L’intelligence artificielle transforme rapidement les ressources humaines. De la présélection des candidats à l’assistance aux collaborateurs, en passant par l’analyse de la performance et la planification des effectifs, l’IA promet davantage d’efficacité et une meilleure prise de décision. Pourtant, alors que de nombreuses organisations se précipitent pour adopter des outils RH intégrant l’IA, un nombre surprenant d’entre elles ne réalisent pas à quel point les autorités de régulation suivent le sujet de près.

L’Union européenne a désormais classé de nombreuses applications d’IA liées aux RH comme présentant un « risque élevé » au sens de l’AI Act européen, les plaçant parmi les usages de l’IA les plus fortement réglementés. Pour les responsables RH, la question n’est donc plus de savoir s’il faut utiliser l’IA, mais comment l’utiliser de manière responsable.

IA et RH : véritable progrès ou simple effet de mode ?

Il ne fait aucun doute que l’IA peut apporter une valeur considérable aux RH. Utilisée de manière appropriée, elle peut réduire la charge administrative, améliorer l’accès à l’information, soutenir la planification des effectifs et aider les collaborateurs à trouver plus rapidement les ressources pertinentes.

Cependant, l’IA introduit également des risques particulièrement sensibles dans le contexte de l’emploi. Les décisions relatives au recrutement, aux promotions, à l’évaluation de la performance, à la rémunération ou à la fin des rapports de travail peuvent avoir un impact direct sur la carrière et les moyens de subsistance des personnes concernées.

C’est pourquoi de nombreux experts estiment que l’IA doit soutenir la prise de décision humaine plutôt que la remplacer. Les technologies RH les plus efficaces seront probablement celles qui renforcent le jugement humain, plutôt que celles qui cherchent à l’automatiser entièrement.

Le cadre réglementaire pourrait vous surprendre

De nombreux professionnels RH connaissent le RGPD. Beaucoup moins connaissent l’AI Act européen.

L’AI Act de l’Union européenne est un règlement sur l’intelligence artificielle entré en vigueur le 1er août 2024. Il s’agit de la première réglementation globale sur l’IA adoptée par un grand régulateur et elle introduit une approche fondée sur les risques. Dans le domaine des RH, les systèmes d’IA utilisés pour le recrutement, l’évaluation des candidats, l’évaluation des collaborateurs, les décisions de promotion ou encore la gestion des effectifs sont généralement considérés comme présentant un « risque élevé ». Cela signifie que les organisations et les fournisseurs de logiciels sont soumis à des obligations supplémentaires en matière de transparence, de gouvernance, de documentation, de supervision humaine et de prévention des biais.

Alors qu’un récent accord politique au niveau de l’UE suggère que certaines échéances de mise en conformité pour les systèmes d’IA à haut risque pourraient être prolongées jusqu’en décembre 2027, cette extension n’a pas encore été formellement adoptée et nécessite toujours l’approbation du Parlement européen et du Conseil, ainsi que sa publication au Journal officiel. D’ici là, le cadre juridique actuel du règlement européen sur l’IA s’applique, notamment les étapes clés suivantes :

• Février 2025 : interdiction des pratiques d’IA prohibées et obligations de culture en matière d’IA
• Août 2025 : règles applicables aux modèles d’IA à usage général (GPAI)
• Août 2026 : obligations principales pour les systèmes d’IA à haut risque, y compris de nombreux cas d’usage RH

Toute extension jusqu’en 2027 reste donc provisoire et n’a pas encore de valeur juridique contraignante.

La Suisse adopte une approche quelque peu différente. Plutôt que d’introduire un équivalent suisse de l’AI Act européen, le Conseil fédéral privilégie un cadre basé sur des principes, s’appuyant sur la législation existante et sur les normes internationales. L’objectif reste néanmoins le même : protéger les droits fondamentaux, renforcer la confiance et garantir une utilisation responsable de l’intelligence artificielle.

Le non-respect des règles entraîne des risques financiers et réputationnels importants. Dans le cadre de l’AI Act européen, les violations liées aux pratiques d’IA interdites peuvent entraîner des amendes allant jusqu’à 35 millions d’euros ou 7 % du chiffre d’affaires mondial annuel (le montant le plus élevé étant retenu), tandis que les violations des obligations liées aux systèmes à haut risque peuvent conduire à des amendes allant jusqu’à 15 millions d’euros ou 3 % du chiffre d’affaires mondial. Au-delà des sanctions financières, les organisations s’exposent également à un renforcement des contrôles réglementaires et à d’éventuelles restrictions d’utilisation des systèmes non conformes.

Certaines utilisations de l’IA dans les RH suscitent déjà des préoccupations réglementaires

L’un des aspects les plus surprenants de l’AI Act est que certaines applications d’IA activement promues ces dernières années sont désormais considérées comme problématiques, voire interdites dans certains cas. Parmi les exemples les plus souvent cités figurent:

• Les systèmes d’IA qui tentent d’analyser les émotions d’un candidat lors d’un entretien vidéo.
• Les outils qui déduisent des traits de personnalité, l’état émotionnel ou certaines caractéristiques comportementales à partir des expressions faciales, de la voix ou de données biométriques.
• Les systèmes de recrutement automatisés qui rejettent ou classent des candidats sans supervision humaine réelle.
• Les outils de surveillance des collaborateurs basés sur l’IA qui évaluent en continu la productivité, le comportement ou la performance et influencent directement les décisions liées à l’emploi.

Même si toutes ces applications ne sont pas strictement interdites, nombre d’entre elles relèvent de la catégorie « risque élevé » et sont soumises à des exigences strictes en matière de transparence, de réduction des biais, de documentation et de supervision humaine.

Le message des régulateurs devient de plus en plus clair : l’IA peut contribuer à la prise de décision, mais les organisations restent responsables de garantir que les décisions affectant les collaborateurs et les candidats soient équitables, explicables et, en dernier ressort, prises sous responsabilité humaine.

Ce que les organisations et les fournisseurs de logiciels devraient faire

Les organisations les plus proactives prennent déjà plusieurs mesures concrètes :

• Comprendre dans quels processus l’IA influence les décisions concernant les collaborateurs ou les candidats.
• Veiller à ce que les êtres humains restent responsables des décisions liées à l’emploi.
• Exiger davantage de transparence de la part des fournisseurs de logiciels sur le fonctionnement de leurs modèles d’IA.
• Former les équipes RH à une utilisation appropriée de l’intelligence artificielle.
• Intégrer la gouvernance de l’IA dans leurs pratiques existantes en matière de protection des données et de conformité au RGPD.

De leur côté, les fournisseurs de logiciels devraient mettre en place des cadres de gouvernance de l’IA, documenter leurs cas d’usage, surveiller les risques de biais, maintenir des pistes d’audit et s’assurer que leurs clients comprennent comment les résultats générés par l’IA sont produits.

Que se passe-t-il réellement sur le terrain ?

La réalité est contrastée.

Certains fournisseurs ont investi de manière significative dans des pratiques d’IA responsables, des mécanismes de gouvernance et des dispositifs de supervision humaine. D’autres semblent principalement concentrés sur l’ajout rapide de fonctionnalités d’IA afin de répondre aux attentes du marché.

Dans certains cas, des capacités d’IA sont commercialisées comme des outils de prise de décision entièrement automatisés, malgré les attentes croissantes des régulateurs selon lesquelles le jugement humain doit rester au cœur du processus. Comme pour de nombreuses évolutions technologiques, l’innovation progresse aujourd’hui plus vite que la gouvernance.

Cela crée un véritable défi pour les responsables RH. Lors de l’évaluation d’une solution RH, la question la plus importante n’est peut-être plus : « Que peut faire l’IA ? », mais plutôt : « Comment l’IA est-elle gouvernée et son utilisation est-elle conforme à la loi ? »

En conclusion

L’intelligence artificielle possède un potentiel considérable pour améliorer les processus RH et l’expérience collaborateur. Mais les ressources humaines concernent avant tout des personnes, et les décisions qui influencent leur carrière méritent transparence, équité et responsabilité.

Les organisations qui tireront le meilleur parti de l’IA ne seront probablement pas celles qui automatiseront le plus rapidement. Ce seront celles qui sauront combiner innovation et gouvernance responsable, en veillant à ce que l’IA reste un outil au service de la décision humaine plutôt qu’un substitut à celle-ci. À mesure que la réglementation continue d’évoluer en Europe, l’IA responsable devient rapidement non seulement une exigence éthique, mais également un impératif stratégique pour les entreprises.

Depuis des années, les entreprises technologiques américaines prospèrent à l’international grâce à leur « avantage concurrentiel ». Cet avantage concurrentiel dans le commerce international désigne la capacité d’un pays à produire des biens et des services plus efficacement ou à moindre coût que ses concurrents en se spécialisant dans des secteurs spécifiques (plutôt qu’en restant dans la moyenne dans de nombreux secteurs). La spécialisation d’un pays peut reposer sur son expertise et sa réputation acquises au fil des décennies (horlogerie suisse, produits de luxe français, automobile allemande, mode italienne), la disponibilité de ressources naturelles (mines, gaz, pétrole, etc.) et le niveau d’éducation et de compétences de sa population. Cette spécialisation stimule non seulement la productivité, mais aussi la croissance économique mondiale et est déflationniste.

Les droits de douane annoncés par les États-Unis ces derniers jours ciblent les biens plutôt que les services, alors même que ces derniers, notamment technologiques, représentent une part importante des économies des pays développés. C’est tout à fait le cas des États-Unis. En effet, selon l’U.S. Census Bureau, en 2023 les États-Unis affichaient un déficit commercial d’environ 139 milliards de dollars pour les biens avec l’UE et de 63 milliards de dollars avec la Suisse, mais affichaient un déficit commercial de 31 milliards de dollars avec l’UE pour les services et un excédent de 7 milliards de dollars avec la Suisse. Ces statistiques reflètent la complexité des relations commerciales et soulignent l’importance des services, notamment technologiques, dans le commerce international.

Au cours de la dernière décennie, les entreprises technologiques américaines – emmenées par les « 7 Magnifiques » : Apple, Amazon, Google, Microsoft, Facebook, Tesla et Nvidia – ont dominé le paysage technologique international. Les entreprises européennes de matériel informatique et de logiciels peinent souvent à les concurrencer, car les entreprises américaines ont acquis un avantage significatif en termes de capacités et d’échelle. De plus, dans le monde des affaires, « on ne se fait pas licencier pour avoir acheté IBM ».

La guerre commerciale naissante représente un risque sérieux pour l’Europe : nous sommes trop dépendants de la technologie américaine et ne pouvons plus compter sur les États-Unis comme partenaire fiable. Que l’UE adopte ou non des mesures ciblant les entreprises technologiques américaines (une possibilité envisagée avant même que le président Trump n’annonce ses droits de douane la semaine dernière), l’Europe doit reconnaître le potentiel de son propre secteur technologique et s’y rallier. C’est essentiel pour stimuler la productivité, la croissance économique et l’autosuffisance.

Les pays européens disposent d’un potentiel technologique considérable. Nous sommes réputés pour notre qualité et notre précision (la Suisse plus que tout autre pays !), notre créativité, notre design, notre ingénierie, nos compétences linguistiques et notre ouverture à l’international. Cependant, jusqu’à présent, nos gouvernements n’ont pas suffisamment œuvré pour créer un environnement propice à la réussite des start-up technologiques. En réalité, l’environnement des affaires dans de nombreux pays freine davantage les start-ups que les favorise. Celles-ci ont besoin d’un accès au capital-risque, de lois sur la faillite permettant aux entrepreneurs d’innover et de prendre des risques, de régimes fiscaux soutenant les entreprises dans leurs premières années, d’investissements dans les domaines des STIM (science, technologie, ingénierie, mathématiques) et dans les capacités de R&D des universités, et d’un cadre réglementaire encourageant l’expérimentation et la croissance. Aujourd’hui, l’Europe ne dispose d’aucun écosystème comparable à celui de la Silicon Valley.

De plus, les entreprises et les consommateurs européens doivent privilégier l’achat de solutions technologiques nationales et européennes lorsqu’elles existent et se comparent avantageusement aux solutions américaines. Par exemple, nous pouvons déjà opter pour un CRM, une banque numérique, un ERP, un SIRH, un logiciel de facturation ou une plateforme de trading européens. Le marché regorge d’excellentes technologies européennes et, à mesure qu’elles gagnent en clientèle et deviennent plus rentables, elles pourront investir davantage dans l’innovation produit. Elles développent également des solutions conçues pour les clients européens, par exemple multilingues et conformes à nos exigences réglementaires.

Il est naturel de ressentir de l’anxiété, voire du pessimisme, lorsque le système commercial international est bouleversé, que les marchés s’effondrent et que tout le monde parle de récession. Pourtant, c’est une formidable opportunité pour les pays européens. Il est temps que l’Europe, encore endormie, se réveille.

Au cours des dernières semaines, l’actualité internationale a été dominée par la menace d’une augmentation des droits de douane imposés par les États-Unis. De nombreux arguments économiques et politiques plaident en faveur ou contre les droits de douane. L’un des arguments avancés en faveur des droits de douane est que les États-Unis souhaitent une égalité de traitement avec leurs partenaires commerciaux, ce qui signifie que les taxes sur un produit américain importé dans d’autres pays ne devraient pas être plus élevées que celles qui sont prélevées sur le même produit lorsqu’il est importé aux États-Unis. Cela m’a fait réfléchir aux conditions de concurrence inéquitables en matière de confidentialité et de protection des données qui ont certainement un impact sur les services en Europe et en Suisse. Laissez-moi vous expliquer…

Dans le domaine des données RH, il existe de nombreuses similitudes entre les États-Unis, l’UE et la Suisse (CH). Par exemple :

• Protection des données personnelles : les 3 régions exigent que les entreprises mettent en œuvre des mesures pour sécuriser les données des employés.
• Droits des employés : les employés ont certains droits sur leurs données personnelles, comme l’accès et la rectification.
• Obligations des employeurs : les employeurs doivent garantir le traitement légal des données RH et adopter des mesures de sécurité.
• Candidats à un emploi : les employeurs doivent garantir un traitement sécurisé des données des candidats, les utiliser uniquement pour les décisions d’embauche et ne peuvent pas conserver les données des candidats indéfiniment sans justification.

Il existe cependant des différences fondamentales. Par exemple :

Quelle région est la plus et la moins réglementée ?

1. La plus réglementée : l’UE
   Le RGPD est le cadre le plus strict, s’appliquant à tous les pays de l’UE avec des sanctions sévères en cas de violation. Il impose un consentement explicite, des exigences détaillées en matière de transparence et des règles strictes en matière de transfert de données.
   
   
2. Deuxième pays le plus réglementé : la Suisse
   La nouvelle LPD (entrée en vigueur en septembre 2023) est alignée sur le RGPD à de nombreux égards, mais prévoit des sanctions moins lourdes.
   
   
3. Le moins réglementé : les États-Unis
   Les États-Unis n’ont pas de loi fédérale sur la confidentialité des données ; à la place, ils disposent d’une mosaïque de lois étatiques (par exemple, la CCPA de Californie est stricte, mais d’autres États ont des réglementations minimales). Certains secteurs (par exemple, la santé, la finance) sont fortement réglementés, mais les données RH dans de nombreux États restent peu réglementées.

Quelles sont les conséquences pour les entreprises européennes et suisses ?

Les réglementations en matière de confidentialité et de protection des données sont conçues avec de bonnes intentions : protéger les droits des individus, instaurer la confiance et promouvoir des pratiques commerciales éthiques et responsables. PeopleWeek ne préconise pas de réduire les normes en Europe. Cependant, les différences de réglementation et d’application créent un désavantage significatif pour les entreprises de services européennes, y compris les entreprises technologiques. Nos coûts de démarrage et nos frais généraux sont nettement plus élevés que ceux des entreprises américaines. L’innovation est ralentie car nous devons investir plus de temps pour mettre en œuvre des mesures de protection et des solutions de confidentialité des données. Si nous voulons entrer sur le marché américain – et sur d’autres marchés où la réglementation est plus faible – nous devons toujours maintenir le coût et le « poids » des normes européennes. Cela signifie que nous avons un désavantage concurrentiel en termes de prix ou de marges bénéficiaires.

PeopleWeek prend très au sérieux la sécurité et la confidentialité des données. Nous avons investi beaucoup de temps et d’argent dans la création de solutions conformes aux réglementations européennes et suisses. Nous mettons en œuvre en permanence de nouveaux processus et systèmes à mesure que le paysage juridique, des risques et de la technologie évolue.

La nouvelle présidence américaine est susceptible de poser des défis encore plus grands à l’Europe. Les États-Unis vont réduire la réglementation dans de nombreux secteurs et domains (par exemple, la crypto-monnaie, les services financiers, l’environnement). Dans le même temps, l’Europe continue de renforcer la réglementation. Cela crée des conditions de concurrence inégales, de la même manière que les droits de douane. Les responsables politiques, les régulateurs et le monde des affaires de l’UE et de la Suisse doivent travailler ensemble pour trouver des solutions afin d’avoir des normes élevées sans être défavorisés sur les marchés internationaux.

Au cours de ma carrière dans les RH, et maintenant en tant que fournisseur de logiciels RH avec un aperçu régulier du fonctionnement de diverses entreprises, j’ai souvent constaté des niveaux ahurissants de complexité organisationnelle inutile. Je me demande comment ces entreprises se sont retrouvées avec des pratiques aussi complexes et les économies potentielles de la simplification (sans parler d’autres avantages tels que la satisfaction professionnelle des collaborateurs et l’innovation).

Si certaines complexités organisationnelles sont nécessaires – par exemple inévitables en raison de la nature de la main-d’œuvre, des exigences légales ou du paysage réglementaire – beaucoup d’autres sont inutiles. Dans cet article, j’explore l’impact d’une complexité organisationnelle inutile, qui réduit la productivité et augmente les coûts d’exploitation de l’entreprise.

Je partagerai quelques exemples pratiques de complexité nécessaire et inutile, les impacts négatifs de cette dernière, pourquoi la haute direction doit l’éliminer de manière proactive et comment la technologie peut contribuer à améliorer l’efficacité mais n’est pas une panacée.

Complexité organisationnelle nécessaire

La complexité organisationnelle est souvent un aspect inévitable des opérations commerciales. Plusieurs facteurs y contribuent, par exemple :

1. Les organisations ayant des postes très diverses doivent sans aucun doute gérer un niveau de complexité plus élevé. Différents types d’emplois peuvent nécessiter des processus différents pour différents groupes de collaborateurs au sein d’une même organisation, par exemple l’enregistrement du temps de travail, la gestion des performances, le recrutement, la formation, ainsi que la santé et la sécurité.
2. Les organisations exerçant leurs activités dans différents secteurs et pays seront soumises à différentes lois, réglementations et normes du marché. Leurs processus et systèmes doivent être capables de gérer cette complexité, par exemple en gérant les absences des collaborateurs, la rémunération, les avantages sociaux et les rapports statutaires.
3. De nombreuses organisations comptent un nombre important de collaborateurs qui n’ont pas accès aux systèmes informatiques de travail. Cela signifie que de nombreux processus de base doivent être conçus pour être exécutés avec et sans accès à un ordinateur.
4. Historiquement, certains secteurs ont connu des niveaux élevés d’absentéisme et de roulement du personnel. Il en résulte une main-d’œuvre très difficile à gérer et les départements RH ont souvent du mal à suivre le volume des tâches administratives.
5. Certains pays, secteurs et entreprises sont plus que d’autres soumis à des exigences juridiques et réglementaires onéreuses. Il ne s’agit pas d’une critique de la réglementation. Il s’agit simplement d’une observation que la gestion de ces exigences est généralement complexe.

Complexité organisationnelle inutile

Même si une certaine complexité est inhérente, de nombreuses organisations souffrent d’une complexité qu’elles s’imposent elles-mêmes. Voici quelques exemples que je vois régulièrement dans diverses organisations :

1. Processus de prise de décision dans lesquels trop de personnes sont impliquées dans un flux de travail. Je me souviens d’une organisation ayant demandé à PeopleWeek de créer un flux de travail dans lequel 5 personnes doivent approuver une offre d’emploi (l’une après l’autre) avant qu’elle puisse être publiée.
2. Manque de responsabilisation des collaborateurs se traduisant par une concentration des tâches administratives auprès des managers ou des fonctions supports. Des exemples qui me viennent à l’esprit sont les RH qui gèrent les demandes d’absence des collaborateurs, la comptabilité qui soumet les notes de frais des collaborateurs et les managers qui rédigent les objectifs de performance des membres de leur équipe plutôt que les collaborateurs prennent les devants.
3. Le manque d’autonomisation des managers est un problème similaire et peut aboutir à une culture dans laquelle les managers n’assument pas leurs responsabilités (comme on ne s’attend pas à ce qu’ils le fassent). Cela crée de la complexité car les flux de travail doivent ignorer les managers ou inclure des personnes supplémentaires pour vérifier que le manager a pris la « bonne décision », par exemple les RH, les Finances ou un manager plus expérimenté approuvant doublement les feuilles de temps, les demandes de travail à distance, les notes de frais et même évaluations annuelles des performances.
4. Employés ayant plusieurs lignes hiérarchiques et on ne sait pas clairement de quoi chaque manager est responsable. Cela peut être un défi pour le collaborateur, doubler l’effort de gestion et rendre les flux de travail des systèmes informatiques lourds à créer et à maintenir.
5. Formulaires et processus lourds de gestion des performances qui nécessitent trop de temps au collaborateur et au manager et laissent peu de temps au collaborateur et au manager pour avoir une conversation de quality (« dialogue »). Les RH assument également le rôle de police pour garantir le respect des délais d’exécution (ce qui est rare dans la plupart des organisations).
6. Une offre ou une conception d’avantages sociaux qui peut être très attrayante pour les collaborateurs, mais qui est très difficile à administrer et demande un temps disproportionné. Un exemple est celui des plans de participation des employés qui sont si complexes qu’ils sont à peine gérables, même avec une solution logicielle sur mesure.

Le coût des complexités inutiles

Le coût d’une complexité inutile est élevé, notamment :

• Inefficacités entraînant une perte de productivité et une perte de temps.
• Faible satisfaction professionnelle des collaborateurs car il y a trop de tâches subalternes, la prise de décision est lente et il n’y a pas assez de temps pour travailler sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
• Faible transformation technologique car les processus doivent être gérés manuellement (Excel et autres outils « faits maison ») ou dans de nombreux systèmes informatiques différents, ce qui est coûteux, risqué et ne constitue pas une bonne expérience pour les collaborateurs.
• Les systèmes informatiques nécessitent un degré élevé de personnalisation pour pouvoir gérer la complexité, ce qui est coûteux et rend les systèmes plus difficiles à maintenir.
• Cultures organisationnelles bureaucratiques qui évoluent lentement et sont peu innovatrices.

Il est clair qu’une organisation présentant ces caractéristiques peut avoir du mal à attirer les talentueux Millennials et la génération Z, qui recherchent généralement des environnements de travail dynamiques, technologiques et innovants.

Le rôle de la haute direction

La haute direction, à commencer par le PDG, doit activement identifier et éliminer les complexités inutiles. Même si cette tâche ne semble pas aussi glamour ou passionnante que la conception, le marketing ou les ventes de produits, elle mérite la même attention. Tout comme la direction n’accepterait jamais une remise inutile de 10 % sur le prix de vente d’un produit ou d’un service, elle ne devrait pas non plus tolérer une réduction de productivité de 10 % due à une complexité organisationnelle inutile. Donner la priorité à la simplification peut conduire à des améliorations significatives de l’efficacité et des performances globales de l’entreprise.

Le rôle de la technologie

Une technologie bien conçue offre une fantastique opportunité d’automatiser les activités organisationnelles et de rationaliser les processus, réduisant ainsi considérablement la complexité. Toutefois, si une organisation est inutilement complexe, ses solutions informatiques refléteront cette complexité, ce qui rendra la mise en œuvre de nouvelles technologies et leur adoption par les utilisateurs plus difficiles et plus coûteuses. Cela pourrait finalement conduire à un échec.

En adoptant une approche proactive, les organisations peuvent aligner leurs processus et leur culture pour réussir, en tirant parti de la technologie comme un outil puissant pour améliorer l’efficacité. Résoudre la complexité inutile génère des avantages significatifs, notamment la libération de ressources précieuses, l’amélioration de la satisfaction des collaborateurs et la promotion de l’innovation. Se concentrer sur la simplicité permet aux organisations de réussir à long terme dans un monde en évolution rapide. En tant que tel, réduire la complexité organisationnelle n’est pas seulement bénéfique ; c’est un impératif stratégique.

Tout au long de ma carrière en RH, je me suis souvent demandé pourquoi mes collègues et moi utilisions un logiciel de recrutement autonome et spécialisé (communément appelé « Applicant Tracking System ») plutôt qu’un module de recrutement au sein de notre SIRH. Cela n’avait pas de sens pour moi pour de nombreuses raisons, notamment l’efficacité du processus de bout en bout si un candidat était finalement embauché, et le coût élevé en termes de gestion de deux systèmes et éventuellement de leur intégration.

Dans cet article, j’expliquerai pourquoi il n’est pas logique d’utiliser un ATS autonome si vous pouvez gérer le processus de recrutement aussi bien dans un SIRH.

QUEL TYPE DE FONCTIONNALITÉ UN ATS MATURE OFFRE-T-IL ?

Un ATS mature permet à une organisation de gérer toutes les étapes du processus de recrutement sur la plateforme. Voici quelques exemples de fonctionnalités nécessaires pour la plupart des organisations : 

• Créer une offre d’emploi à l’aide d’une base de données de descriptions de poste
• Flux d’approbation des postes vacants incluant des informations pertinentes pour la budgétisation
• Publication de postes vacants sur leur page carrière et sur des sites externes
• Publication du même poste vacant dans différents lieux
• Processus rapide et facile pour les candidats postulant à des postes vacants
• Gestion des candidatures spontanées
• Capacité à attribuer une candidature existante à une autre poste vacant
• Inviter un candidat dans la base de données à un nouveau poste vacant
• Dossiers/catégories personnalisables pour la gestion du flux de candidatures
• Outils de filtrage de CV
• Gestion de la base de données de CV
• Questionnaires d’entretien
• Capacité à identifier les candidatures issues d’une recommandation d’employé
• Téléchargement en vrac de CV
• Modèles d’emails et gestion en vrac des emails
• Enregistrement des commentaires et évaluations d’entretiens
• Attribution des candidats à des pools de talents
• Gestion du calendrier pour la planification des entretiens
• Notifications automatisées à différentes étapes du processus
• Outils d’intégration pour transformer un candidat en collaborateur
• Conformité à la protection des données dans toutes les juridictions.

SI L’ATS OFFRE UNE GAMME COMPLÈTE DE FONCTIONNALITÉS, POURQUOI EST-IL IMPORTANT QU’IL SOIT UNE SOLUTION AUTONOME ?

Il existe plusieurs inconvénients à un ATS autonome par rapport à un ATS faisant partie d’un SIRH. Voici les 5 principaux:

1. Double saisie de données : À moins que l’ATS ne soit intégré au SIRH, les données organisationnelles dans l’ATS doivent être maintenues à jour manuellement, c’est-à-dire une double saisie de données. Des exemples sont les listes des entités employeuses, des départements, des centres de coûts, des responsables du recrutement, des managers, des adresses email, des descriptions de poste, etc.
2. Onboarding: La meilleure façon d’éviter les inefficacités associées au point 1 est de construire une intégration entre l’ATS et le SIRH. Cependant, cela est coûteux à mettre en œuvre, l’intégration doit être entretenue et elle peut ne pas offrir une synchronisation en temps réel des données. Les intégrations se rompent également de temps en temps et doivent être réparées.
3. Intégration : Une fois qu’un candidat préféré a été sélectionné et a accepté l’offre, il doit être intégré dans le SIRH. Bien qu’une intégration entre l’ATS et le SIRH puisse aider pour certains aspects, il est très improbable que l’ATS vous permette de gérer toutes les étapes du processus d’intégration, par exemple, transférer les documents et formulaires signés dans le profil du nouvel collaborateur, partager des informations avec le service informatique, compléter tout processus de conformité, etc.
4. Coûts : Mettre en œuvre et exploiter à la fois un ATS et un SIRH est susceptible d’être plus cher que de gérer l’ensemble du cycle de vie du collaborateur (y compris le recrutement) dans un seul système.
5. Protection des données : Stocker les données des collaborateurs et des candidats sur la même plateforme signifie que vous n’avez à gérer la sécurité que d’un seul système.

À mon avis, ces inconvénients d’un ATS autonome sont tellement importants que même si un SIRH n’est capable d’offrir que 80% des fonctionnalités d’un ATS autonome, il peut être intéressant de faire des compromis. Et nous ne devrions jamais oublier que l’expérience utilisateur la plus importante dans le processus de recrutement n’est pas celle des RH ou du responsable du recrutement, mais celle du candidat (je serais réticent à faire des compromis à cet égard).

ALORS POURQUOI TOUTES LES ORGANISATIONS NE GÈRENT-ELLES PAS LE RECRUTEMENT DANS UN SIRH ?

La raison principale est que la plupart des SIRH n’offrent pas la fonctionnalité requise. En d’autres termes, un ATS offre généralement une fonctionnalité beaucoup plus complète et puissante. En tant que tel, les services RH peuvent n’avoir d’autre choix que d’utiliser le SIRH pour tous les processus sauf le recrutement (c’est souvent également le cas pour la formation ou les systèmes de gestion de l’apprentissage).

UN ATS N’EST-IL PAS TROP CHER POUR DE NOMBREUSES ORGANISATIONS ?

Le prix d’un ATS varie, mais il est vrai qu’ils peuvent être prohibitivement chers ou ne pas représenter un bon rapport qualité-prix pour certaines petites et moyennes entreprises. Cela peut être soit parce qu’elles n’ont pas le budget, soit parce que leurs volumes de recrutement sont trop faibles pour justifier l’investissement.

RISQUE DE DEVENIR OBSOLÈTE ?

Du point de vue d’un professionnel des RH et de la technologie, en 2024, il ne devrait y avoir aucune justification technologique pour continuer à dépendre d’un ATS autonome. Un SIRH devrait être en mesure d’offrir des fonctionnalités de recrutement équivalentes à celles d’un ATS mature. Alors que l’année 2023 a suscité un engouement généralisé pour les possibilités de l’intelligence artificielle, paradoxalement, la plupart des organisations n’ont même pas de SIRH avec un ATS intégré, ce qui est clairement beaucoup plus basique que le déploiement de l’IA. (À titre incident, certaines solutions ATS exploitent l’IA, notamment pour évaluer la pertinence des candidats, mais cette pratique n’est pas sans controverse).

Chez PeopleWeek, nous avons élaboré une solution. Nous offrons désormais à nos clients la possibilité d’utiliser un ATS complet appelé le module « Recrutement Plus » ou une version simplifiée appelée le module « Recrutement ». Les deux modules sont disponibles à un coût nettement inférieur à celui d’un ATS autonome et offrent les avantages de faire partie d’une solution « tout-en-un » couvrant l’ensemble du cycle de vie du collaborateur.

PeopleWeek espère que notre approche tout-en-un des logiciels RH et de recrutement pourrait inspirer d’autres solutions SIRH. À mesure que cette approche devient courante, elle pourrait rendre obsolète l’ATS traditionnel.