Mutualisierung Von Softwarelösungen: Ein Wachsender Trend

Im Laufe des letzten Jahres hat PeopleWeek ein zunehmendes Interesse an mutualisierten HR-Softwarelösungen festgestellt. In diesem Artikel erkläre ich, was eine auf Gegenseitigkeit beruhende Lösung ist, die wichtigsten Faktoren und Vorteile dieses Ansatzes sowie die Nachteile.

WAS IST EINE MUTUALISIERTE SOFTWARELÖSUNG?

Einfach ausgedrückt ist eine mutualisierte Softwarelösung entweder eine neue Plattform, ein neues Modul oder eine neue Funktion, die gemeinsam (von Kunden) gekauft und (vom Softwareunternehmen) an mehr als eine unabhängige Organisation verkauft wird.

Nach den Erfahrungen von PeopleWeek lassen sich mutualisierte Lösungen in eine der folgenden drei Kategorien einordnen:

  1. Mehrere Organisationen, die eine ähnliche Softwarelösung einführen wollen, geben eine Ausschreibung heraus;
  2. Das Softwareunternehmen wird proaktiv von bestehenden Kunden mit einer gemeinsamen Anfrage zur Entwicklung einer neuen Lösung angesprochen. Dies kann dadurch geschehen, dass sich gemeinsame Kunden kennen oder sogar Zeit miteinander bei Branchenveranstaltungen und Networking-Sitzungen verbringen; oder
  3. Das Softwareunternehmen wendet sich proaktiv an eine Gruppe bestehender Kunden, um sie zu fragen, ob sie an der Entwicklung einer neuen Lösung interessiert sind, die anschließend bei einer Gruppe von Kunden eingesetzt werden soll.  

WAS SIND DIE WICHTIGSTEN TRIEBKRÄFTE ODER VORTEILE DER GEGENSEITIGKEIT?

Dies muss aus zwei Perspektiven betrachtet werden: 1) Software-Kunden und 2) Software-Unternehmen.

Kunden

Die Hauptantriebskraft für die Mutualisierung ist finanzieller bzw. budgetärer Natur, wofür es zwei Gründe gibt.

  1. Der Kauf ein und derselben Lösung im Rahmen einer Gruppe von Organisationen erhöht die Kauf- und Verhandlungsmacht der Kunden. Dies ist insbesondere bei Ausschreibungen der Fall.
  2. Aufteilung der Kosten für die Softwareentwicklung (Entwurf, Entwicklung, Tests, Bereitstellung) auf mehrere Organisationen.

Es gibt weitere wichtige Treiber eines Mutualisierungsansatzes::

  • Intelligentes Design: Technologie ist ein Mittel zum Zweck. Sie ermöglicht Prozesse. Wenn eine Lösung so konzipiert ist, dass sie von mehreren Organisationen genutzt werden kann – die möglicherweise sehr ähnliche oder sogar leicht unterschiedliche bestehende Prozesse haben -, fördert sie ein breit gefächertes Denken, die gemeinsame Nutzung unterschiedlicher Praktiken und kann letztlich zu Verbesserungen führen (z. B. Benutzererfahrung, Effizienz usw.).
  • Intelligente Technologie: Technologie, die für den Einsatz in mehreren Organisationen entwickelt wurde, ist in der Regel intelligent konzipiert, da sie auf leicht unterschiedliche Bedürfnisse zugeschnitten sein muss (z. B. unterschiedliche Konfigurationen innerhalb derselben zugrunde liegenden Technologie).
  • Vereinfachung: Gegenseitige Entwürfe führen oft zu einer „90/10“ oder „80/20“ Lösung für jede Organisation. Sie erhalten vielleicht nicht alle „Extras“, die sie in der perfekten Lösung gerne hätten, aber dies kann hilfreich sein, um sie zur Vereinfachung bestehender Prozesse oder Schritte zu zwingen, die im Verhältnis zu ihrem Mehrwert zu komplex sind (und vielleicht aus technologischer Sicht zu teuer).
  • Schnelligkeit der Umsetzung: Technologieunternehmen werden mehr Zeit und Personal in ein Projekt investieren, wenn es für mehrere Kunden entwickelt wird und sie einen garantierten Kundenstamm haben (d. h. zukünftige Lizenzzahler).

Software-Unternehmen

Es gibt zahlreiche Gründe, warum Softwareunternehmen offen für mutualistische Lösungen sein sollten:

  • Kundenzufriedenheit, d. h. auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.
  • Ihre Technologie weiterentwickeln (die Funktionen ihrer Software verbessern und erweitern).
  • Ausschreibungen gewinnen, d. h. neue Kunden gewinnen.
  • Entwicklung neuer Technologien mit einer Gruppe von Beta-Kunden, die ihnen bei der Entwicklung und Erprobung helfen.

WAS SIND DIE NACHTEILE DER MUTUALISIERUNG?

Auch diese Frage muss aus der Perspektive der Kunden und der Softwareunternehmen betrachtet werden.

Kunden

Die mutualistischen Lösungen haben für die Kunden zwei wesentliche Nachteile:

  1. Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei mutualistischen Entwicklungen in der Regel um eine „90/10“ oder „80/20“ Lösung für jede Organisation. Es handelt sich nicht um eine maßgeschneiderte Lösung.
  2. Es kann eine Vorab-Investition von Zeit erforderlich sein, um die gemeinsamen Bedürfnisse abzustimmen (und umgekehrt, um zu vereinbaren, was anders sein soll). Diese Abstimmung muss in der Regel erfolgen, bevor man sich an das Softwareunternehmen wendet, denn man muss sich sicher sein, dass die Übereinstimmung tatsächlich ausreicht, um eine gemeinsame Lösung realisierbar zu machen

Software-Unternehmen

Die Entwicklung von Lösungen auf Gegenseitigkeit birgt für Softwareunternehmen drei potenzielle Nachteile:

  1. Wie bei den Kunden kann es notwendig sein, Zeit zu investieren, um die Angleichung an die gemeinsamen Bedürfnisse abzuschließen und notwendige Unterschiede zu ermitteln.
  2. Die Technologielösung wird aus Sicht der Entwicklung oft komplexer sein, da sie den Unterschieden zwischen den Kunden Rechnung tragen muss. Das bedeutet, dass zwar alle Kunden dieselbe zugrundeliegende Technologie (Code, Architektur) verwenden, die Lösung aber unter Umständen ein hohes Maß an Konfigurierbarkeit aufweisen muss.
  3. Sie kann mit dem bestehenden Preismodell unvereinbar sein. Dies ist ein wichtiger Punkt, der einen eigenen Absatz verdient…

Leider sind die historischen Preisgestaltungs- und Betriebspraktiken der meisten Technologieunternehmen – früher und heute, groß und klein – das genaue Gegenteil der Mutualisierung: Sie bauen eine maßgeschneiderte Lösung für einen (ersten) Kunden, stellen ihm die vollen Entwicklungskosten in Rechnung, obwohl dieser Kunde viel Zeit in die Mitentwicklung und das Testen der Lösung investiert hat (und wahrscheinlich Opfer zahlreicher Fehler von v1 geworden ist), und verkaufen sie dann mit einer fetten Gewinnspanne an andere Kunden weiter. Solange ich denken kann, ist dies ein sehr profitabler Modus Operandi in der Technologiebranche.

BLICK IN DIE ZUKUNFT PeopleWeek hat seine Technologie von Anfang an so konzipiert, dass sie gemeinsame Lösungen mit unterschiedlichen Konfigurationen anbieten kann. Wir haben dann vor einigen Jahren begonnen, mutualisierte Lösungen anzubieten und können auch White-Label-Lösungen einsetzen. Dieser Ansatz war für uns eine wichtige Möglichkeit, unsere Software-Suite weiterzuentwickeln, neue Kunden zu gewinnen und auf Kundenwünsche auf erschwingliche Weise zu reagieren. Wir sehen dies als eine Win-Win-Situation. Mit Blick auf die Zukunft hoffen wir, dass der Trend zur Mutualisierung weiter zunehmen wird. Dies wird einen gesunden Druck auf die Softwareunternehmen ausüben, ihren Modus Operandi weiterzuentwickeln.

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Lohnbuchhaltungssystem vs HRIS: Fusion Statt Verwirrung

In diesem Artikel erkläre ich, warum Gehaltsabrechnungssysteme und Personalinformationssysteme (HRIS) unterschiedlich sind – ein Gehaltsabrechnungssystem kann kein effektiver Ersatz für ein HRIS sein – und sich dennoch ergänzen, wenn sie als integrierte Lösung konzipiert und eingesetzt werden. Ich nenne dies Fusion. Im Gegensatz dazu ist die Verwendung eines Gehaltsabrechnungssystems als behelfsmäßiges HRIS oder ohne Integration mit dem HRIS des Unternehmens ein Rezept für Verwirrung.

KANN EIN LOHNBUCHHALTUNGSSYSTEM ALS HRIS VERWENDET WERDEN?

Eine einfache Antwort auf diese Frage lautet „ja“, denn viele Organisationen tun genau das. Sie verwenden ein Lohnbuchhaltungssystem (entweder ihr eigenes oder das ihres Lohnbuchhaltungspartners), um so viele Mitarbeiterdaten wie möglich zu speichern. Gehaltsabrechnungssysteme verfügen über Standardfelder für personenbezogene Daten, arbeitsplatzbezogene Daten, organisatorische Daten und Vergütungsdaten. Wenn das Gehaltsabrechnungssystem es zulässt, erstellen einige Organisationen benutzerdefinierte Felder oder verwenden leere Felder weiter, um Mitarbeiterdaten zu speichern, die ein Gehaltsabrechnungssystem normalerweise nicht enthalten würde.

Der eigentliche Zweck von Lohn- und Gehaltsabrechnungssystemen besteht jedoch in der Verwaltung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die in der Erstellung einer Gehaltsabrechnung, von Steuerunterlagen, gesetzlichen Abzügen, einer Nettozahlung an den Arbeitnehmer und von Buchhaltungsberichten endet. Der Zweck eines HRIS besteht darin, eine viel breitere Palette von HR-Aktivitäten zu verwalten, z. B. Zeiterfassung (die viele Lohn- und Gehaltsabrechnungssysteme anbieten), Leistung, Rekrutierung, Onboarding, Offboarding, Identifizierung von Talenten, Mitarbeiterentwicklung, Schulung, Gehaltsüberprüfung, Erstattung von Ausgaben usw.

Da Gehaltsabrechnungssysteme nicht in der Lage sind, umfassendere HR-Aktivitäten zu verwalten, müssen Unternehmen ohne ein HRIS diese Aktivitäten manuell (auf Papier, in Excel usw.) oder in einer separaten Software durchführen. Alternativ können sie auch beschließen, solche Prozesse nicht zu implementieren, weil es ohne ein System zu schwierig ist.

Während ich also auf die Frage „Kann ein Lohnbuchhaltungssystem als HRIS verwendet werden?“ vereinfachend mit „Ja“ geantwortet habe, sollte die Antwort „Nein“ lauten.

WAS SIND NACHTEILE BEI DER VERWENDUNG EINES GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEMS ALS HRIS?

Die Nachteile der Verwendung eines Gehaltsabrechnungssystems als HRIS sind für HR-Experten wahrscheinlich selbstverständlich. Hier sind nur einige:

  • Die Verwaltung der breiteren Palette von HR-Prozessen manuell oder in verschiedenen Systemen – da dies in einem Gehaltsabrechnungssystem nicht möglich ist – ist weder kosteneffektiv noch eine positive Benutzererfahrung (für Mitarbeiter, Manager oder Personalabteilung);
  • Manuelle Prozesse sind anfällig für menschliche Fehler und Datensicherheitsrisiken, während die Verwendung unterschiedlicher Systeme in der Regel zu einer schlechten Datenqualität führt, es sei denn, die Systeme wurden integriert (was teuer in der Implementierung und Wartung ist);
  • Wenn der Personalabteilung, Managern und Mitarbeitern keine benutzerfreundlichen Tools zur Verfügung gestellt werden, ist es weitaus unwahrscheinlicher, dass Unternehmen über effektive Personalmanagementpraktiken verfügen, die ein höheres Mitarbeiterengagement und eine höhere Leistung fördern; Und
  • Am wichtigsten ist vielleicht, dass ein Unternehmen, ungeachtet der Budgetbeschränkungen, weiterhin ein Gehaltsabrechnungssystem als HRIS verwendet, damit effektiv signalisiert, dass HR, Manager und Mitarbeiter die Investition nicht wert sind. 

WARUM VERWENDEN VIELE ORGANISATIONEN EIN GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEM ALS HRIS?

Im Laufe der Jahre habe ich vier Haupthindernisse gesehen, die Organisationen daran hindern, ein HRIS einzuführen:

  1. Budgetbeschränkungen können ein Hindernis für die Implementierung eines HRIS darstellen, selbst wenn die Organisation versteht, dass sie sich weiterentwickeln, digitalisieren und modernisieren muss. PeopleWeek trifft oft auf Personalleiter, die seit Jahren (erfolglos) versuchen, das Budget für die Implementierung eines HRIS zu sichern.
  2. Nur sehr wenige HRIS wurden entwickelt, um die Personal- oder Finanzabteilung bei der Verwaltung des Gehaltsabrechnungsprozesses zu unterstützen. Sie bieten möglicherweise großartige Funktionen für die Verwaltung einer Vielzahl von HR-Prozessen, enthalten jedoch nicht alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten und können nicht in die Gehaltsabrechnungssoftware des Unternehmens integriert werden. Diese HRIS, die als primäre Quelle für Gehaltsdaten verwendet werden können, erfordern in der Regel einen enormen Anpassungsaufwand, dessen Entwicklung und Wartung sehr teuer und zeitaufwändig ist. Als HR Director haben mein Team und ich einmal unser globales HRIS angepasst, um es in eine globale Cloud-Gehaltsabrechnungslösung für die Verwaltung der Gehaltsabrechnung in mehr als 60 Ländern zu integrieren. Das Projekt dauerte mehr als 1 Jahr (was eigentlich sehr schnell ging) und war sehr teuer.
  3. Die Gehaltsabrechnungsfunktion kann eher in der Finanzabteilung als in der Personalabteilung angesiedelt sein. Jeder Ansatz hat Vor- und Nachteile, und der Zweck dieses Blogs besteht nicht darin, die Vorzüge jedes einzelnen zu kritisieren. Wenn die Gehaltsabrechnung jedoch Teil der Finanzfunktion ist und für Finanzzwecke gut funktioniert, gibt es wenig Anreiz, in ein echtes HRIS zu investieren. „Funktioniert gut für die Finanzabteilung“ bedeutet, dass die Gehaltsabrechnung genau und pünktlich ist, die Gehaltsabrechnung zuverlässig ist und Berichte erstellt werden können (Kostenanalyse, Planung, Bereitstellung und Prognose). Wenn all dies gut funktioniert, ist die Finanzabteilung oft ein Hindernis für die Implementierung eines HRIS, da sie befürchtet, dass dies negative Auswirkungen auf die Datenqualität und die Gehaltsabrechnung haben wird.
  4. Die Realität sieht leider so aus, dass trotz 20-jähriger Schlagzeilen über den „War for Talents“ und den Mangel an qualifizierten Mitarbeitern viele Unternehmen sich einfach nicht genug um Personalmanagement und Mitarbeiterentwicklung kümmern, um in ein HRIS zu investieren. Die Geschäftsleitung in solchen Organisationen mag sagen, dass „Mitarbeiter unser größtes Kapital sind“, aber es sind oft leere Worte. Leider wissen wahrscheinlich auch ihre Mitarbeiter, dass es sich um reine Rhetorik handelt. Dies ist sehr kurzsichtig, wenn es darum geht, leistungsstarke Teams zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Darüber hinaus ist es schwierig, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter auf die Produktqualität und die Bereitstellung eines hervorragenden Kundenerlebnisses konzentrieren, wenn sie selbst nicht die grundlegenden Werkzeuge für die Arbeit erhalten. Ein HRIS ist ein grundlegendes Werkzeug am Arbeitsplatz.

TRADITIONELLE ANSÄTZE ZUR SCHAFFEN EINER FUSION ZWISCHEN DEM GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEM UND HRIS

Sobald eine Organisation eine bestimmte Größe erreicht hat, benötigt sie Folgendes, um effektiv und effizient zu arbeiten:

  1. Länderspezifische Lohnsoftware (intern oder ausgelagert);
  2. HR-Systeme zur Verwaltung von HR-Prozessen, Mitarbeiterentwicklung und -engagement;
  3. Finanz- und Personalteams mit zweckmäßigen Tools; Und
  4. Genaue und konsistente Daten in ihrem Gehaltsabrechnungssystem und HRIS.

Irgendwann ist es daher fast unvermeidlich, dass eine Organisation einer bestimmten Größe (zuerst) eine Gehaltsabrechnungslösung und dann ein HRIS (oder ein gemischtes HR-System) implementiert. Während das Gehaltsabrechnungssystem und das HRIS zunächst isoliert verwaltet werden können, wird schnell deutlich, dass eine mangelnde Verschmelzung zwischen ihnen die Ursache für administrative und operative Probleme ist. Normalerweise, weil Punkt 4 oben nicht erreicht wird. Daher müssen die Systeme aufeinander abgestimmt werden. Mir ist auch aufgefallen, dass immer dann, wenn Daten aus einem HRIS zur Berechnung der Gehaltsabrechnung verwendet werden, die Mitarbeiter und die Personalabteilung viel eher die Verantwortung für die Qualität der Daten im HRIS übernehmen, da falsche Daten zu falschen Gehaltsabrechnungen führen.

Traditionell gab es drei Ansätze, um diese Ausrichtung zu erreichen:

  1. Sich auf manuelle Prozesse verlassen, d. h. doppelte Dateneingabe, um das HRIS und das Gehaltsabrechnungssystem aufeinander abzustimmen. Dies ist eindeutig anfällig für menschliches Versagen und ineffizient.
  2. Kauf eines hochgradig anpassbaren HRIS, das mit erheblichem Programmieraufwand und laufender Wartung angepasst werden kann, um alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten zu hosten, und das in die Gehaltsabrechnungssoftware integriert ist. Dies ist eine gute Lösung, aber eine teure, die für die meisten Organisationen unerschwinglich ist.
  3. Integrieren Sie das HRIS mit dem Gehaltsabrechnungssystem für grundlegende Informationen, die in einem typischen HRIS gespeichert sind (Name des Mitarbeiters, Berufsbezeichnung, Abteilung, Kostenstelle, Einstellungsdatum, Enddatum des Beschäftigungsverhältnisses usw.), und geben Sie dann alle anderen für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten manuell ein in das Lohnsystem. Dies ist eine Mischung aus 1 und 2. Es ist die beste Lösung für die meisten Unternehmen, da 1 keine langfristige Lösung und 2 zu teuer ist.

EIN NEUER ANSATZ

PeopleWeek hat einen neuen Ansatz entwickelt. Wir haben ein HRIS aufgebaut, das es unseren Kunden ermöglicht, alle Informationen zu speichern, die für die Verwaltung der Gehaltsabrechnung in jedem Land erforderlich sind. Die Hauptmerkmale sind:

  • Länderspezifische Konfigurationen der Lohndatenverwaltung
  • Kundenspezifische Gehalts- und Sozialleistungskonfigurationen
  • Zahlungsanweisungen werden in PeopleWeek eingegeben (einmalige Zahlungen, wiederkehrende Zahlungen, Leistungen an Arbeitnehmer, Überstunden, Abzüge usw.)
  • Stichtage und Verarbeitungsdaten für die Gehaltsabrechnung werden in PeopleWeek konfiguriert, und zu den relevanten Daten werden alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Informationen (einschließlich Informationen zu Abwesenheiten und Stundenzetteln) von PeopleWeek an die Gehaltsabrechnungsabteilung oder einen externen Anbieter exportiert
  • Integrationen mit Gehaltsabrechnungssoftware von Drittanbietern
  • Gehaltsabrechnungen und Steuerdokumente werden in die persönlichen Profile der Mitarbeiter innerhalb von PeopleWeek importiert
  • Gehaltsabrechnungspartner können innerhalb von PeopleWeek auf Gehaltsabrechnungsinformationen zugreifen, ohne Zugriff auf nicht auf die Gehaltsabrechnung bezogene Informationen zu haben [klicken Sie hier, um mehr über das Gehaltsabrechnungspartnerschaftsprogramm von PeopleWeek zu erfahren].

Dieser neue Ansatz bedeutet, dass Unternehmen, die nicht über das Budget für Ansatz 2 verfügen – oder nicht unnötig Hunderttausende von Dollar für eine kundenspezifische Lösung ausgeben möchten – diese jetzt für einen Bruchteil der Implementierungskosten (einige tausend Dollar) haben können. und schnell. Diese Lösung funktioniert für Organisationen mit Mitarbeitern in einem Land oder in vielen Ländern. HR und Finanzen können sich darauf verlassen, dass die Gehaltsabrechnung genau, effizient und sicher ist, während andere wichtige Mitarbeiterprozesse mit einem geeigneten HRIS verwaltet werden.

PeopleWeek würde gerne sehen, dass mehr HRIS einen ähnlichen Ansatz verfolgen, um normalen Organisationen mit normalen Budgets zu helfen, von „Fusion“ zu profitieren und „Verwirrung“ zu beenden.

Kontaktieren Sie uns gerne unter admin@peopleweek.com um mehr zu erfahren.

Abschließender Gedanke: Ich möchte die unterschätzte Arbeit von Lohnbuchhaltern auf der ganzen Welt würdigen. Es ist oft stressig mit hoher Arbeitsbelastung und engen Fristen. Als Mitarbeiter ist es für uns selbstverständlich, dass wir pünktlich und korrekt bezahlt werden. Während dies für Mitarbeiter in den meisten Organisationen fast immer der Fall ist, wird hinter den Kulissen viel Aufwand betrieben, um dies Wirklichkeit werden zu lassen, und Lohnbuchhalter erhalten selten ein Dankeschön von Mitarbeitern oder Führungskräften.

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HR-Analytik: Müll rein, Müll raus

Trotz der Verbreitung von Artikeln und Lösungen für die Erstellung von fortgeschrittenen Analysen und ausgefallenen Dashboards haben viele Organisationen – sowohl große als auch kleine – Schwierigkeiten, grundlegende HR-Berichte zu erstellen.

Für Personalverantwortliche kann dies äußerst frustrierend sein. Einerseits lesen wir ständig von „Big Data“-Lösungen (für die Verarbeitung großer, komplexer und schneller Datensätze), künstlicher Intelligenz (KI), Bots (Softwareanwendungen, die so programmiert sind, dass sie bestimmte Aufgaben erledigen) und maschinellem Lernen (Systeme, die aus Datenmustern lernen und sich anpassen, ohne explizite Anweisungen zu befolgen), doch viele HR-Teams sind nicht in der Lage, Kerndaten wie Mitarbeiterzahl, Umsatz und demografische Daten zuverlässig zu erstellen. Von komplexeren Daten wie lohnbezogenen Kosten, Lohnabrechnung und Produktivitätsanalyse will ich gar nicht erst reden.

In diesem Artikel gehe ich auf die folgenden Themen ein:

  1. Die Hauptgründe, warum viele Organisationen über schlechte „HR-Daten“ verfügen;
  2. einige relativ einfache Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um die Qualität ihrer zugrunde liegenden Daten zu verbessern (und damit die Grundlage für anspruchsvollere Analysen zu schaffen); und
  3. Wie die Gestaltung von HR-Software (HRIS) dazu beitragen kann, die Punkte 1 und 2 anzugehen.
WARUM HABEN SO VIELE UNTERNEHMEN SCHLECHTE PERSONALDATEN?

Nach meiner persönlichen Erfahrung, sowohl als Personalverantwortlicher als auch in der Zusammenarbeit mit Kunden, gibt es eine Reihe von gemeinsamen Themen, darunter:

  • Mangelnde Investitionen in intuitive HR-Systeme, was dazu führt, dass die Personalabteilung und die Vorgesetzten Daten in Excel-Dateien bearbeiten.
  • Die Verwendung mehrerer HR-Systeme (für verschiedene Prozesse), die nicht miteinander integriert sind, was zu viel manuellem Aufwand (Dateneingabe) und menschlichen Fehlern führt.
  • Verschiedene Bereiche desselben Unternehmens verwenden unterschiedliche Systeme für ähnliche Prozesse (in der Regel mit unterschiedlichen Datenfeldern, Werten und Formaten), was zu Komplexität und Ineffizienz bei der Konsolidierung von Daten für die Berichterstattung führt. In größeren Organisationen kann dies das Ergebnis von Fusionen und Übernahmen und der Unfähigkeit sein, Systeme zu konsolidieren.
  • Zu starke Konzentration auf die von der Finanz-/Buchhaltungsabteilung benötigten Daten auf Kosten dessen, was für die Verwaltung einer Organisation, einschließlich der Mitarbeiter, benötigt wird.
  • Die Verwendung unterschiedlicher Systeme für Personal- und Lohndaten, wodurch der Anreiz für das Hauptsystem der Personalabteilung, über vollständige und genaue Daten zu verfügen, entfällt.
  • HR-Teams, denen es an quantitativen Fähigkeiten und einem allgemeinen Interesse an Daten und Zahlen mangelt. Der HR-Beruf zieht in der Regel keine Menschen mit dieser Leidenschaft und diesen Kompetenzen an.
  • Eine Organisationskultur, die nie die Bedeutung qualitativ hochwertiger Personaldaten hervorgehoben hat, vielleicht weil sie als „Personaldaten“ im Gegensatz zu „Geschäftsdaten“ angesehen werden.

Natürlich sind diese Themen oft miteinander verknüpft. So kann beispielsweise ein Mangel an Investitionen in Systeme die Fähigkeit der Personalabteilung und der Führungskräfte beeinträchtigen, Daten effektiv zu verwalten. Umgekehrt kann die Unternehmenskultur oder ein Mangel an relevanten Fähigkeiten oder Interesse im HR-Team ein Hindernis dafür sein, dass das Unternehmen einen Nutzen aus einem durchaus brauchbaren HRIS zieht.

SCHRITTE ZUR VERBESSERUNG DER QUALITÄT VON UNTERNEHMENSDATEN

Irgendwann befindet sich jede Organisation in einer Situation, in der sie kaum eine andere Wahl hat, als die Qualität ihrer Organisationsdaten zu verbessern. Es kann viele Jahre oder sogar Jahrzehnte dauern, bis dieser Punkt erreicht ist, aber der Tag wird sicherlich kommen. Hier sind einige praktische Vorschläge für den Fall, dass es soweit ist:

  • Unternehmen müssen HR-Systeme auswählen, die intuitiv zu bedienen und leicht zu pflegen sind. Dies kann sogar bedeuten, dass man auf einige gewünschte Funktionen verzichten muss, um die Dinge einfach zu halten, oder bestimmte Prozesse zu vereinfachen (klicken Sie hier, um den Blog Q1 2022 zu diesem Thema zu lesen). Einige Unternehmen haben nur sehr wenig HR-Software und ihre HR-Teams würden sich über eine einfache Lösung freuen. Andere Unternehmen verfügen über sehr komplexe (und teure) Lösungen, die in Wirklichkeit die Personalabteilung und die Vorgesetzten bei ihren täglichen Aufgaben nicht ausreichend unterstützen.
  • Organisationen müssen entweder eine „One-Stop-Shop“-HR-Lösung verwenden (von denen es viele gibt) oder, wenn die Organisation die strategische Entscheidung getroffen hat, verschiedene/spezialisierte Software für verschiedene Prozesse (z. B. Einstellung, Leistung, Schulung usw.) zu verwenden, in die Integration ihrer HR-Systeme investieren, damit sie konsistente und aktuelle Daten enthalten. 
  • Ich war an Übernahmen und Fusionen beteiligt und habe auch Personalfunktionen übernommen, bei denen ich nach einer Fusion oder Übernahme für Geschäftseinheiten verantwortlich war. Die Konsolidierung von HR-Systemen ist zweifellos harte Arbeit und voller kultureller Spannungen, aber sie ist unerlässlich, wenn Unternehmen in der Lage sein sollen, gute Daten und Geschäftseinblicke zu gewinnen. Die Konsolidierung von Systemen bringt auch einen viel größeren Mehrwert, wenn die Daten der verschiedenen Organisationen harmonisiert werden
  • Erfreulicherweise stelle ich fest, dass immer mehr Unternehmen erkennen (vielleicht nach jahrelangem Druck auf die Personalleiter), dass ein Finanzsystem oder ein Lohnbuchhaltungssystem nicht dasselbe ist wie ein HRIS. Von einem Finanzsystem kann nicht erwartet werden, dass es den gesamten Personalbedarf eines Unternehmens abdeckt. Ebenso wenig kann von einem HRIS erwartet werden, dass es alle Anforderungen eines Unternehmens an das Finanz- und Rechnungswesen erfüllt. Dennoch muss ein vernünftiges Gleichgewicht gefunden werden, und es gibt eine wachsende Zahl von HR-Softwarelösungen, die so konzipiert sind, dass sie die Kernanforderungen des Finanz- und Rechnungswesens erfüllen.
  • Durch die Verwendung eines HRIS, das ein Modul für die Lohn- und Gehaltsabrechnung enthält, oder durch die Integration des HRIS mit dem Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem wird sofort deutlich, wie wichtig es ist, dass das HRIS über vollständige und genaue Daten verfügt. Denn wenn das HRIS ungenaue Daten enthält, führt dies wahrscheinlich zu einer ungenauen Lohn- und Gehaltsabrechnung (Zahlungen, Steuerabzug, Sozialversicherung, Rentenabzüge usw.). Fehlende Pflichtangaben können dazu führen, dass ein Arbeitnehmer nicht bezahlt wird. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung von der Qualität der Daten im HRIS abhängig zu machen, beschäftigt Mitarbeiter, Manager und die Personalabteilung gleichermaßen.
  • Personalleiter müssen sicherstellen, dass ihr HR-Team eine gute Mischung aus Fachleuten mit starken quantitativen und qualitativen Fähigkeiten und einem Interesse an Zahlen und Daten aufweist. Im Idealfall verfügen alle Mitglieder des HR-Teams über ein gutes Allround-Know-how, selbst wenn sie eine weniger datenorientierte Rolle bevorzugen. Es ist jedoch nicht mehr realistisch zu glauben, dass ein HR-Team/eine HR-Abteilung leistungsstark sein kann, wenn es/sie nicht in der Lage ist, Daten zu verwalten und mit Zahlen zu arbeiten. Sie müssen bei der Einstellung richtig vorgehen und deutlich machen, dass von allen Mitarbeitern des HR-Teams ein Mindestmaß an Daten- und Rechenkompetenz erwartet wird.
  • Die Veränderung – oder Weiterentwicklung – der Unternehmenskultur ist wahrscheinlich das schwierigste Thema, und ich habe hier sicherlich nicht die Zeit, diesem Thema gerecht zu werden. Im Wesentlichen müssen die Führungskräfte klarstellen, dass jeder für die Qualität der Unternehmensdaten verantwortlich ist, und sicherstellen, dass damit positive und negative Konsequenzen verbunden sind. So kann die Personalabteilung beispielsweise nicht über gute Daten verfügen, wenn Mitarbeiter und Manager Informationen nicht rechtzeitig an die Personalabteilung weitergeben. Wenn die Personalabteilung keine zeitnahen Daten erhält, kann dies an schlechten oder unklaren Prozessen liegen, die behoben werden müssen. Die HR-Teams müssen auch stolz auf die Genauigkeit ihrer Daten und auf sehr niedrige Fehlerquoten bei Prozessen sein, für die Daten erforderlich sind, z. B. bei der Gehaltsabrechnung.
WIE EINE INTELLIGENT GESTALTETE PERSONALSOFTWARE HELFEN KANN

Wir haben versucht, PeopleWeek so zu gestalten, dass Unternehmen über saubere und vollständige Mitarbeiter- (persönliche und berufliche) und Organisationsdaten verfügen können. Andere HR-Software kann ähnliche Funktionen haben. Auch wenn Ihre Organisation kein HRIS hat, können einige der von PeopleWeek verwendeten Designprinzipien Ihnen helfen, Daten in einer Excel-Tabelle oder einer „DIY“-Datenbank besser zu verwalten. Hier sind einige Beispiele :

  • Verwenden Sie Dropdown-Listen anstelle von Freitextfeldern: Vermeiden Sie Dateneingabefehler und die Verbreitung unnötiger Datenwerte, z. B. Stellenbezeichnungen, Vertragsarten, Abwesenheitsarten, Kostenstellen, Abteilungsnamen, Gehaltsbestandteile (für die Gehaltsabrechnung). Ein klassisches Beispiel ist, dass Sie einen Bericht auf der Grundlage von Stellenbezeichnungen erstellen möchten, aber 10 Mitarbeiter, die mehr oder weniger dieselbe Funktion ausüben, haben alle leicht unterschiedliche Stellenbezeichnungen;
  • Erklären Sie, was die verschiedenen Datenfelder bedeuten: Es ist nicht immer offensichtlich, was ein Feld bedeutet. Ein Beispiel dafür ist, dass Personalverantwortliche manchmal verwirrt sind über die Unterschiede zwischen dem „ursprünglichen Beschäftigungsdatum“, dem „Datum der ununterbrochenen Beschäftigung“ und dem „Beschäftigungsdatum“. Eine einfache Erklärung in der Benutzeroberfläche eines Systems (oder in einer Tabellenkalkulation) kann die Fehler beseitigen;
  • Verwenden Sie ein HRIS, das ein Gehaltsabrechnungsmodul* enthält oder leicht in Ihr Gehaltsabrechnungssystem integriert werden kann, das zur Berechnung der Gehälter und zur Erstellung von Gehaltsabrechnungen verwendet wird.
  • Kontrollieren Sie, wer neue Werte im HRIS erstellen kann: In vielen Unternehmen steht es der Personalabteilung (und sogar den Managern) frei, neue Werte wie Vertragsarten, Kündigungsgründe, Arbeitsorte, Abteilungsnamen, Kostenstellen, Berufsbezeichnungen, Ausbildungsarten, Besoldungsgruppen usw. zu erstellen. Indem Sie kontrollieren, wer über die entsprechenden Systemverwaltungsrechte verfügt, können Sie eine derartige „Datenverschmutzung“ verhindern. In Kombination mit der Verwendung von Dropdown-Listen ist dies sogar noch effektiver;
  • Regeln im System fest codieren: Durch die Erstellung einfacher Systemlogiken oder Regeln können Sie menschliche Fehler vermeiden. Beispiele sind die Verknüpfung von Abteilungen mit einer vordefinierten Kostenstelle, die Zuordnung von Gehaltsarten zu vordefinierten Geldwerten und das Ablaufen von Arbeitserlaubnissen, die einen Wert „ungültige Daten“ auslösen;
  • Vom System generierte Erinnerungen: Benachrichtigungen oder Warnungen sind eine gute Möglichkeit, um Mitarbeiter, ihre Manager und die Personalabteilung daran zu erinnern, bestimmte Maßnahmen rechtzeitig zu ergreifen und so die Daten auf dem neuesten Stand zu halten;
  • Einfache Arbeitsabläufe: Prozesse, die unnötige (zu viele) Schritte vermeiden und Sie durch eine komplexe Aufgabe führen (z. B. die Versetzung eines Mitarbeiters von einer Einheit zu einer anderen), verringern die Fehlerquote erheblich;
  • Verwenden Sie Datumsauswahlen: Ein so einfaches Tool wie eine Datumsauswahl hilft, menschliche Fehler bei der Eingabe von Daten und Verwirrung zwischen Datumsformaten zu vermeiden;
  • Machen Sie Felder übersetzbar, um die Berichterstattung zu erleichtern: Oft sind Systeme und Tabellenkalkulationen nicht in der Lage zu erkennen, dass Daten wiederholte (gleiche) Werte enthalten, die jedoch in verschiedenen Sprachen vorliegen. Wenn ein System die Übersetzung von Werten in mehrere Sprachen zulässt, können Sie intelligente Berichte erstellen, die erkennen, dass zwei Werte, die unterschiedlich aussehen, tatsächlich gleich sind (z. B. „Männlich“ und „Homme“ oder „Marketingdirektor“ und „Marketingleiter“).

*PeopleWeek verfügt über ein Modul zur Verwaltung von Gehaltsabrechnungsdaten, das für die Gehaltsabrechnungsanforderungen jedes Landes angepasst ist.

QUALITÄT REIN, QUALITÄT RAUS

Qualitätsdaten sind der Ausgangspunkt – die Grundlage – für wertschöpfende Analysen, Messgrößen und Berichte. Das ist es, was alle Organisationen und ihre HR-Teams anstreben sollten – und in der Regel auch tun. Dennoch kann es sich wie eine ferne Realität anfühlen. Zweifelsohne braucht es Zeit, um von „Müll rein, Müll raus“ zu „Qualität rein, Qualität raus“ zu kommen. Dennoch weiß ich aus Erfahrung, dass dies möglich ist, wenn man die Ursachen für die schlechte Datenqualität in einem Unternehmen beseitigt und eine intelligent konzipierte HR-Software einsetzt, die die Datenverwaltung erleichtert.

Autor: 

PAUL JON MARTIN
MANAGING DIRECTOR BEI PEOPLEWEEK SA

Date:
21.12.2022

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Brauchen HR-Führungskräfte eine HR-IT-Strategie?


In diesem Artikel untersuche ich, wie sich die Rolle eines Personalleiters entwickelt hat und dass eine HR-IT-Strategie heute ein „Muss“ ist. In den letzten zehn Jahren gab es eine Fülle von Literatur darüber, wie sich die Rolle eines CEO verändert hat und dass es heute eine Schlüsselvoraussetzung ist, Technologie zu verstehen und viel Zeit in die IT-Entscheidungsfindung der Organisation zu investieren. Ich behaupte, dass dies jetzt auch für HR-Führungskräfte gilt und dass eine HR-IT-Strategie das Bindeglied zwischen (effizienten) HR-Operationen und der (gewünschten) Kultur der Organisation ist. Gegen Ende des Artikels gehe ich auf einige der häufigsten Gründe ein, warum Unternehmen keine HR-IT-Strategie haben, und teile einige Ideen zur Überwindung der Hindernisse.

DIE TRADITIONELLE ROLLE EINES HR LEADERS
Während meiner mehr als 20 Jahre im Personalwesen und jetzt als HR-Tech-Leader habe ich beobachtet, dass HR-Führungskräfte (typischerweise HR-Direktoren) im Großen und Ganzen in eine von zwei Kategorien fallen:

  • Technischer Experte – Sehr gut informiert über HR-Prozesse, Abläufe und möglicherweise Arbeitsrecht/Arbeitsrichtlinien.
  • Geschäftspartner – Vertrauenswürdiger Berater und Coach eines Unternehmensführungsteams, starke Kenntnisse des Geschäfts und wahrscheinlich mit Fokus auf Kultur, Strategie und Transformation.

In vielen großen Organisationen wurde die HR-Funktion nach den Konzepten von HR-Fachabteilungen (Centers of Expertise, HR Operations, HR Shared Services) und internen Business Partnern mit Kundenkontakt organisiert. Dieses Modell setzte sich Mitte bis Ende der 1990er Jahre durch und wird mit Dave Ulrich, dem Management- und HR-Denker, in Verbindung gebracht.

Ich habe viel bei der Arbeit mit technischen Experten gelernt und respektiert, dass sie sich darauf konzentrieren, zentrale HR-Aktivitäten wie HR-Verwaltung, Gehaltsabrechnung und Prozesse wie Vergütung und Leistungsbeurteilung durchzuführen. Oft waren sie jedoch nicht sehr inspirierend und trugen nur begrenzt zum kommerziellen Wert ihres Unternehmens bei.

Ich habe weniger von der Arbeit mit Geschäftspartnern gelernt, zum Teil, weil ihre Arbeit mit ihren Unternehmensführungsteams weniger sichtbar war. Nichtsdestotrotz hatten sie erhebliche organisatorische Auswirkungen und waren oft inspirierend. Andererseits kann es frustrierend sein, mit ihnen zusammenzuarbeiten, da sie oft zu weit von den betrieblichen Realitäten entfernt sind und es ihnen an technischer Tiefe mangelt (tatsächlich haben Business Partner in einigen Organisationen möglicherweise keinen HR-Hintergrund).

Während meiner HR-Karriere habe ich nicht mit vielen „Allroundern“ zusammengearbeitet, d. h. HR-Führungskräften, die sowohl starkes technisches Know-how als auch Business-Partnering-Fähigkeiten vereinen. Sie überzeugten ebenso wie ein Allrounder in jedem Teamsport. Sie wurden auch von Kollegen, Unternehmensführungsteams und CEOs hoch geschätzt und respektiert.

DIE MODERNE ROLLE EINES HR LEADERS
In der heutigen Welt ist es zu eindimensional, entweder ein technischer Experte oder ein Business Partner zu sein. Organisationen brauchen HR-Führungskräfte, die Allrounder sind und ihnen helfen können, zwei Herausforderungen zu meistern, die für den Erfolg entscheidend sind: Betriebseffizienz und Organisationskultur.

Betriebseffizienz

In einer Zeit der schnellen Digitalisierung, des zunehmenden Wettbewerbs und der Ausdünnung der Margen (verstärkt durch Inflation und in einigen Märkten Rezession) müssen die Betriebsprozesse von Organisationen hocheffizient, robust (skalierbar, zuverlässig) und betriebskontinuitätssicher (z. B. bereit für eine Pandemie) sein.

Als Personalleiter habe ich viel Zeit damit verbracht, mit Kollegen an Initiativen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz von Unternehmen (oder Abteilungen innerhalb von Unternehmen) zu arbeiten. Zu diesen Initiativen gehörten die Analyse und das Benchmarking bestehender Effizienzniveaus und die Identifizierung von Möglichkeiten. Eines der Dinge, die ich sehr schnell lernte, war, dass meine eigene Personalabteilung sehr effizient geführt werden musste, bevor ich erwarten konnte, dass Linienmanager mit mir zusammenarbeiten, um die Effizienz ihrer eigenen Abteilungen zu verbessern. Ansonsten fehlte mir einfach die Glaubwürdigkeit.

Daher müssen Personalleiter sicherstellen, dass die Personalabteilung effizient geführt wird, und (dann) mit ihren Kollegen zusammenarbeiten, um die Effizienz anderer Abteilungen zu maximieren.

Organisationskultur

HR-Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Definition der Unternehmenskultur sowie der Werte und erwarteten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, um diese Kultur aufrechtzuerhalten und zu fördern. Die Kultur sollte eine positive Kraft sein, die eine vielfältige Gruppe von Mitarbeitern vereint und antreibt. Letztendlich ist es ein Treiber für die Leistung und den Erfolg der Organisation.

Die Aufrechterhaltung einer Organisationskultur wird immer schwieriger, da Organisationen innerhalb von Gesellschaften existieren und viele unserer Gesellschaften zunehmend polarisiert sind. Beispiele für Polarisierung sind „rechts“ vs. „links“, Fakten vs. Fake News, soziale Progressive vs. Reaktionäre, grün engagiert vs. grüngewaschen, Recht (für eine Frau) zu wählen vs. Recht auf Leben, andere Arbeit/ Lebenserwartungen der Generationen Z, Y und X und Internationalisten vs. Nationalisten. Eine weitere Herausforderung, mit der sich viele Unternehmen auseinandersetzen müssen, ist die Aufrechterhaltung ihrer Bürokultur in Zeiten zunehmender Fernarbeit.

EINE INTEGRIERTE HR-STRATEGIE
Moderne HR-Führungskräfte müssen operative Effizienz und Unternehmenskultur in einer integrierten HR-Strategie zusammenführen. Eine Voraussetzung für jede Strategie ist das Wissen um die gewünschten Ergebnisse. Anschließend kann eine gezielte Liste von Interventionen oder Aktivitäten erstellt werden, um diese Ergebnisse zu erzielen. Eine HR-Strategie beinhaltet typischerweise die Ausrichtung der HR-Betriebsprozesse an der angegebenen Kultur, den Werten und den gewünschten Verhaltensweisen. Zum Beispiel:

  • Der Rekrutierungsprozess muss Kandidaten mit den erforderlichen technischen Fähigkeiten UND der kulturellen Eignung identifizieren;
  • Das Leistungsmanagement muss eine Bewertung der Leistung (Ergebnisse) der Mitarbeiter UND der gezeigten Verhaltensweisen beinhalten;
  • Die Vergütung muss belohnen, was geliefert wurde UND wie;
  • Beförderungen müssen an Mitarbeiter vergeben werden, die durchweg starke Leistung UND Ausrichtung an den Werten der Organisation gezeigt haben; und
  • Talentidentifikation und Nachfolgeplanung müssen sich auf Leistung, Potenzial UND Verhaltensweisen konzentrieren.

TECHNOLOGIE ERMÖGLICHT BETRIEBLICHE EFFIZIENZ UND KULTURELLE ANPASSUNG
Technologie ist Mittel zum Zweck, kein Selbstzweck. Es sollte eine Organisation in die Lage versetzen, die betriebliche Effizienz zu verbessern, und im Fall der Humanressourcen die gewünschte Kultur fördern.

Rekrutierung, Leistungsmanagement, Vergütung, Talentmanagement und viele andere Personalmanagementprozesse können durch intelligente Software „ermöglicht“ werden. „Aktiviert“ bedeutet, effizienter gemacht und darauf ausgelegt, die gewünschten Verhaltensweisen/Kulturen zu liefern. Aus diesem Grund brauchen Personalverantwortliche eine IT-Strategie. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die Effizienz von HR-Prozessen voranzutreiben und die Unternehmenskultur zu stärken oder zu transformieren.

HINDERNISSE FÜR EINE HR-IT-STRATEGIE
Es gibt eine Reihe häufiger Gründe, warum Organisationen keine HR-IT-Roadmap haben:

  • Die Zurückhaltung von Personalleitern, um ein IT-Budget zu bitten, weil sie glauben, dass es abgelehnt wird;
    Verbunden mit dem oben Gesagten eine Wahrnehmung, dass die Investition sehr teuer sein wird;
  • HR-Führungskräfte, die bei der Ermittlung der Bedürfnisse einen stückweisen Ansatz verfolgen (dies führt häufig dazu, dass Unternehmen ein teures und klobiges Flickenteppich von Software für verschiedene Prozesse haben); und
  • Bedenken, dass die neue IT zu einem erheblichen Änderungsmanagement führen wird, für das weder die Personalabteilung noch die Linie die Zeit haben.

HINDERNISSE ÜBERWINDEN
Organisationen, die über eine HR-IT-Roadmap verfügen, überwinden diese Hindernisse. Ihre Personalleiter haben in der Regel die folgenden Punkte angesprochen:

  • Artikulierte den Business Case – in Worten und Zahlen – für die Investition in HR-Technologie. Ein solcher Business Case hebt die bestehenden Mängel wie Ineffizienz, Qualitäts- und Kontrollprobleme hervor und misst ihnen einen monetären Wert bei;
  • Einen ganzheitlichen Ansatz für die HR-Software-Anforderungen des Unternehmens verfolgen, wobei der Schwerpunkt auf der gesamten Benutzererfahrung (für Mitarbeiter, Manager und HR) und den Gesamtbetriebskosten („TCO“ in der IT-Sprache) verschiedener Lösungen liegt;
  • Herstellung der Verbindung zwischen HR-Software und -Kultur und wie die neuen HR-IT-Investitionen die gewünschte Kultur der Organisation ermöglichen oder verstärken werden; und
  • Es hat gezeigt, dass Veränderungen verantwortungsvoll gehandhabt werden können, notwendig und gesund sind.

EINSTIEG
Wenn Sie ein Personalleiter ohne eine HR-IT-Strategie sind, würde ich Sie ermutigen, eine zu entwickeln. Der Einstieg ist nicht einfach, und das aktuelle makroökonomische Umfeld kann es entmutigen, den CEO oder den Vorstand um eine Investition in HR-Software zu bitten. Andererseits kann eine Strategie bei Bedarf über mehrere Jahre umgesetzt werden und ein gut konstruierter Businessplan sollte zeigen, dass der Return on Investment (ROI) relativ kurz ist. Die finanzielle Investition kann auch geringer sein als Sie erwarten.

PeopleWeek arbeitet mit Organisationen zusammen, um bei der Entwicklung solcher Business Cases und Implementierungs-Roadmaps zu helfen, die auf ihre betrieblichen und finanziellen Realitäten abgestimmt sind. Andere Anbieter von HR-Software können dies ebenfalls tun. Sondierungsgespräche sind kostenlos und können Ihnen helfen, die ersten Schritte bei der Entwicklung einer HR-IT-Strategie zu unternehmen.

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Kann HR-Software so gestaltet werden, dass sie ihren ökologischen Fußabdruck minimiert?

Wenn ich über die Auswirkungen von Technologie auf die Umwelt nachdenke, fällt mir als Erstes ein

Wenn ich über die Auswirkungen von Technologie auf die Umwelt nachdenke, fällt mir als Erstes die Energie ein, die zum Betreiben und Kühlen von Rechenzentren verwendet wird. In diesen Rechenzentren – in der Regel weitläufige Hochsicherheitsgebäude, die voller Server, Kabel und Racks sind – werden Softwarecode und Kundendaten gespeichert. Wenn Softwareunternehmen über ein Fallback-Rechenzentrum verfügen und Kundendaten regelmäßig sichern, ist der Verbrauch an Hardware-Ressourcen noch höher. Dies sind Realitäten, die wir akzeptieren, ähnlich wie die Tatsache, dass die wenigsten Menschen ihre elektrischen Geräte zu Hause ausschalten, anstatt sie im Standby-Modus zu belassen (obwohl wir wissen, dass dies Strom verbraucht – eigentlich verschwendet).

Vor einigen Jahren fragte sich das Managementteam von PeopleWeek, was PeopleWeek tun könnte, um unsere Auswirkungen auf die Umwelt zu begrenzen. Wir haben unsere Daten bereits in einem erstklassigen, energieeffizienten Rechenzentrum gehostet. Was könnten wir noch tun? Wir reisen selten wie die meisten Kundenmeetings und sind per Videokonferenz. Es kommt auch selten vor, dass Teammitglieder zu Meetings reisen. Die Büros sind papierlos. Wir verwenden im Büro kein Einwegplastik. Kurz gesagt, unser ökologischer Fußabdruck war relativ gering und wir hatten als Start-up nicht einmal viele Kunden und deren Daten zu hosten. Wir wussten jedoch, dass wir im Laufe der Zeit viele Kunden und ihre wertvollen Daten gewinnen würden.

MINIMIERUNG DER DATENSPEICHERUNG, ABER NICHT DER BENUTZERERFAHRUNG
Vor diesem Hintergrund hat PeopleWeek im Jahr 2020 entschieden, dass alle Module und neuen Funktionen so konzipiert sind, dass sie eine unnötige Datenspeicherung durch unsere Kunden – und den Verbrauch von CPU und RAM – verhindern. Diese Philosophie wurde erstmals mit dem Design unseres Rekrutierungsmoduls in die Praxis umgesetzt. Wir haben entschieden, dass Bewerber nur 1 Dokument mit ihrer Bewerbung hochladen können, nämlich ihren Lebenslauf. Das System würde es Bewerbern ermöglichen, ein Anschreiben/Motivationsschreiben direkt in die Benutzeroberfläche zu schreiben (wenn der Kunde diese Funktion wünscht), aber sie könnten kein Anschreiben, Bildungsnachweise, Arbeitszeugnisse, Arbeitsproben usw. hochladen.

Wir erhielten eine gemischte Reaktion. Die meisten Unternehmen gaben an, dass sie die Begleitdokumente erst benötigen, wenn sie eine endgültige Einstellungsentscheidung getroffen oder ihre 2-3 besten Kandidaten ermittelt haben. In diesem Stadium könnten sie sich unterstützende Dokumente ansehen, obwohl sie diese wahrscheinlich nur als Teil des Onboarding-Prozesses benötigen würden (unter Verwendung des Onboarding-Moduls von PeopleWeek). Andere Organisationen waren sehr überrascht, dass Antragsteller nicht so viele Dokumente einreichen konnten, wie sie wollten. „So sind wir es nicht gewohnt zu arbeiten“, war die typische Antwort.

Als ich die weniger begeisterten Organisationen fragte, wie viele der Begleitdokumente der Bewerber sie normalerweise vor einer Einstellungsentscheidung (im Gegensatz zu einem Teil des Einstellungsprozesses) überprüften, sagten sie alle, dass dies selten vorkäme, es sei denn, sie erhielten nur eine wenige Bewerbungen. Deshalb fragte ich mich, warum ihre anfängliche Reaktion auf diesen Aspekt des Designs des Personalbeschaffungsmoduls von PeopleWeek nicht nach ihrem Geschmack war. Es gibt einige Themen:

  • Unbehagen bei HR-Experten, sich an eine neue Arbeitsweise anzupassen;
  • Nervosität über die Reaktion einiger Manager (ich persönlich könnte mir nicht vorstellen, dass viele Manager Zeit für die Überprüfung von Belegen aufwenden); und
  • Befürchtung, dass sich Antragsteller der Möglichkeit beraubt fühlen könnten, mehr Informationen über sich selbst einzureichen.

Der Hauptgrund für den anfänglichen Einwand war jedoch, dass sie nicht wirklich über den Datenverbrauch und die Umweltauswirkungen nachgedacht hatten, die damit verbunden sind, Antragstellern die Möglichkeit zu geben, mehrere Dokumente hochzuladen. Ich habe sie einmal darauf hingewiesen, dass, wenn sich 100 Personen auf eine Stelle bewerben und jeder durchschnittlich 15 Seiten einreicht, das 1.500 Seiten ergeben würde. Wenn die Bewerbungen 24 Monate lang aufbewahrt werden – bevor sie anonymisiert und alle Anhänge gelöscht werden – bedeutet dies eine erhebliche Datenmenge. Darüber hinaus führt PeopleWeek eine tägliche Sicherung der Kundendaten durch, was bedeutet, dass Sie den Datenspeicher verdoppeln müssen. Stellen Sie sich nun vor, die Organisation hat 30 Stellenangebote pro Jahr, das summiert sich auf 45.000 Seiten. Und 100 Stellenangebote sind 150.000 Seiten oder 300.000 einmal gesichert. Stellen Sie sich nun vor, ein Softwareanbieter wie PeopleWeek hat Hunderte oder Tausende von Kunden (wie wir hoffen, eines Tages zu haben), was eine Menge Datenspeicher darstellt. Das mag in Ordnung sein, wenn das Hosten all dieser Dokumente einen betrieblichen Mehrwert bringt, aber wie ich in meinen Gesprächen mit Personalfachleuten gesehen habe, lesen sie sie selten, außer für die Kandidaten, die für die Einstellung ausgewählt werden.

KANN DIESES PRINZIP FÜR ANDERE DESIGNFUNKTIONEN IN EINER HR-SOFTWARE GELTEN?
Ein Rekrutierungsmodul ist nur ein Beispiel dafür, wie umweltbewusstes Design die Umweltauswirkungen von Software minimieren kann. Das Prinzip lässt sich auf andere Funktionen einer HR-Software übertragen. Hier sind ein paar einfache Ideen, die PeopleWeek umgesetzt hat oder gerade umsetzt:

  • Anwenden einer Obergrenze für die Größe von Anhängen, die hochgeladen werden können;
  • Anwenden einer Obergrenze auf und Komprimieren von Fotos, die hochgeladen werden können (PeopleWeek ist fotolastig, da wir auch eine Kollaborationsplattform zum Teilen von Nachrichten und zum Erstellen von Veranstaltungen sind);
  • Erstellen eines Kernsatzes von Berichten für alle Kunden für jedes Modul, damit sie nicht Dutzende oder Hunderte von Berichten erstellen müssen, die automatisch generiert werden, aber niemand sie tatsächlich überprüft;
  • Ersetzen einer aktualisierten Gehaltsabrechnung, anstatt sie hinzuzufügen;
  • Begrenzung der Bewerberzahl bei Stellenausschreibung, wodurch die Stellenausschreibung automatisch aufgehoben wird (kann aber bei Bedarf später erneut ausgeschrieben werden);
  • Anonymisierung von Bewerbungen, was auch die dauerhafte Löschung aller hochgeladenen Dokumente erfordert (dies ist auch eine erforderliche Funktion für solide Datenschutzpraktiken); und
  • Übertragen von Onboarding-Dokumenten aus dem Onboarding-Modul in das Mitarbeiterprofil des neuen Mitarbeiters, wodurch sie nur an einem Ort gespeichert werden.

MIT GUTEM BEISPIEL VORAN
Wir bei PeopleWeek glauben, dass wir bei diesem Thema Führungsstärke zeigen müssen, auch wenn einige Organisationen letztendlich entscheiden, unsere Software nicht zu kaufen, weil sie beispielsweise möchten, dass Bewerber 3 oder 4 Dokumente oder so viele Seiten hochladen können wie sie mögen. Natürlich müssen wir unsere Kunden mit auf die Reise nehmen und das können wir nur tun, wenn die Benutzererfahrung trotz gewisser umweltbewusster Eigenschaften positiv ist. Wir müssen jedoch auch Zeit investieren, um das Bewusstsein potenzieller Kunden und bestehender Kunden zu schärfen. Nach unserer Erfahrung, vielleicht nach einigem Nachdenken, verstehen Organisationen normalerweise die Philosophie von PeopleWeek und nehmen sie an. Sie stellen auch schnell fest, dass es sich nur um geringfügige Änderungen an bestehenden Abläufen handelt, die Benutzererfahrung insgesamt positiv ist und der Geschäftsbetrieb nicht beeinträchtigt wird.

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HR-Software: Fertig oder maßgeschneidert?

Die Auswahl der richtigen HR-Softwareplattform ist eine Herausforderung. Erstens müssen Unternehmen die strategische Kaufentscheidung treffen

Die Auswahl der richtigen HR-Softwareplattform ist eine Herausforderung. Zunächst müssen Unternehmen die strategische Entscheidung treffen, ob sie eine „One-Stop-Shop“-Lösung, eine Vielzahl von eigenständigen Lösungen für verschiedene Aktivitäten oder ein HCM-Kernsystem mit Integrationen in Spezialsoftware (z. B. Rekrutierung, Lernen, Begabung usw.). Der Trend für Organisationen jeder Größe geht dahin, Lösungen aus einer Hand zu implementieren. Zweitens stehen nach der strategischen Entscheidung viele HR-Softwarelösungen zur Auswahl und weitere wichtige Kriterien wie IT-Sicherheit, Kundenbetreuung und Preisgestaltung.

Die meisten HR-Software ist entweder hochgradig anpassbar (maßgeschneidert) oder von der Stange (gebrauchsfertig). Nichtsdestotrotz erwarten kleine, mittlere und große Unternehmen bei der Auswahl oder Implementierung von Software, dass die neue Lösung Inhalte und Prozesse liefert, die identisch oder zumindest sehr ähnlich zu ihrer bestehenden Arbeitsweise sind. Während die Bedeutung, die darauf gelegt wird, so wenig interne Veränderungen wie möglich zu verursachen, gut gemeint ist, werden die langfristigen Nachteile oft übersehen.

Noch wichtiger ist, dass Unternehmens- und Personalleiter daran denken müssen, dass Ihre Mid- und Back-Office-Prozesse in einer zunehmend wettbewerbsorientierten Welt in erster Linie in Bezug auf Kosten, Qualität und Geschwindigkeit effizient sein müssen.

Bei HR-Prozessen sind sie sicherlich wichtig, um die Kultur einer Organisation zu fördern. Maßgeschneiderte Prozesse – die maßgeschneiderte Softwarelösungen erfordern – sind jedoch höchstwahrscheinlich kein Unterscheidungsmerkmal für den Erfolg einer Organisation, und die Kultur wird in erster Linie von Menschen und nicht von Technologie geprägt.

In diesem Artikel werde ich meine Gedanken zu folgenden Punkten teilen:

  • Warum Organisationen bestehende Prozesse beibehalten wollen
  • Warum die Suche nach dem Status quo nicht immer eine gute Idee ist
  • Warum es schwierig ist, eine HR-Plattform auszuwählen
  • Wie Technologie helfen kann
  • Ob Organisationen sich anpassen oder anpassen sollten

WARUM ORGANISATIONEN BESTEHENDE PROZESSE BEHALTEN WOLLEN
Es gibt viele Gründe, warum Unternehmen möchten, dass sich Software an ihre bestehenden Arbeitsweisen „anpasst“, und der Hauptgrund ist normalerweise die Minimierung des Änderungsmanagements.

Im Fall von HR-Software hat die Personalabteilung (oder zumindest die Personalentscheider) oft Angst davor, dass Mitarbeiter oder Führungskräfte ihre bestehenden Prozesse ändern müssen, beispielsweise ihre unternehmensspezifische Art und Weise, Mitarbeitergespräche, Personalbeschaffung, Arbeitszeittabellen oder Spesen. Sie zögern möglicherweise auch, Änderungen einzuführen, die nachgelagerte Auswirkungen auf andere Abteilungen haben, z. B. Buchhaltung, Finanzen und IT.

Es ist auch oft so, dass die Personalabteilung eine der am wenigsten ausgestatteten Abteilungen ist, mit einer hohen Arbeitsbelastung und wenig Kapazität, um zusätzliches Änderungsmanagement zu übernehmen. Leider sind viele HR-Teams auch schlecht für die Bewältigung von Veränderungen gerüstet, weil ihnen die Erfahrung und die Fähigkeiten fehlen oder sie als Verwaltungsfunktion wahrgenommen werden, sodass sie nur begrenzte Möglichkeiten haben, Unternehmensleiter zu beeinflussen und Veränderungen voranzutreiben.

WARUM ES NICHT IMMER EINE GUTE IDEE IST, NACH DEM STATUS QUO ZU SUCHEN
Unserer Erfahrung nach ist das Treffen von Softwareentscheidungen mit der Notwendigkeit, bestehende Prozesse aufrechtzuerhalten, aus drei Hauptgründen oft fehlerhaft:

  1. Die bestehenden kundenspezifischen Prozesse sind oft ineffizient und/oder bringen wenig geschäftlichen Nutzen. Darüber hinaus gab es normalerweise sehr wenig (oder vielleicht keine) interne Diskussion über die Wirksamkeit bestehender Prozesse oder die Berücksichtigung alternativer Ansätze;
  2. Die zusätzlichen Implementierungskosten, die mit dem Aufbau maßgeschneiderter IT-Lösungen verbunden sind, stehen möglicherweise in keinem Verhältnis zu dem Mehrwert, den sie bringen. und
  3. Maßgeschneiderte IT-Lösungen sind tendenziell deutlich teurer in der Wartung, was zu erhöhten Systemgemeinkosten (interne Betriebskosten oder Systemlizenzgebühren) führt.

Wenn eine Organisation über ein großes Budget für die Implementierung und Durchführung angepasster HR-Prozesse verfügt, sind die Punkte 2 und 3 natürlich von geringerer Bedeutung.

Die Realität sieht jedoch so aus, dass die meisten Unternehmen in kostensensiblen Umgebungen tätig sind. Auch in guten Zeiten muss man sich auf schwierige Zeiten einstellen, der Wettbewerb drückt kontinuierlich auf die Margen und Non-Profit-Organisationen sind meist auf unberechenbare Fremdfinanzierungen angewiesen. Die aktuellen makroökonomischen Rahmenbedingungen deuten darauf hin, dass der Gewinndruck in den nächsten Jahren weiter steigen wird, z. Inflation, Rohstoffknappheit, Unterbrechungen der Lieferkette und Wechselkursschwankungen. Der Krieg in der Ukraine verstärkt nun diese Herausforderungen.

WARUM ES SCHWER IST, EINE HR-PLATTFORM AUSZUWÄHLEN
PeopleWeek spricht mit Organisationen in vielen Sektoren, unterschiedlicher Größe (Umsatz und Mitarbeiter) und mit einer Präsenz in vielen Ländern. Wir sehen regelmäßig Personalleiter und andere Entscheidungsträger, die mit den verfügbaren HR-Softwarelösungen auf dem Markt kämpfen. Es gibt 2 Hauptgründe für diese Herausforderung:

  • Die hochgradig anpassbaren Lösungen sind zu teuer (und erfordern lange Implementierungszeiten und interne Ressourcen); und
  • Die Standardlösungen bieten begrenzte Anpassungsmöglichkeiten und Funktionalität.

Hinzu kommt oft ein Mangel an Pragmatismus, bisherige Arbeitsweisen an bestehende Softwarelösungen anzupassen – nicht komplett zu verändern.

WIE TECHNOLOGIE HELFEN KANN
Softwareunternehmen müssen diese Realitäten akzeptieren und ihren Kunden praktische Lösungen anbieten. Die Antwort besteht nicht darin, Kunden zu „zwingen“, innerhalb enger Technologiegrenzen zu arbeiten, oder teure Gebühren für die Entwicklung einzigartiger Lösungen zu erheben, die dann typischerweise vom ersten Kunden bezahlt und mit sehr hohen Gewinnspannen an andere Kunden weiterverkauft werden. Dieser Ansatz ist weder nachhaltig für den Kunden noch für die Systemarchitektur, die zu komplex wird.

PeopleWeek wurde mit dem Ehrgeiz konzipiert, das Beste aus beiden Welten anzubieten, indem es eine Standardlösung ist, die auch ein erhebliches Maß an Anpassung ermöglicht. Darüber hinaus müssen Anpassungen erschwinglich sein, und dies ist nur möglich, indem die anpassbaren Funktionen in das Kernsystemdesign eingebaut und vom Kunden selbst konfiguriert werden können, ohne dass IT-Kenntnisse erforderlich sind. Das ist die Daseinsberechtigung von PeopleWeek.

ANPASSEN ODER ANPASSEN: WAS IST DAS UNTERNEHMEN?
Ich erinnere mich regelmäßig an die wichtigsten Treiber der Geschäftsleistung, die Ram Charan in seinem Bestseller „Was der CEO Sie wissen lassen will“ beschrieben hat: Cash, Marge, Geschwindigkeit, Wachstum und Kunden.

Während effektive HR-Prozesse für Organisationen eindeutig wichtig sind, dürfen HR-Experten und Unternehmensleiter nicht die Tatsache aus den Augen verlieren, dass allzu individuelle Ansätze wahrscheinlich keinen wesentlichen Einfluss auf die Gesamtleistung haben. Darüber hinaus wird die Unternehmenskultur von Menschen und Führung bestimmt, nicht von Prozessen und Technologie.

Aus diesem Grund und angesichts der zusätzlichen Kosten, die mit übermäßig angepassten Softwarelösungen verbunden sind, rät PeopleWeek:

  • Stellen Sie die Wirksamkeit der bestehenden Prozesse Ihrer Organisation in Frage;
  • Wählen Sie Software, die einfach und ausreichend anpassbar ist, um die Anforderungen Ihres Unternehmens mit geringen oder keinen zusätzlichen Kosten zu erfüllen;
  • Passen Sie mit einer pragmatischen Denkweise an und denken Sie daran, dass Technologie ein Mittel zum Zweck und kein Selbstzweck ist; und
  • Passen Sie nicht an, es sei denn, die Anpassung wird die Effizienz wirklich steigern oder Sie haben viel Geld (zu verschwenden).

Diese Prinzipien sind wirtschaftlich und operativ sinnvoll, obwohl es unangenehm sein kann, die Notwendigkeit einer Anpassung zu akzeptieren. Andererseits, „wenn sich nie etwas ändern würde, gäbe es keine Schmetterlinge“

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Leistungsmanagement und Technologie: Moderne Lösungen für uralte Herausforderungen

Der Mehrwert von Performance Management ist seit Jahren bekannt. Viele Organisationen haben jedoch keinen Leistungsbeurteilungsprozess

Der Mehrwert von Performance Management ist seit Jahren bekannt. Viele Unternehmen haben jedoch keinen Leistungsbeurteilungsprozess oder haben Schwierigkeiten, ihn ordnungsgemäß abzuschließen. Warum ist das?

In diesem kurzen Artikel behandeln wir die folgenden Themen:

  • Die zahlreichen Vorteile des Performance Managements
  • Unterschiedliche Ansätze zum Leistungsmanagement
  • Typische Herausforderungen
  • Die Rolle der Technologie
  • Wie wir helfen können

DIE ZAHLREICHEN VORTEILE DES PERFORMANCE MANAGEMENTS
Die effiziente Durchführung von Leistungsbeurteilungen kann rundum positive Ergebnisse haben.

Es ist allgemein bekannt, dass die Festlegung klarer Erwartungen an die Mitarbeiter und die Abstimmung individueller Prioritäten mit denen des Teams, der Abteilung und der gesamten Organisation ein grundlegender Baustein für hohe Leistung ist.

Es gibt noch andere anerkannte Vorteile eines effektiven Mitarbeiterleistungsmanagements. Beispielsweise kann es zu Mitarbeiterengagement, einem positiven Arbeitsumfeld und stärkeren Verbindungen zwischen Führung und Mitarbeitern beitragen. Letztendlich führen all diese Dinge zu einer höheren Unternehmensleistung, wie Rentabilität, Kundenzufriedenheit, Produktivität usw. Dies ist in vielen Studien gut dokumentiert.

VERSCHIEDENE ANSÄTZE ZUM PERFORMANCE MANAGEMENT
Wie zu erwarten, haben Organisationen unterschiedliche Performance-Management-Praktiken, was oft mit Faktoren wie Unternehmenskultur, branchenspezifischen Normen, historischen Praktiken, gesetzlichen Anforderungen, Art der Jobs usw. zusammenhängt. Zum Beispiel können erhebliche Unterschiede bestehen in:

Die Häufigkeit von Leistungsbeurteilungen

  • Leistungsbewertungsskalen (oder sogar keine Bewertungsskalen)
  • 180- oder 360-Grad-Feedback einbeziehen (oder nicht).
  • Einschließlich (oder nicht) Selbstbewertungen der Mitarbeiter
  • Kontinuierliches Feedback geben im Vergleich zu formelleren Überprüfungen zu festgelegten Zeiten (z. B. zur Jahresmitte und zum Jahresende)
  • Der Fokus liegt auf geschäftlichen / operativen Zielen und individuellen Entwicklungszielen
  • Kompetenzen einschätzen
  • Fragen zum Arbeitsumfeld stellen
  • Vorschlagen von Compliance-bezogenen Fragen für Organisationen in stärker regulierten Sektoren.

TYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN
Mitarbeiter, Manager und HR-Experten können unabhängig vom Profil der Organisation (Branche, Land, Reifegrad, Größe usw.) einige der folgenden Herausforderungen im Zusammenhang mit dem Leistungsmanagement erkennen:

  • Mangelnde Übereinstimmung zwischen den strategischen Zielen der Organisation und denen der Mitarbeiter.
  • Eine Diskrepanz zwischen der Gestaltung des Leistungsmanagementprozesses und der gewünschten Kultur der Organisation.
  • Beschwerden von Mitarbeitern und Managern, dass sie nicht die Zeit haben, die Prozesse abzuschließen, insbesondere im endet, wenn sie gebeten werden, das laufende Jahr Revue passieren zu lassen und Ziele und individuelle Entwicklungspläne für das nächste Jahr festzulegen.
  • Zu viel Zeit damit verbracht, Mitarbeiter und Manager zu verfolgen, um jeden Schritt des Prozesses abzuschließen (z. B. Ziele setzen, Bewertungen schreiben und ein persönliches Gespräch führen), wodurch HR-Teams am Ende zu „Vollstreckern“ werden.
  • Schlechte Qualität der schriftlichen Kommentare , z.B. nicht vorhanden, zu vage oder zu lang Mangelnde Übereinstimmung bei den Bewertungen (d. h. Leistungserwartungen) zwischen den Managern.
  • Mangelnde Konsistenz zwischen den Bewertungen der einzelnen Ziele im Vergleich zur Gesamtbewertung
  • Das Risiko, dass der Prozess zu einer Pflichtübung wird und 1-zu-1-Gespräche entweder nicht stattfinden oder von schlechter Qualität sind.
  • Abschluss jedes Schritts des Prozesses Wochen oder Monate später die ursprüngliche Frist, was bedeutet, dass sie jetzt nicht mehr mit dem Geschäftsleistungszyklus der Organisation und sogar mit Vergütungsentscheidungen synchron ist.
  • Ermöglichen des Überprüfungsprozesses in verschiedenen Sprachen für Mitarbeiter in verschiedenen Ländern, die sich möglicherweise nicht mit der Hauptsprache der Organisation auskennen.
  • Remote-Arbeiten / Covid hat einige dieser Herausforderungen noch größer gemacht (insbesondere 1-zu-1-Gespräche und fortlaufendes Feedback).

DIE ROLLE DER TECHNOLOGIE
Technologie, d. h. HR-Software und Collaboration-Tools, kann dabei helfen, viele dieser Herausforderungen zu lösen. Hier sind einige Beispiele:

  • Digitalisierung des aktuellen oder gewünschten Performance-Management-Prozesses unter Berücksichtigung des kulturellen oder historischen Ansatzes jeder Organisation
  • Bereitstellung von Flexibilität bei Attributen, die in die Zielüberprüfung, die bevorzugte
  • Bewertungsskala und die Gestaltung ihrer eigenen Bewertungsformulare aufgenommen werden können
  • Kombinieren oder Trennen von zeitlichen Zielsetzungen, individueller Entwicklung und Evaluationen
  • Das Absolvieren des 1-zu-1-Teils des Überprüfungsprozesses ist obligatorisch
  • Geben Sie Managern die Möglichkeit, die 1-zu-1-Überprüfung mit ihren Teammitgliedern gleichzeitig mit dem Start des Selbstbewertungsprozesses zu planen
  • Anzeige der strategischen Ziele der Organisation in einer Benutzeroberfläche zur Zielsetzung
  • Ermöglichung der Möglichkeit, das Schreiben von Kommentaren zur Pflicht zu machen und die Länge der Kommentare zu begrenzen (begrenzte Anzahl von Zeichen)
  • Erstellen detaillierter Berichte für die Personalabteilung über Abschlussstatistiken und -ergebnisse
  • Bietet vollständige Anpassungsfähigkeit hinsichtlich des Zeitpunkts von Leistungsbeurteilungen, auch innerhalb derselben Organisation
  • Bereitstellung einer mehrsprachigen Benutzeroberfläche und Formulare für Organisationen und ihre Mitarbeiter

WIE WIR HELFEN KÖNNEN
Als HR-Praktiker und Technologe verfügt das PeopleWeek-Team über umfangreiche Erfahrung im Leistungsmanagement und tiefe Einblicke in die Marktpraktiken. Wir haben dieses Fachwissen genutzt, um eine Technologie zu entwickeln, die die praktischen Realitäten von Mitarbeitern, Managern und HR anspricht.

Unsere Tool-Suite eignet sich gleichermaßen für mittlere und große Organisationen und bietet viel Flexibilität bei der Gestaltung der Performance-Management-Prozesse. Dies ermöglicht unseren Kunden maßgeschneiderte Lösungen ohne kundenspezifische Entwicklungskosten oder hohe Lizenzgebühren zahlen zu müssen.

Es gibt moderne Lösungen für uralte Herausforderungen.

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