Les responsables RH doivent-ils avoir une stratégie informatique RH ?


Dans cet article, j’explore comment le rôle d’un responsable RH a évolué et qu’une stratégie informatique RH est désormais un « must have ». Au cours de la dernière décennie, il y a eu une abondance de littérature sur la façon dont le rôle d’un PDG a changé et sur le fait que comprendre la technologie et investir beaucoup de temps dans la prise de décision informatique de l’organisation est désormais une exigence clé. Je soutiens qu’il en va de même pour les responsables RH et qu’une stratégie informatique RH est le lien entre les opérations RH (efficaces) et la culture (souhaitée) de l’organisation. Vers la fin de l’article, j’examine certaines des raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de stratégie informatique RH et je partage quelques idées pour surmonter les obstacles.

LE RÔLE TRADITIONNEL D’UN LEADER RH
Au cours de mes plus de 20 ans dans les ressources humaines, et maintenant en tant que responsable technique des ressources humaines, j’ai observé que les responsables des ressources humaines (généralement les directeurs des ressources humaines) appartenaient généralement à l’une des deux catégories suivantes :

  • Expert technique – Très bien informé des processus RH, des opérations et, peut-être, du droit / des politiques du travail.
  • Partenaire commercial – Conseiller et coach de confiance d’une équipe de direction d’entreprise, solide connaissance de l’entreprise et, probablement, axé sur la culture, la stratégie et la transformation.

Dans de nombreuses grandes organisations, la fonction RH a été organisée autour des concepts de départements spécialisés RH (centres d’expertise, opérations RH, services partagés RH) et de partenaires commerciaux internes en contact avec les clients. Ce modèle s’est répandu entre le milieu et la fin des années 1990 et est associé à Dave Ulrich, le penseur de la gestion et des RH.

J’ai beaucoup appris en travaillant avec des experts techniques et j’ai respecté leur concentration sur la prestation d’activités RH essentielles telles que l’administration RH, la paie et des processus tels que la rémunération et les évaluations de performance. Cependant, ils n’étaient souvent pas très inspirants et ajoutaient une valeur commerciale limitée à leurs entreprises.

J’ai moins appris en travaillant avec des partenaires commerciaux, en partie parce que leur travail avec leurs équipes de direction était moins visible. Néanmoins, ils ont eu un impact organisationnel significatif et ont souvent été une source d’inspiration. D’un autre côté, il pouvait être frustrant de travailler avec eux car ils étaient souvent trop éloignés des réalités opérationnelles et manquaient de profondeur technique (en effet, dans certaines organisations, les partenaires commerciaux peuvent ne pas avoir de formation en RH).

Au cours de ma carrière dans les RH, je n’ai pas travaillé avec de nombreux « All-Rounders », c’est-à-dire des responsables RH qui combinent à la fois une solide expertise technique et des capacités de partenariat commercial. Ils étaient très impressionnants au même titre qu’un polyvalent dans n’importe quel sport d’équipe. Ils étaient également très appréciés et respectés par leurs collègues, les équipes de direction des entreprises et les PDG.

LE RÔLE MODERNE D’UN LEADER RH
Dans le monde d’aujourd’hui, être un expert technique ou un partenaire commercial est trop unidimensionnel. Les organisations ont besoin de leaders RH polyvalents et capables de les aider à relever deux défis essentiels au succès : l’efficacité opérationnelle et la culture organisationnelle.

Efficacité opérationnelle

À l’ère de la numérisation rapide, de la concurrence accrue et de la réduction des marges (aggravée par l’inflation et, sur certains marchés, la récession), les processus opérationnels des organisations doivent être très efficaces, robustes (évolutifs, fiables) et à l’épreuve de la continuité des activités (par exemple, prêts en cas de pandémie).

En tant que directeur des ressources humaines, j’ai passé beaucoup de temps à travailler avec des collègues sur des initiatives visant à améliorer l’efficacité opérationnelle des entreprises (ou des divisions au sein des entreprises). Ces initiatives comprenaient l’analyse et l’étalonnage des niveaux d’efficacité existants et l’identification des opportunités. L’une des choses que j’ai apprises très rapidement, c’est que mon propre service RH devait être géré de manière très efficace avant que je puisse espérer que les supérieurs hiérarchiques s’associent à moi pour améliorer l’efficacité de leurs propres services. Sinon, je manquais simplement de crédibilité.

En tant que tels, les responsables RH doivent s’assurer que les RH sont gérées efficacement et (ensuite) travailler avec leurs pairs pour maximiser l’efficacité des autres départements.

La culture organisationnelle

Les responsables RH ont un rôle important à jouer dans la définition de la culture d’une organisation, ainsi que les valeurs et les comportements attendus des employés pour maintenir et promouvoir cette culture. La culture doit être une force positive qui unit et dynamise un groupe diversifié d’employés. En fin de compte, c’est un moteur de la performance et du succès de l’organisation.

Maintenir une culture organisationnelle est de plus en plus difficile car les organisations existent au sein des sociétés et nombre de nos sociétés sont de plus en plus polarisées. Des exemples de polarisation incluent « droite » contre « gauche », faits contre fausses nouvelles, progressistes sociaux contre réactionnaires, écolo engagé contre écolavé, droit (pour une femme) de choisir contre droit à la vie, travail différent/ les attentes de vie des générations Z, Y et X, et les internationalistes contre les nationalistes. Un défi supplémentaire auquel de nombreuses organisations sont confrontées est le maintien de leur culture de bureau à une époque de travail à distance accru.

UNE STRATÉGIE RH INTÉGRÉE
Les responsables RH modernes doivent combiner efficacité opérationnelle et culture organisationnelle dans une stratégie RH intégrée. Une condition préalable à toute stratégie est de savoir quels sont les résultats souhaités. Une liste ciblée d’interventions ou d’activités peut alors être conçue pour produire ces résultats. Une stratégie RH consiste généralement à aligner les processus opérationnels RH sur la culture, les valeurs et les comportements souhaités. Par exemple:

  • Le processus de recrutement doit identifier les candidats possédant les compétences techniques requises ET l’adéquation culturelle ;
  • La gestion de la performance doit inclure une évaluation de la prestation des employés (résultats) ET des comportements démontrés ;
  • La rémunération doit récompenser ce qui a été livré ET comment ;
  • Les promotions doivent être accordées aux employés qui ont constamment démontré de solides performances ET un alignement sur les valeurs de l’organisation ; et
  • L’identification des talents et la planification de la relève doivent se concentrer sur la performance, le potentiel ET les comportements.

LA TECHNOLOGIE PERMET L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ET L’ALIGNEMENT CULTUREL
La technologie est un moyen pour atteindre une fin, pas une fin en soi. Elle doit permettre à une organisation d’améliorer son efficacité opérationnelle et, dans le cas des ressources humaines, de promouvoir la culture souhaitée.

Le recrutement, la gestion des performances, la rémunération, la gestion des talents et de nombreux autres processus de gestion des personnes peuvent être «activés» par un logiciel intelligent. « Activé » signifie rendu plus efficace et conçu pour fournir les comportements/la culture souhaités. Pour cette raison, les responsables RH doivent avoir une stratégie informatique. C’est un levier essentiel pour piloter l’efficacité des processus RH et renforcer ou transformer la culture organisationnelle.

OBSTACLES À AVOIR UNE STRATÉGIE INFORMATIQUE RH
Il existe un certain nombre de raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de feuille de route informatique RH :

  • La réticence des responsables RH à demander un budget informatique car ils pensent qu’il sera refusé ;
  • Lié à ce qui précède, une perception que l’investissement sera très coûteux ;
  • Les responsables des ressources humaines adoptent une approche fragmentaire pour identifier les besoins (cela se traduit souvent par des organisations ayant un patchwork de logiciels coûteux et maladroit pour différents processus) ; et
  • Crainte que la nouvelle informatique n’entraîne une gestion importante du changement que ni les RH ni la ligne n’ont le temps de gérer.

SURMONTER LES OBSTACLES
Les organisations qui disposent d’une feuille de route informatique RH surmontent ces obstacles. Leurs responsables RH ont généralement abordé les points suivants :

  • Articulation de l’analyse de rentabilisation – en mots et en chiffres – pour investir dans la technologie RH. Une telle analyse de rentabilisation met en évidence les lacunes existantes telles que l’inefficacité, les problèmes de qualité et de contrôle, et leur attribue une valeur monétaire ;
  • Adopter une approche holistique des besoins en logiciels RH de l’organisation, en se concentrant sur l’expérience utilisateur globale (pour les employés, les managers et les RH) et le coût total de possession (« TCO » en langage informatique) des différentes solutions ;
  • Fait le lien entre le logiciel RH et la culture, et comment les nouveaux investissements informatiques RH permettront ou renforceront la culture souhaitée par l’organisation ; et
  • A démontré que le changement peut être géré de manière responsable, est nécessaire et sain.

COMMENCER
Si vous êtes un responsable RH sans stratégie informatique RH, je vous encourage à en développer une. Se lancer n’est pas facile et l’environnement macro-économique actuel peut rendre décourageant de demander au PDG ou au conseil d’administration d’investir dans un logiciel RH. En revanche, une stratégie peut être mise en œuvre sur plusieurs années si nécessaire et un business plan bien construit doit démontrer que le retour sur investissement (ROI) est relativement court. L’investissement financier peut également être inférieur à ce à quoi vous vous attendiez.

PeopleWeek travaille avec des organisations pour aider à développer de telles analyses de rentabilisation et des feuilles de route de mise en œuvre qui sont alignées sur leurs réalités opérationnelles et financières. D’autres fournisseurs de logiciels RH peuvent faire de même. Les conversations exploratoires sont gratuites et peuvent vous aider à faire les premiers pas dans l’élaboration d’une stratégie informatique RH.

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