteil der Implementierungskosten (einige tausend Dollar) haben können. und schnell. Diese Lösung funktioniert für Organisationen mit Mitarbeitern in einem Land oder in vielen Ländern. HR und Finanzen können sich darauf verlassen, dass die Gehaltsabrechnung genau, effizient und sicher ist, während andere wichtige Mitarbeiterprozesse mit einem geeigneten HRIS verwaltet werden.

PeopleWeek würde gerne sehen, dass mehr HRIS einen ähnlichen Ansatz verfolgen, um normalen Organisationen mit normalen Budgets zu helfen, von „Fusion“ zu profitieren und „Verwirrung“ zu beenden.

Kontaktieren Sie uns gerne unter admin@peopleweek.com um mehr zu erfahren.

Abschließender Gedanke: Ich möchte die unterschätzte Arbeit von Lohnbuchhaltern auf der ganzen Welt würdigen. Es ist oft stressig mit hoher Arbeitsbelastung und engen Fristen. Als Mitarbeiter ist es für uns selbstverständlich, dass wir pünktlich und korrekt bezahlt werden. Während dies für Mitarbeiter in den meisten Organisationen fast immer der Fall ist, wird hinter den Kulissen viel Aufwand betrieben, um dies Wirklichkeit werden zu lassen, und Lohnbuchhalter erhalten selten ein Dankeschön von Mitarbeitern oder Führungskräften.

In diesem Artikel untersuche ich, wie sich die Rolle eines Personalleiters entwickelt hat und dass eine HR-IT-Strategie heute ein „Muss“ ist. In den letzten zehn Jahren gab es eine Fülle von Literatur darüber, wie sich die Rolle eines CEO verändert hat und dass es heute eine Schlüsselvoraussetzung ist, Technologie zu verstehen und viel Zeit in die IT-Entscheidungsfindung der Organisation zu investieren. Ich behaupte, dass dies jetzt auch für HR-Führungskräfte gilt und dass eine HR-IT-Strategie das Bindeglied zwischen (effizienten) HR-Operationen und der (gewünschten) Kultur der Organisation ist. Gegen Ende des Artikels gehe ich auf einige der häufigsten Gründe ein, warum Unternehmen keine HR-IT-Strategie haben, und teile einige Ideen zur Überwindung der Hindernisse.

DIE TRADITIONELLE ROLLE EINES HR LEADERS
Während meiner mehr als 20 Jahre im Personalwesen und jetzt als HR-Tech-Leader habe ich beobachtet, dass HR-Führungskräfte (typischerweise HR-Direktoren) im Großen und Ganzen in eine von zwei Kategorien fallen:

• Technischer Experte – Sehr gut informiert über HR-Prozesse, Abläufe und möglicherweise Arbeitsrecht/Arbeitsrichtlinien.
• Geschäftspartner – Vertrauenswürdiger Berater und Coach eines Unternehmensführungsteams, starke Kenntnisse des Geschäfts und wahrscheinlich mit Fokus auf Kultur, Strategie und Transformation.

In vielen großen Organisationen wurde die HR-Funktion nach den Konzepten von HR-Fachabteilungen (Centers of Expertise, HR Operations, HR Shared Services) und internen Business Partnern mit Kundenkontakt organisiert. Dieses Modell setzte sich Mitte bis Ende der 1990er Jahre durch und wird mit Dave Ulrich, dem Management- und HR-Denker, in Verbindung gebracht.

Ich habe viel bei der Arbeit mit technischen Experten gelernt und respektiert, dass sie sich darauf konzentrieren, zentrale HR-Aktivitäten wie HR-Verwaltung, Gehaltsabrechnung und Prozesse wie Vergütung und Leistungsbeurteilung durchzuführen. Oft waren sie jedoch nicht sehr inspirierend und trugen nur begrenzt zum kommerziellen Wert ihres Unternehmens bei.

Ich habe weniger von der Arbeit mit Geschäftspartnern gelernt, zum Teil, weil ihre Arbeit mit ihren Unternehmensführungsteams weniger sichtbar war. Nichtsdestotrotz hatten sie erhebliche organisatorische Auswirkungen und waren oft inspirierend. Andererseits kann es frustrierend sein, mit ihnen zusammenzuarbeiten, da sie oft zu weit von den betrieblichen Realitäten entfernt sind und es ihnen an technischer Tiefe mangelt (tatsächlich haben Business Partner in einigen Organisationen möglicherweise keinen HR-Hintergrund).

Während meiner HR-Karriere habe ich nicht mit vielen „Allroundern“ zusammengearbeitet, d. h. HR-Führungskräften, die sowohl starkes technisches Know-how als auch Business-Partnering-Fähigkeiten vereinen. Sie überzeugten ebenso wie ein Allrounder in jedem Teamsport. Sie wurden auch von Kollegen, Unternehmensführungsteams und CEOs hoch geschätzt und respektiert.

DIE MODERNE ROLLE EINES HR LEADERS
In der heutigen Welt ist es zu eindimensional, entweder ein technischer Experte oder ein Business Partner zu sein. Organisationen brauchen HR-Führungskräfte, die Allrounder sind und ihnen helfen können, zwei Herausforderungen zu meistern, die für den Erfolg entscheidend sind: Betriebseffizienz und Organisationskultur.

Betriebseffizienz

In einer Zeit der schnellen Digitalisierung, des zunehmenden Wettbewerbs und der Ausdünnung der Margen (verstärkt durch Inflation und in einigen Märkten Rezession) müssen die Betriebsprozesse von Organisationen hocheffizient, robust (skalierbar, zuverlässig) und betriebskontinuitätssicher (z. B. bereit für eine Pandemie) sein.

Als Personalleiter habe ich viel Zeit damit verbracht, mit Kollegen an Initiativen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz von Unternehmen (oder Abteilungen innerhalb von Unternehmen) zu arbeiten. Zu diesen Initiativen gehörten die Analyse und das Benchmarking bestehender Effizienzniveaus und die Identifizierung von Möglichkeiten. Eines der Dinge, die ich sehr schnell lernte, war, dass meine eigene Personalabteilung sehr effizient geführt werden musste, bevor ich erwarten konnte, dass Linienmanager mit mir zusammenarbeiten, um die Effizienz ihrer eigenen Abteilungen zu verbessern. Ansonsten fehlte mir einfach die Glaubwürdigkeit.

Daher müssen Personalleiter sicherstellen, dass die Personalabteilung effizient geführt wird, und (dann) mit ihren Kollegen zusammenarbeiten, um die Effizienz anderer Abteilungen zu maximieren.

Organisationskultur

HR-Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Definition der Unternehmenskultur sowie der Werte und erwarteten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, um diese Kultur aufrechtzuerhalten und zu fördern. Die Kultur sollte eine positive Kraft sein, die eine vielfältige Gruppe von Mitarbeitern vereint und antreibt. Letztendlich ist es ein Treiber für die Leistung und den Erfolg der Organisation.

Die Aufrechterhaltung einer Organisationskultur wird immer schwieriger, da Organisationen innerhalb von Gesellschaften existieren und viele unserer Gesellschaften zunehmend polarisiert sind. Beispiele für Polarisierung sind „rechts“ vs. „links“, Fakten vs. Fake News, soziale Progressive vs. Reaktionäre, grün engagiert vs. grüngewaschen, Recht (für eine Frau) zu wählen vs. Recht auf Leben, andere Arbeit/ Lebenserwartungen der Generationen Z, Y und X und Internationalisten vs. Nationalisten. Eine weitere Herausforderung, mit der sich viele Unternehmen auseinandersetzen müssen, ist die Aufrechterhaltung ihrer Bürokultur in Zeiten zunehmender Fernarbeit.

EINE INTEGRIERTE HR-STRATEGIE
Moderne HR-Führungskräfte müssen operative Effizienz und Unternehmenskultur in einer integrierten HR-Strategie zusammenführen. Eine Voraussetzung für jede Strategie ist das Wissen um die gewünschten Ergebnisse. Anschließend kann eine gezielte Liste von Interventionen oder Aktivitäten erstellt werden, um diese Ergebnisse zu erzielen. Eine HR-Strategie beinhaltet typischerweise die Ausrichtung der HR-Betriebsprozesse an der angegebenen Kultur, den Werten und den gewünschten Verhaltensweisen. Zum Beispiel:

• Der Rekrutierungsprozess muss Kandidaten mit den erforderlichen technischen Fähigkeiten UND der kulturellen Eignung identifizieren;
• Das Leistungsmanagement muss eine Bewertung der Leistung (Ergebnisse) der Mitarbeiter UND der gezeigten Verhaltensweisen beinhalten;
• Die Vergütung muss belohnen, was geliefert wurde UND wie;
• Beförderungen müssen an Mitarbeiter vergeben werden, die durchweg starke Leistung UND Ausrichtung an den Werten der Organisation gezeigt haben; und
• Talentidentifikation und Nachfolgeplanung müssen sich auf Leistung, Potenzial UND Verhaltensweisen konzentrieren.

TECHNOLOGIE ERMÖGLICHT BETRIEBLICHE EFFIZIENZ UND KULTURELLE ANPASSUNG
Technologie ist Mittel zum Zweck, kein Selbstzweck. Es sollte eine Organisation in die Lage versetzen, die betriebliche Effizienz zu verbessern, und im Fall der Humanressourcen die gewünschte Kultur fördern.

Rekrutierung, Leistungsmanagement, Vergütung, Talentmanagement und viele andere Personalmanagementprozesse können durch intelligente Software „ermöglicht“ werden. „Aktiviert“ bedeutet, effizienter gemacht und darauf ausgelegt, die gewünschten Verhaltensweisen/Kulturen zu liefern. Aus diesem Grund brauchen Personalverantwortliche eine IT-Strategie. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die Effizienz von HR-Prozessen voranzutreiben und die Unternehmenskultur zu stärken oder zu transformieren.

HINDERNISSE FÜR EINE HR-IT-STRATEGIE
Es gibt eine Reihe häufiger Gründe, warum Organisationen keine HR-IT-Roadmap haben:

• Die Zurückhaltung von Personalleitern, um ein IT-Budget zu bitten, weil sie glauben, dass es abgelehnt wird;
  Verbunden mit dem oben Gesagten eine Wahrnehmung, dass die Investition sehr teuer sein wird;
• HR-Führungskräfte, die bei der Ermittlung der Bedürfnisse einen stückweisen Ansatz verfolgen (dies führt häufig dazu, dass Unternehmen ein teures und klobiges Flickenteppich von Software für verschiedene Prozesse haben); und
• Bedenken, dass die neue IT zu einem erheblichen Änderungsmanagement führen wird, für das weder die Personalabteilung noch die Linie die Zeit haben.

HINDERNISSE ÜBERWINDEN
Organisationen, die über eine HR-IT-Roadmap verfügen, überwinden diese Hindernisse. Ihre Personalleiter haben in der Regel die folgenden Punkte angesprochen:

• Artikulierte den Business Case – in Worten und Zahlen – für die Investition in HR-Technologie. Ein solcher Business Case hebt die bestehenden Mängel wie Ineffizienz, Qualitäts- und Kontrollprobleme hervor und misst ihnen einen monetären Wert bei;
• Einen ganzheitlichen Ansatz für die HR-Software-Anforderungen des Unternehmens verfolgen, wobei der Schwerpunkt auf der gesamten Benutzererfahrung (für Mitarbeiter, Manager und HR) und den Gesamtbetriebskosten („TCO“ in der IT-Sprache) verschiedener Lösungen liegt;
• Herstellung der Verbindung zwischen HR-Software und -Kultur und wie die neuen HR-IT-Investitionen die gewünschte Kultur der Organisation ermöglichen oder verstärken werden; und
• Es hat gezeigt, dass Veränderungen verantwortungsvoll gehandhabt werden können, notwendig und gesund sind.

EINSTIEG
Wenn Sie ein Personalleiter ohne eine HR-IT-Strategie sind, würde ich Sie ermutigen, eine zu entwickeln. Der Einstieg ist nicht einfach, und das aktuelle makroökonomische Umfeld kann es entmutigen, den CEO oder den Vorstand um eine Investition in HR-Software zu bitten. Andererseits kann eine Strategie bei Bedarf über mehrere Jahre umgesetzt werden und ein gut konstruierter Businessplan sollte zeigen, dass der Return on Investment (ROI) relativ kurz ist. Die finanzielle Investition kann auch geringer sein als Sie erwarten.

PeopleWeek arbeitet mit Organisationen zusammen, um bei der Entwicklung solcher Business Cases und Implementierungs-Roadmaps zu helfen, die auf ihre betrieblichen und finanziellen Realitäten abgestimmt sind. Andere Anbieter von HR-Software können dies ebenfalls tun. Sondierungsgespräche sind kostenlos und können Ihnen helfen, die ersten Schritte bei der Entwicklung einer HR-IT-Strategie zu unternehmen.

Die Auswahl der richtigen HR-Softwareplattform ist eine Herausforderung. Erstens müssen Unternehmen die strategische Kaufentscheidung treffen

Die Auswahl der richtigen HR-Softwareplattform ist eine Herausforderung. Zunächst müssen Unternehmen die strategische Entscheidung treffen, ob sie eine „One-Stop-Shop“-Lösung, eine Vielzahl von eigenständigen Lösungen für verschiedene Aktivitäten oder ein HCM-Kernsystem mit Integrationen in Spezialsoftware (z. B. Rekrutierung, Lernen, Begabung usw.). Der Trend für Organisationen jeder Größe geht dahin, Lösungen aus einer Hand zu implementieren. Zweitens stehen nach der strategischen Entscheidung viele HR-Softwarelösungen zur Auswahl und weitere wichtige Kriterien wie IT-Sicherheit, Kundenbetreuung und Preisgestaltung.

Die meisten HR-Software ist entweder hochgradig anpassbar (maßgeschneidert) oder von der Stange (gebrauchsfertig). Nichtsdestotrotz erwarten kleine, mittlere und große Unternehmen bei der Auswahl oder Implementierung von Software, dass die neue Lösung Inhalte und Prozesse liefert, die identisch oder zumindest sehr ähnlich zu ihrer bestehenden Arbeitsweise sind. Während die Bedeutung, die darauf gelegt wird, so wenig interne Veränderungen wie möglich zu verursachen, gut gemeint ist, werden die langfristigen Nachteile oft übersehen.

Noch wichtiger ist, dass Unternehmens- und Personalleiter daran denken müssen, dass Ihre Mid- und Back-Office-Prozesse in einer zunehmend wettbewerbsorientierten Welt in erster Linie in Bezug auf Kosten, Qualität und Geschwindigkeit effizient sein müssen.

Bei HR-Prozessen sind sie sicherlich wichtig, um die Kultur einer Organisation zu fördern. Maßgeschneiderte Prozesse – die maßgeschneiderte Softwarelösungen erfordern – sind jedoch höchstwahrscheinlich kein Unterscheidungsmerkmal für den Erfolg einer Organisation, und die Kultur wird in erster Linie von Menschen und nicht von Technologie geprägt.

In diesem Artikel werde ich meine Gedanken zu folgenden Punkten teilen:

• Warum Organisationen bestehende Prozesse beibehalten wollen
• Warum die Suche nach dem Status quo nicht immer eine gute Idee ist
• Warum es schwierig ist, eine HR-Plattform auszuwählen
• Wie Technologie helfen kann
• Ob Organisationen sich anpassen oder anpassen sollten

WARUM ORGANISATIONEN BESTEHENDE PROZESSE BEHALTEN WOLLEN
Es gibt viele Gründe, warum Unternehmen möchten, dass sich Software an ihre bestehenden Arbeitsweisen „anpasst“, und der Hauptgrund ist normalerweise die Minimierung des Änderungsmanagements.

Im Fall von HR-Software hat die Personalabteilung (oder zumindest die Personalentscheider) oft Angst davor, dass Mitarbeiter oder Führungskräfte ihre bestehenden Prozesse ändern müssen, beispielsweise ihre unternehmensspezifische Art und Weise, Mitarbeitergespräche, Personalbeschaffung, Arbeitszeittabellen oder Spesen. Sie zögern möglicherweise auch, Änderungen einzuführen, die nachgelagerte Auswirkungen auf andere Abteilungen haben, z. B. Buchhaltung, Finanzen und IT.

Es ist auch oft so, dass die Personalabteilung eine der am wenigsten ausgestatteten Abteilungen ist, mit einer hohen Arbeitsbelastung und wenig Kapazität, um zusätzliches Änderungsmanagement zu übernehmen. Leider sind viele HR-Teams auch schlecht für die Bewältigung von Veränderungen gerüstet, weil ihnen die Erfahrung und die Fähigkeiten fehlen oder sie als Verwaltungsfunktion wahrgenommen werden, sodass sie nur begrenzte Möglichkeiten haben, Unternehmensleiter zu beeinflussen und Veränderungen voranzutreiben.

WARUM ES NICHT IMMER EINE GUTE IDEE IST, NACH DEM STATUS QUO ZU SUCHEN
Unserer Erfahrung nach ist das Treffen von Softwareentscheidungen mit der Notwendigkeit, bestehende Prozesse aufrechtzuerhalten, aus drei Hauptgründen oft fehlerhaft:

1. Die bestehenden kundenspezifischen Prozesse sind oft ineffizient und/oder bringen wenig geschäftlichen Nutzen. Darüber hinaus gab es normalerweise sehr wenig (oder vielleicht keine) interne Diskussion über die Wirksamkeit bestehender Prozesse oder die Berücksichtigung alternativer Ansätze;
2. Die zusätzlichen Implementierungskosten, die mit dem Aufbau maßgeschneiderter IT-Lösungen verbunden sind, stehen möglicherweise in keinem Verhältnis zu dem Mehrwert, den sie bringen. und
3. Maßgeschneiderte IT-Lösungen sind tendenziell deutlich teurer in der Wartung, was zu erhöhten Systemgemeinkosten (interne Betriebskosten oder Systemlizenzgebühren) führt.

Wenn eine Organisation über ein großes Budget für die Implementierung und Durchführung angepasster HR-Prozesse verfügt, sind die Punkte 2 und 3 natürlich von geringerer Bedeutung.

Die Realität sieht jedoch so aus, dass die meisten Unternehmen in kostensensiblen Umgebungen tätig sind. Auch in guten Zeiten muss man sich auf schwierige Zeiten einstellen, der Wettbewerb drückt kontinuierlich auf die Margen und Non-Profit-Organisationen sind meist auf unberechenbare Fremdfinanzierungen angewiesen. Die aktuellen makroökonomischen Rahmenbedingungen deuten darauf hin, dass der Gewinndruck in den nächsten Jahren weiter steigen wird, z. Inflation, Rohstoffknappheit, Unterbrechungen der Lieferkette und Wechselkursschwankungen. Der Krieg in der Ukraine verstärkt nun diese Herausforderungen.

WARUM ES SCHWER IST, EINE HR-PLATTFORM AUSZUWÄHLEN
PeopleWeek spricht mit Organisationen in vielen Sektoren, unterschiedlicher Größe (Umsatz und Mitarbeiter) und mit einer Präsenz in vielen Ländern. Wir sehen regelmäßig Personalleiter und andere Entscheidungsträger, die mit den verfügbaren HR-Softwarelösungen auf dem Markt kämpfen. Es gibt 2 Hauptgründe für diese Herausforderung:

• Die hochgradig anpassbaren Lösungen sind zu teuer (und erfordern lange Implementierungszeiten und interne Ressourcen); und
• Die Standardlösungen bieten begrenzte Anpassungsmöglichkeiten und Funktionalität.

Hinzu kommt oft ein Mangel an Pragmatismus, bisherige Arbeitsweisen an bestehende Softwarelösungen anzupassen – nicht komplett zu verändern.

WIE TECHNOLOGIE HELFEN KANN
Softwareunternehmen müssen diese Realitäten akzeptieren und ihren Kunden praktische Lösungen anbieten. Die Antwort besteht nicht darin, Kunden zu „zwingen“, innerhalb enger Technologiegrenzen zu arbeiten, oder teure Gebühren für die Entwicklung einzigartiger Lösungen zu erheben, die dann typischerweise vom ersten Kunden bezahlt und mit sehr hohen Gewinnspannen an andere Kunden weiterverkauft werden. Dieser Ansatz ist weder nachhaltig für den Kunden noch für die Systemarchitektur, die zu komplex wird.

PeopleWeek wurde mit dem Ehrgeiz konzipiert, das Beste aus beiden Welten anzubieten, indem es eine Standardlösung ist, die auch ein erhebliches Maß an Anpassung ermöglicht. Darüber hinaus müssen Anpassungen erschwinglich sein, und dies ist nur möglich, indem die anpassbaren Funktionen in das Kernsystemdesign eingebaut und vom Kunden selbst konfiguriert werden können, ohne dass IT-Kenntnisse erforderlich sind. Das ist die Daseinsberechtigung von PeopleWeek.

ANPASSEN ODER ANPASSEN: WAS IST DAS UNTERNEHMEN?
Ich erinnere mich regelmäßig an die wichtigsten Treiber der Geschäftsleistung, die Ram Charan in seinem Bestseller „Was der CEO Sie wissen lassen will“ beschrieben hat: Cash, Marge, Geschwindigkeit, Wachstum und Kunden.

Während effektive HR-Prozesse für Organisationen eindeutig wichtig sind, dürfen HR-Experten und Unternehmensleiter nicht die Tatsache aus den Augen verlieren, dass allzu individuelle Ansätze wahrscheinlich keinen wesentlichen Einfluss auf die Gesamtleistung haben. Darüber hinaus wird die Unternehmenskultur von Menschen und Führung bestimmt, nicht von Prozessen und Technologie.

Aus diesem Grund und angesichts der zusätzlichen Kosten, die mit übermäßig angepassten Softwarelösungen verbunden sind, rät PeopleWeek:

• Stellen Sie die Wirksamkeit der bestehenden Prozesse Ihrer Organisation in Frage;
• Wählen Sie Software, die einfach und ausreichend anpassbar ist, um die Anforderungen Ihres Unternehmens mit geringen oder keinen zusätzlichen Kosten zu erfüllen;
• Passen Sie mit einer pragmatischen Denkweise an und denken Sie daran, dass Technologie ein Mittel zum Zweck und kein Selbstzweck ist; und
• Passen Sie nicht an, es sei denn, die Anpassung wird die Effizienz wirklich steigern oder Sie haben viel Geld (zu verschwenden).

Diese Prinzipien sind wirtschaftlich und operativ sinnvoll, obwohl es unangenehm sein kann, die Notwendigkeit einer Anpassung zu akzeptieren. Andererseits, „wenn sich nie etwas ändern würde, gäbe es keine Schmetterlinge“