Fair Play en matière de tarifs – mais qu’en est-il de la confidentialité et de la protection des données?

Au cours des dernières semaines, l’actualité internationale a été dominée par la menace d’une augmentation des droits de douane imposés par les États-Unis. De nombreux arguments économiques et politiques plaident en faveur ou contre les droits de douane. L’un des arguments avancés en faveur des droits de douane est que les États-Unis souhaitent une égalité de traitement avec leurs partenaires commerciaux, ce qui signifie que les taxes sur un produit américain importé dans d’autres pays ne devraient pas être plus élevées que celles qui sont prélevées sur le même produit lorsqu’il est importé aux États-Unis. Cela m’a fait réfléchir aux conditions de concurrence inéquitables en matière de confidentialité et de protection des données qui ont certainement un impact sur les services en Europe et en Suisse. Laissez-moi vous expliquer…

Dans le domaine des données RH, il existe de nombreuses similitudes entre les États-Unis, l’UE et la Suisse (CH). Par exemple :

  • Protection des données personnelles : les 3 régions exigent que les entreprises mettent en œuvre des mesures pour sécuriser les données des employés.
  • Droits des employés : les employés ont certains droits sur leurs données personnelles, comme l’accès et la rectification.
  • Obligations des employeurs : les employeurs doivent garantir le traitement légal des données RH et adopter des mesures de sécurité.
  • Candidats à un emploi : les employeurs doivent garantir un traitement sécurisé des données des candidats, les utiliser uniquement pour les décisions d’embauche et ne peuvent pas conserver les données des candidats indéfiniment sans justification.

Il existe cependant des différences fondamentales. Par exemple :

AspectUSUECH
Cadre réglementairePas de loi fédérale unique ; varie selon les États (par exemple, CCPA en Californie)Règlement général sur la protection des données (RGPD) (à l’échelle de l’UE)Loi fédérale sur la protection des données (LPD)
Droits des employésVarie selon les États ; certains ont des droits d’accès/de correctionDroits forts : accès, rectification, effacement (« droit à l’oubli »)Similaire au RGPD
Transferts de donnéesPas de restrictions strictes, sauf en vertu de lois sectorielles spécifiquesLes transferts hors de l’UE nécessitent des garanties adéquatesLa nouvelle LPD s’aligne sur le RGPD, exigeant des garanties pour les transferts
Sanctions en cas de non-conformitéVarie ; certains États imposent des amendes, mais leur application est incohérenteAmendes pouvant aller jusqu’à 20 millions d’euros ou 4 % du chiffre d’affaires mondialAmendes jusqu’à 250 000 CHF, moins que le RGPD
Consentement au traitementSouvent requise, mais dépend des lois des ÉtatsDoit être explicite pour les données sensiblesSimilaire au RGPD, exigeant une justification claire
Protection des données de recrutementPas de loi fédérale sur les données des candidats ; les lois des États (par exemple, CCPA) peuvent exiger la divulgation des objectifs de collecte de donnéesLes employeurs doivent informer les candidats de la manière dont les données seront utilisées et leur conservation doit être justifiéeSimilaire au RGPD, exigeant une finalité et des politiques de suppression claires
Conservation des données des candidatsVarie ; certains États exigent la suppression après une période raisonnableDoit être supprimée à moins que le candidat ne consente à leur conservationSimilaire au RGPD ; les employeurs ont besoin d’une base juridique pour conserver des enregistrements

Quelle région est la plus et la moins réglementée ?

  1. La plus réglementée : l’UE
    Le RGPD est le cadre le plus strict, s’appliquant à tous les pays de l’UE avec des sanctions sévères en cas de violation. Il impose un consentement explicite, des exigences détaillées en matière de transparence et des règles strictes en matière de transfert de données.

  2. Deuxième pays le plus réglementé : la Suisse
    La nouvelle LPD (entrée en vigueur en septembre 2023) est alignée sur le RGPD à de nombreux égards, mais prévoit des sanctions moins lourdes.

  3. Le moins réglementé : les États-Unis
    Les États-Unis n’ont pas de loi fédérale sur la confidentialité des données ; à la place, ils disposent d’une mosaïque de lois étatiques (par exemple, la CCPA de Californie est stricte, mais d’autres États ont des réglementations minimales). Certains secteurs (par exemple, la santé, la finance) sont fortement réglementés, mais les données RH dans de nombreux États restent peu réglementées.

Quelles sont les conséquences pour les entreprises européennes et suisses ?

Les réglementations en matière de confidentialité et de protection des données sont conçues avec de bonnes intentions : protéger les droits des individus, instaurer la confiance et promouvoir des pratiques commerciales éthiques et responsables. PeopleWeek ne préconise pas de réduire les normes en Europe. Cependant, les différences de réglementation et d’application créent un désavantage significatif pour les entreprises de services européennes, y compris les entreprises technologiques. Nos coûts de démarrage et nos frais généraux sont nettement plus élevés que ceux des entreprises américaines. L’innovation est ralentie car nous devons investir plus de temps pour mettre en œuvre des mesures de protection et des solutions de confidentialité des données. Si nous voulons entrer sur le marché américain – et sur d’autres marchés où la réglementation est plus faible – nous devons toujours maintenir le coût et le « poids » des normes européennes. Cela signifie que nous avons un désavantage concurrentiel en termes de prix ou de marges bénéficiaires.

PeopleWeek prend très au sérieux la sécurité et la confidentialité des données. Nous avons investi beaucoup de temps et d’argent dans la création de solutions conformes aux réglementations européennes et suisses. Nous mettons en œuvre en permanence de nouveaux processus et systèmes à mesure que le paysage juridique, des risques et de la technologie évolue.

La nouvelle présidence américaine est susceptible de poser des défis encore plus grands à l’Europe. Les États-Unis vont réduire la réglementation dans de nombreux secteurs et domains (par exemple, la crypto-monnaie, les services financiers, l’environnement). Dans le même temps, l’Europe continue de renforcer la réglementation. Cela crée des conditions de concurrence inégales, de la même manière que les droits de douane. Les responsables politiques, les régulateurs et le monde des affaires de l’UE et de la Suisse doivent travailler ensemble pour trouver des solutions afin d’avoir des normes élevées sans être défavorisés sur les marchés internationaux.

/par

L’essor des « RH multinationales » : les défis et les éléments essentiels pour réussir

Au cours de la dernière décennie, et à un rythme accéléré depuis la pandémie de Covid, le terme « entreprise multinationale » a évolué. Fini le temps où seuls les géants de l’entreprise correspondaient à ce moule. Aujourd’hui, les petites et moyennes entreprises (PME) rejoignent les rangs des entreprises multinationales. Dans ce blog, j’explique les facteurs à l’origine de ce phénomène, les implications pour les RH et j’identifie 3 éléments essentiels pour réussir.

La signification traditionnelle d’une multinationale

Le concept d’entreprise multinationale est apparu à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, principalement sous l’effet du boom industriel et de l’expansion des routes commerciales mondiales. Traditionnellement, ces entreprises se caractérisaient par des opérations étendues et des effectifs importants répartis dans plusieurs pays, généralement gérés depuis le siège principal. En effet, la gestion des ressources humaines est apparue au XXe siècle pour répondre aux complexités de la gestion des effectifs, alors que les entreprises multinationales se développaient à l’échelle mondiale, nécessitant des pratiques standardisées pour gérer efficacement des équipes diverses et transfrontalières.

La nouvelle définition plus large d’une multinationale

Ces dernières années, les progrès technologiques et l’évolution des marchés du travail ont donné naissance à un nouveau phénomène : les PME ont des employés dispersés dans de nombreux pays. La taille relativement petite de ces entreprises en termes d’effectifs, de revenus et de profils est nouvelle (la plupart d’entre nous n’ont jamais entendu parler de ces entreprises). Une autre différence importante est que, même si leurs employés peuvent être basés dans de nombreux pays, ce n’est pas forcément le cas pour leurs opérations ou leurs clients. En substance, la fonction des ressources humaines peut être plus multinationale que l’entreprise elle-même. J’appelle cela « RH multinationales ».

Ce phénomène est l’une des raisons pour lesquelles le secteur des employeurs de référence (EdR) a connu une croissance si rapide. Le modèle EdR est un service dans lequel une organisation tierce emploie légalement des travailleurs pour le compte d’une entreprise cliente, en gérant la paie, les impôts et la conformité. Ce marché devrait plus que doubler de taille à l’échelle mondiale entre 2022 et 2028 pour atteindre 3,4 milliards USD, les entreprises recherchant de plus en plus des solutions de main-d’œuvre flexibles et mondiales.

Les moteurs des RH multinationales

Plusieurs facteurs expliquent pourquoi les PME recrutent de plus en plus à l’international, alors qu’auparavant elles ne recrutaient que là où elles avaient des bureaux. Il est intéressant de noter que les facteurs suivants sont tous interconnectés :

  1. Il est souvent difficile de trouver les talents nécessaires sur les marchés locaux, ce qui oblige les entreprises à chercher plus loin ;
  2. De nombreux emplois peuvent désormais être effectués à distance grâce aux progrès de la technologie, des outils de collaboration et de l’acceptation culturelle ;
  3. La relocalisation des employés est coûteuse et comporte des risques d’adaptation (au poste, à l’entreprise et au nouveau pays) ;
  4. De nombreuses personnes ne veulent pas déménager pour un nouvel emploi parce qu’elles vivent dans un foyer à double revenu, ce qui signifie que leur partenaire devra trouver un emploi ;
  5. Le durcissement des règles d’immigration peut constituer un obstacle à la mobilité, même pour les candidats qualifiés ; et
  6. Des lois de classification des travailleurs plus strictes rendent difficile et risqué l’embauche de contracteurs à long terme et à temps plein.

Les défis des RH multinationales

La gestion des employés dans plusieurs pays implique de nombreuses complexités, par exemple :

  • Diverses lois et réglementations sur l’emploi qui doivent être respectées ;
  • Des exigences opérationnelles différentes, telles que la paie, les retenues statutaires, les rapports internes et les rapports réglementaires ;
  • La gestion des processus, des documents et des communications avec les agences gouvernementales dans différentes langues ;
  • Les considérations relatives à la protection des données transfrontalières ; et
  • La gestion des différences culturelles, la promotion d’une identité organisationnelle et du travail d’équipe.

Les multinationales traditionnelles disposent généralement des ressources – à la fois locales et au siège – pour gérer ces défis. Ce n’est pas le cas des PME. Par exemple, il peut n’y avoir qu’une ou deux personnes dans un service RH qui gère un effectif de 100 employés dans 7 ou 8 pays. Ces équipes RH ont souvent du mal à convaincre la haute direction qu’il prend beaucoup plus de temps de gérer des employés dispersés à l’échelle internationale que des employés dans un ou deux pays. Même lorsque la haute direction comprend, elle peut être réticente à donner à l’équipe RH les ressources (budget) dont elle a besoin pour gérer la complexité et assurer la conformité aux exigences locales (et j’ai vu à de nombreuses occasions qu’à long terme, la non-conformité coûte plus cher que de faire les choses correctement).

Des RH multinationales efficaces

Le modèle EdR peut être très utile à court terme pour aider une entreprise à recruter rapidement des talents dans un nouveau pays. Cependant, pour certaines entreprises, il peut ne pas être viable à long terme en raison des coûts, de la complexité et du droit du travail, par exemple, des règles sur l’emploi temporaire par rapport à permanent. Ainsi, les petites équipes RH peuvent se retrouver confrontées au défi de gérer des employés dans plusieurs ou de nombreux pays. Bien entendu, pour d’autres entreprises, l’approche EdR peut être une bonne solution à long terme.

D’après mon expérience, pour que les équipes RH multinationales soient efficaces, efficientes et conformes, elles ont besoin de ces 3 éléments essentiels :

1. Des processus et systèmes RH à la fois internationaux et intégrant les différentes exigences nationales. La technologie de PeopleWeek est conçue pour être utilisée dans un seul pays ou dans plusieurs pays sans nécessiter de développements personnalisés.

2. Un prestataire international de paie fiable pour garantir que la responsabilité la plus importante des RH – payer leurs employés à temps et correctement – soit transparente, y compris la comptabilité de la paie, les versements statutaires et la conformité des audits. PeopleWeek a créé des solutions de paie internationales et un partenariat avec Phileas80 B.V. pour traiter ce sujet crucial. Certaines organisations tentent de gérer la paie multi-pays en interne ou en utilisant un fournisseur local dans chaque pays. Je n’ai jamais vu cela être à la fois efficace et conforme.

3. La bande passante pour travailler sur la culture organisationnelle, l’engagement des employés et les initiatives de performance. Si les points 1 et 2 sont en place, le point 3 devrait être réalisable.

Là pour rester

Les RH multinationales sont une réalité et sont là pour rester. Les entreprises qui adoptent ce modèle commercial, qui présente de nombreux avantages, doivent fournir aux RH les outils dont elles ont besoin pour en faire un succès. Le retour sur investissement sera positif. Contactez PeopleWeek si vous souhaitez en savoir plus sur la manière dont nous pouvons vous aider à gérer les complexités de la gestion d’une main-d’œuvre internationale afin que vous soyez confiant, efficace et conforme.

/par

Le coût de la complexité organisationnelle inutile : il est temps de simplifier

Au cours de ma carrière dans les RH, et maintenant en tant que fournisseur de logiciels RH avec un aperçu régulier du fonctionnement de diverses entreprises, j’ai souvent constaté des niveaux ahurissants de complexité organisationnelle inutile. Je me demande comment ces entreprises se sont retrouvées avec des pratiques aussi complexes et les économies potentielles de la simplification (sans parler d’autres avantages tels que la satisfaction professionnelle des collaborateurs et l’innovation).

Si certaines complexités organisationnelles sont nécessaires – par exemple inévitables en raison de la nature de la main-d’œuvre, des exigences légales ou du paysage réglementaire – beaucoup d’autres sont inutiles. Dans cet article, j’explore l’impact d’une complexité organisationnelle inutile, qui réduit la productivité et augmente les coûts d’exploitation de l’entreprise.

Je partagerai quelques exemples pratiques de complexité nécessaire et inutile, les impacts négatifs de cette dernière, pourquoi la haute direction doit l’éliminer de manière proactive et comment la technologie peut contribuer à améliorer l’efficacité mais n’est pas une panacée.

Complexité organisationnelle nécessaire

La complexité organisationnelle est souvent un aspect inévitable des opérations commerciales. Plusieurs facteurs y contribuent, par exemple :

  1. Les organisations ayant des postes très diverses doivent sans aucun doute gérer un niveau de complexité plus élevé. Différents types d’emplois peuvent nécessiter des processus différents pour différents groupes de collaborateurs au sein d’une même organisation, par exemple l’enregistrement du temps de travail, la gestion des performances, le recrutement, la formation, ainsi que la santé et la sécurité.
  2. Les organisations exerçant leurs activités dans différents secteurs et pays seront soumises à différentes lois, réglementations et normes du marché. Leurs processus et systèmes doivent être capables de gérer cette complexité, par exemple en gérant les absences des collaborateurs, la rémunération, les avantages sociaux et les rapports statutaires.
  3. De nombreuses organisations comptent un nombre important de collaborateurs qui n’ont pas accès aux systèmes informatiques de travail. Cela signifie que de nombreux processus de base doivent être conçus pour être exécutés avec et sans accès à un ordinateur.
  4. Historiquement, certains secteurs ont connu des niveaux élevés d’absentéisme et de roulement du personnel. Il en résulte une main-d’œuvre très difficile à gérer et les départements RH ont souvent du mal à suivre le volume des tâches administratives.
  5. Certains pays, secteurs et entreprises sont plus que d’autres soumis à des exigences juridiques et réglementaires onéreuses. Il ne s’agit pas d’une critique de la réglementation. Il s’agit simplement d’une observation que la gestion de ces exigences est généralement complexe.

Complexité organisationnelle inutile

Même si une certaine complexité est inhérente, de nombreuses organisations souffrent d’une complexité qu’elles s’imposent elles-mêmes. Voici quelques exemples que je vois régulièrement dans diverses organisations :

  1. Processus de prise de décision dans lesquels trop de personnes sont impliquées dans un flux de travail. Je me souviens d’une organisation ayant demandé à PeopleWeek de créer un flux de travail dans lequel 5 personnes doivent approuver une offre d’emploi (l’une après l’autre) avant qu’elle puisse être publiée.
  2. Manque de responsabilisation des collaborateurs se traduisant par une concentration des tâches administratives auprès des managers ou des fonctions supports. Des exemples qui me viennent à l’esprit sont les RH qui gèrent les demandes d’absence des collaborateurs, la comptabilité qui soumet les notes de frais des collaborateurs et les managers qui rédigent les objectifs de performance des membres de leur équipe plutôt que les collaborateurs prennent les devants.
  3. Le manque d’autonomisation des managers est un problème similaire et peut aboutir à une culture dans laquelle les managers n’assument pas leurs responsabilités (comme on ne s’attend pas à ce qu’ils le fassent). Cela crée de la complexité car les flux de travail doivent ignorer les managers ou inclure des personnes supplémentaires pour vérifier que le manager a pris la « bonne décision », par exemple les RH, les Finances ou un manager plus expérimenté approuvant doublement les feuilles de temps, les demandes de travail à distance, les notes de frais et même évaluations annuelles des performances.
  4. Employés ayant plusieurs lignes hiérarchiques et on ne sait pas clairement de quoi chaque manager est responsable. Cela peut être un défi pour le collaborateur, doubler l’effort de gestion et rendre les flux de travail des systèmes informatiques lourds à créer et à maintenir.
  5. Formulaires et processus lourds de gestion des performances qui nécessitent trop de temps au collaborateur et au manager et laissent peu de temps au collaborateur et au manager pour avoir une conversation de quality (« dialogue »). Les RH assument également le rôle de police pour garantir le respect des délais d’exécution (ce qui est rare dans la plupart des organisations).
  6. Une offre ou une conception d’avantages sociaux qui peut être très attrayante pour les collaborateurs, mais qui est très difficile à administrer et demande un temps disproportionné. Un exemple est celui des plans de participation des employés qui sont si complexes qu’ils sont à peine gérables, même avec une solution logicielle sur mesure.

Le coût des complexités inutiles

Le coût d’une complexité inutile est élevé, notamment :

  • Inefficacités entraînant une perte de productivité et une perte de temps.
  • Faible satisfaction professionnelle des collaborateurs car il y a trop de tâches subalternes, la prise de décision est lente et il n’y a pas assez de temps pour travailler sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
  • Faible transformation technologique car les processus doivent être gérés manuellement (Excel et autres outils « faits maison ») ou dans de nombreux systèmes informatiques différents, ce qui est coûteux, risqué et ne constitue pas une bonne expérience pour les collaborateurs.
  • Les systèmes informatiques nécessitent un degré élevé de personnalisation pour pouvoir gérer la complexité, ce qui est coûteux et rend les systèmes plus difficiles à maintenir.
  • Cultures organisationnelles bureaucratiques qui évoluent lentement et sont peu innovatrices.

Il est clair qu’une organisation présentant ces caractéristiques peut avoir du mal à attirer les talentueux Millennials et la génération Z, qui recherchent généralement des environnements de travail dynamiques, technologiques et innovants.

Le rôle de la haute direction

La haute direction, à commencer par le PDG, doit activement identifier et éliminer les complexités inutiles. Même si cette tâche ne semble pas aussi glamour ou passionnante que la conception, le marketing ou les ventes de produits, elle mérite la même attention. Tout comme la direction n’accepterait jamais une remise inutile de 10 % sur le prix de vente d’un produit ou d’un service, elle ne devrait pas non plus tolérer une réduction de productivité de 10 % due à une complexité organisationnelle inutile. Donner la priorité à la simplification peut conduire à des améliorations significatives de l’efficacité et des performances globales de l’entreprise.

Le rôle de la technologie

Une technologie bien conçue offre une fantastique opportunité d’automatiser les activités organisationnelles et de rationaliser les processus, réduisant ainsi considérablement la complexité. Toutefois, si une organisation est inutilement complexe, ses solutions informatiques refléteront cette complexité, ce qui rendra la mise en œuvre de nouvelles technologies et leur adoption par les utilisateurs plus difficiles et plus coûteuses. Cela pourrait finalement conduire à un échec.

En adoptant une approche proactive, les organisations peuvent aligner leurs processus et leur culture pour réussir, en tirant parti de la technologie comme un outil puissant pour améliorer l’efficacité. Résoudre la complexité inutile génère des avantages significatifs, notamment la libération de ressources précieuses, l’amélioration de la satisfaction des collaborateurs et la promotion de l’innovation. Se concentrer sur la simplicité permet aux organisations de réussir à long terme dans un monde en évolution rapide. En tant que tel, réduire la complexité organisationnelle n’est pas seulement bénéfique ; c’est un impératif stratégique.

/par

RH basées sur l’IA : libérer le potentiel avec l’adhésion des collaborateurs

L’intelligence artificielle est « à la mode ». Nous sommes soumis à des prédictions sur son impact futur – négatif et positif – sur tous les aspects de la vie. Les organisations utilisent le lavage de l’IA pour gonfler artificiellement le cours de leurs actions ou leur attractivité pour les investisseurs (« Inflation Artificielle », un autre type d’IA). Le monde est devenu un peu fou de l’IA.

Pour ces raisons, j’ai hésité à écrire sur l’IA ces derniers mois. Néanmoins, comme beaucoup d’entre vous, je réfléchis au futur monde de l’IA. Par exemple, je réfléchis à la manière dont PeopleWeek pourrait ou devrait intégrer les capacités de l’IA dans notre technologie, et à la manière dont les pratiques de gestion des personnes pourraient évoluer grâce à l’IA. D’un autre côté, je suis rapidement ramené sur terre lorsque je pense au nombre d’organisations de moyenne et grande taille qui ne fournissent même pas à leurs collaborateurs, managers et RH une technologie RH de base, sans parler de l’IA.

Dans cet article, j’examine l’application de l’IA dans les ressources humaines – par opposition au déploiement d’outils d’IA dans le rôle d’un employé – en termes de son impact potentiel sur la fonction RH et sur les collaborateurs. Je soutiens que même si l’IA peut offrir de nombreux avantages aux RH, les collaborateurs aborderont son adoption avec scepticisme, n’acceptant les outils d’IA dans les RH que s’ils améliorent leur expérience globale du travail globale.

Avantages pour la fonction RH

Le domaine des RH où l’IA (et le Machine Learning) a été le plus utilisé jusqu’à présent est le recrutement. Les partisans des outils de recrutement basés sur l’IA affirment qu’ils permettent une sélection plus précise et plus objective, ainsi qu’une expérience candidat plus rapide et plus engageante. Les critiques soulignent les risques potentiels en matière de confidentialité des données et expriment leurs inquiétudes quant à la possibilité qu’un système d’IA soit formé sur des données de recrutement antérieures, ce qui pourrait involontairement perpétuer des préjugés, conduisant à des résultats injustes et discriminatoires pour les candidats appartenant à des groupes démographiques spécifiques.

Il existe cependant de nombreuses autres utilisations potentielles de l’IA qui rendraient le travail des équipes RH plus efficace et plus agréable. Voici trois exemples plus ou moins complexes :

Faible complexité

Les descriptions de poste sont un outil fondamental pour de nombreuses activités RH, notamment le recrutement, la gestion des performances, la planification des effectifs, l’analyse comparative des rémunérations, la planification de carrière et la gestion des talents. Pourtant, d’après mon expérience, la plupart des employés n’ont pas de description de poste à jour car cela prend trop de temps aux RH et aux managers pour la faire correctement. Avec seulement quelques informations de base, un outil comme Chat GPT peut rédiger rapidement une description de poste qui peut correspondre à environ 70 % et peut ensuite être personnalisée et finalisée avec relativement peu d’effort.

Medium Complexity

L’analyse comparative des postes et des rémunérations nécessite de très grands ensembles de données. En particulier, la tâche consistant à faire correspondre des postes identiques dans les zones géographiques et les secteurs concernés est pénible. Dane le passé, je redoutais le processus annuel de préparation des données avec les prestataires d’enquêtes. Malheureusement, au moins deux fois plus de temps a été consacré à la préparation des données qu’à l’analyse des données des résultats pour prendre des décisions éclairées. L’IA pourrait sûrement alléger une grande partie de cette activité importante et libérer du temps aux RH pour l’analyse et les recommandations éclairées.

Haute complexité

L’IA pourrait être le moteur des RH prédictives. Aujourd’hui, les RH ont tendance à être réactives plutôt que prédictives. Par exemple, les RH interviennent parce qu’il y a un poste vacant, un problème de performance, un problème de comportement, une démission, etc. Avec le bon ensemble de données et les bons algorithmes, l’IA pourrait aider les organisations à identifier les modèles qui conduisent à la nécessité d’interventions RH réactives, et atténuez-les ainsi ou évitez-les complètement. Par exemple, imaginez si les RH avaient accès à des données indiquant qu’un certain collaborateur – et un collaborateur très apprécié en plus – est susceptible de souffrir d’épuisement professionnel à court terme. Cette « prédiction » pourrait être dérivée de l’analyse des données des employés parallèlement à un ensemble de données historiques complet englobant les individus – internes et externes à l’organisation – qui ont déjà souffert d’épuisement professionnel. Les facteurs pris en compte peuvent inclure l’âge, le sexe, la situation familiale, l’état civil, le niveau de revenu, le code postal, les évaluations de performance, les habitudes de vacances et l’absentéisme.

Avantages pour les collaborateurs

Les bénéfices de l’IA pour les RH bénéficieraient également indirectement aux collaborateurs. Néanmoins, je doute que l’un des exemples ci-dessus les intéresse particulièrement et les RH prédictives peuvent susciter des inquiétudes sur l’utilisation des données personnelles même si elles peuvent éviter au collaborateur talentueux de souffrir d’un burn-out.

Nous savons que certaines industries suppriment déjà des emplois en raison des gains de productivité générés par l’IA. Cela est très rarement le résultat du remplacement d’un travail entier par l’IA, mais plutôt du remplacement de certaines parties de nombreux emplois par l’IA, ce qui signifie que collectivement, moins d’humains sont nécessaires. Cette tendance est un facteur important dans les cours records des actions des géants technologiques des « Magnificent Seven » (les « Sept Magnifiques »): ils ont pu augmenter considérablement leurs revenus tout en réduisant leurs coûts grâce aux augmentations de productivité induites par l’IA et aux réductions d’effectifs qui en ont résulté.

Ainsi, le point de départ pour de nombreux collaborateurs est que l’IA constitue une menace pour leur sécurité d’emploi, leur capacité de gain et leurs données personnelles. Pour cette raison, les organisations auront tout un défi à faire valoir les vertus de l’utilisation de l’IA dans les RH. Utiliser l’IA pour automatiser les tâches administratives de gestion des personnes pourrait également aliéner les collaborateurs en rendant les RH moins humaines ou personnelles. Par exemple, alors que ChatGPT pourrait aider les managers à préparer la description de poste ou une lettre de référence d’un employé, un employé serait sûrement contrarié si le résultat généré par l’IA était une description de poste ou une lettre de référence paresseuse et générique qui ne reflétait pas fidèlement ses responsabilités et ses réalisations.

Les organisations doivent réfléchir aux utilisations de l’IA au sein des RH qui amélioreront la qualité de vie au travail des collaborateurs, plutôt que de mettre en œuvre des outils qui les rendront moins pertinents et moins sûrs de leur emploi. Voici quelques exemples de la manière dont l’IA au sein des RH pourrait profiter aux collaborateurs :

• Job Fit – L’utilisation précise et réfléchie de l’IA dans le recrutement peut aider les organisations et les demandeurs d’emploi (et les candidats internes) à trouver la bonne adéquation entre le rôle et l’organisation et la personne. Cela augmenterait la satisfaction au travail et, par conséquent, la productivité et la rétention.

• Améliorations des processus et des produits – L’IA peut être utilisée pour effectuer une analyse organisationnelle conçue pour identifier les tendances des plaintes et des problèmes des clients et des collaborateurs. Cela pourrait contribuer à améliorer les processus, la conception des produits et les systèmes, ce qui rendrait le travail plus agréable et plus gratifiant. Ce type d’analyse nécessiterait le traitement et le croisement d’un grand nombre de données, provenant par exemple d’e-mails, de systèmes de tickets, d’évaluations de performances, de sondages clients, etc.

• Gestion de l’information – Dans de nombreuses organisations de moyenne et grande taille, les collaborateurs passent trop de temps à essayer de trouver les informations dont ils ont besoin sur l’intranet de l’entreprise, SharePoint, le canal Slack, etc. L’utilisation d’un chatbot IA peut aider les collaborateurs à trouver des réponses aux questions beaucoup plus rapidement, par exemple des informations sur les politiques de l’entreprise, les procédures, le matériel de formation, etc.

• Bien-être – Des outils existent aujourd’hui pour aider à identifier de manière proactive le stress ou les tensions parmi les collaborateurs en analysant leur voix lors des réunions vidéo. Ce logiciel est intégré à l’application de réunion de l’entreprise et effectue les analyses à l’aide d’algorithmes d’apprentissage automatique.

Conclusion

Il existe un grand potentiel pour l’utilisation de l’IA dans les RH, et cela va bien au-delà du recrutement. Elle offre la perspective de rendre les services RH plus efficaces, libérant ainsi du temps pour se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Cela soulève également la possibilité passionnante des RH prédictives, même si cela soulèvera des inquiétudes quant à l’utilisation des données personnelles. Malgré ce grand potentiel, que les RH doivent exploiter plutôt que résister, je vois deux défis majeurs. La première est que les organisations doivent être prêtes à investir davantage dans la technologie RH, qu’il s’agisse de l’IA ou des logiciels RH en général. Les services RH de la plupart des organisations ont encore du mal à obtenir une part équitable du budget informatique, même si les PDG déclarent que les collaborateurs sont leur plus grand atout (« bla, bla, bla »). Deuxièmement, les organisations – dirigées par les RH – devront démontrer aux collaborateurs que l’IA utilisée au sein des RH améliorera leur qualité de vie : toutes les IA sur le lieu de travail ne menacent pas la sécurité de l’emploi, la capacité de gain et la confidentialité des données.

/par

Les Systèmes Autonomes de Suivi des Candidatures Pourraient-ils Devenir Obsolètes ?

Tout au long de ma carrière en RH, je me suis souvent demandé pourquoi mes collègues et moi utilisions un logiciel de recrutement autonome et spécialisé (communément appelé « Applicant Tracking System ») plutôt qu’un module de recrutement au sein de notre SIRH. Cela n’avait pas de sens pour moi pour de nombreuses raisons, notamment l’efficacité du processus de bout en bout si un candidat était finalement embauché, et le coût élevé en termes de gestion de deux systèmes et éventuellement de leur intégration.

Dans cet article, j’expliquerai pourquoi il n’est pas logique d’utiliser un ATS autonome si vous pouvez gérer le processus de recrutement aussi bien dans un SIRH.

QUEL TYPE DE FONCTIONNALITÉ UN ATS MATURE OFFRE-T-IL ?

Un ATS mature permet à une organisation de gérer toutes les étapes du processus de recrutement sur la plateforme. Voici quelques exemples de fonctionnalités nécessaires pour la plupart des organisations : 

  • Créer une offre d’emploi à l’aide d’une base de données de descriptions de poste
  • Flux d’approbation des postes vacants incluant des informations pertinentes pour la budgétisation
  • Publication de postes vacants sur leur page carrière et sur des sites externes
  • Publication du même poste vacant dans différents lieux
  • Processus rapide et facile pour les candidats postulant à des postes vacants
  • Gestion des candidatures spontanées
  • Capacité à attribuer une candidature existante à une autre poste vacant
  • Inviter un candidat dans la base de données à un nouveau poste vacant
  • Dossiers/catégories personnalisables pour la gestion du flux de candidatures
  • Outils de filtrage de CV
  • Gestion de la base de données de CV
  • Questionnaires d’entretien
  • Capacité à identifier les candidatures issues d’une recommandation d’employé
  • Téléchargement en vrac de CV
  • Modèles d’emails et gestion en vrac des emails
  • Enregistrement des commentaires et évaluations d’entretiens
  • Attribution des candidats à des pools de talents
  • Gestion du calendrier pour la planification des entretiens
  • Notifications automatisées à différentes étapes du processus
  • Outils d’intégration pour transformer un candidat en collaborateur
  • Conformité à la protection des données dans toutes les juridictions.

SI L’ATS OFFRE UNE GAMME COMPLÈTE DE FONCTIONNALITÉS, POURQUOI EST-IL IMPORTANT QU’IL SOIT UNE SOLUTION AUTONOME ?

Il existe plusieurs inconvénients à un ATS autonome par rapport à un ATS faisant partie d’un SIRH. Voici les 5 principaux:

  1. Double saisie de données : À moins que l’ATS ne soit intégré au SIRH, les données organisationnelles dans l’ATS doivent être maintenues à jour manuellement, c’est-à-dire une double saisie de données. Des exemples sont les listes des entités employeuses, des départements, des centres de coûts, des responsables du recrutement, des managers, des adresses email, des descriptions de poste, etc.
  2. Onboarding: La meilleure façon d’éviter les inefficacités associées au point 1 est de construire une intégration entre l’ATS et le SIRH. Cependant, cela est coûteux à mettre en œuvre, l’intégration doit être entretenue et elle peut ne pas offrir une synchronisation en temps réel des données. Les intégrations se rompent également de temps en temps et doivent être réparées.
  3. Intégration : Une fois qu’un candidat préféré a été sélectionné et a accepté l’offre, il doit être intégré dans le SIRH. Bien qu’une intégration entre l’ATS et le SIRH puisse aider pour certains aspects, il est très improbable que l’ATS vous permette de gérer toutes les étapes du processus d’intégration, par exemple, transférer les documents et formulaires signés dans le profil du nouvel collaborateur, partager des informations avec le service informatique, compléter tout processus de conformité, etc.
  4. Coûts : Mettre en œuvre et exploiter à la fois un ATS et un SIRH est susceptible d’être plus cher que de gérer l’ensemble du cycle de vie du collaborateur (y compris le recrutement) dans un seul système.
  5. Protection des données : Stocker les données des collaborateurs et des candidats sur la même plateforme signifie que vous n’avez à gérer la sécurité que d’un seul système.

À mon avis, ces inconvénients d’un ATS autonome sont tellement importants que même si un SIRH n’est capable d’offrir que 80% des fonctionnalités d’un ATS autonome, il peut être intéressant de faire des compromis. Et nous ne devrions jamais oublier que l’expérience utilisateur la plus importante dans le processus de recrutement n’est pas celle des RH ou du responsable du recrutement, mais celle du candidat (je serais réticent à faire des compromis à cet égard).

ALORS POURQUOI TOUTES LES ORGANISATIONS NE GÈRENT-ELLES PAS LE RECRUTEMENT DANS UN SIRH ?

La raison principale est que la plupart des SIRH n’offrent pas la fonctionnalité requise. En d’autres termes, un ATS offre généralement une fonctionnalité beaucoup plus complète et puissante. En tant que tel, les services RH peuvent n’avoir d’autre choix que d’utiliser le SIRH pour tous les processus sauf le recrutement (c’est souvent également le cas pour la formation ou les systèmes de gestion de l’apprentissage).

UN ATS N’EST-IL PAS TROP CHER POUR DE NOMBREUSES ORGANISATIONS ?

Le prix d’un ATS varie, mais il est vrai qu’ils peuvent être prohibitivement chers ou ne pas représenter un bon rapport qualité-prix pour certaines petites et moyennes entreprises. Cela peut être soit parce qu’elles n’ont pas le budget, soit parce que leurs volumes de recrutement sont trop faibles pour justifier l’investissement.

RISQUE DE DEVENIR OBSOLÈTE ?

Du point de vue d’un professionnel des RH et de la technologie, en 2024, il ne devrait y avoir aucune justification technologique pour continuer à dépendre d’un ATS autonome. Un SIRH devrait être en mesure d’offrir des fonctionnalités de recrutement équivalentes à celles d’un ATS mature. Alors que l’année 2023 a suscité un engouement généralisé pour les possibilités de l’intelligence artificielle, paradoxalement, la plupart des organisations n’ont même pas de SIRH avec un ATS intégré, ce qui est clairement beaucoup plus basique que le déploiement de l’IA. (À titre incident, certaines solutions ATS exploitent l’IA, notamment pour évaluer la pertinence des candidats, mais cette pratique n’est pas sans controverse).

Chez PeopleWeek, nous avons élaboré une solution. Nous offrons désormais à nos clients la possibilité d’utiliser un ATS complet appelé le module « Recrutement Plus » ou une version simplifiée appelée le module « Recrutement ». Les deux modules sont disponibles à un coût nettement inférieur à celui d’un ATS autonome et offrent les avantages de faire partie d’une solution « tout-en-un » couvrant l’ensemble du cycle de vie du collaborateur.

PeopleWeek espère que notre approche tout-en-un des logiciels RH et de recrutement pourrait inspirer d’autres solutions SIRH. À mesure que cette approche devient courante, elle pourrait rendre obsolète l’ATS traditionnel.

/par

Le Renforcement De La Réglementation Sur La Protection Des Données Et La Cybersécurité : Qu’est-ce Que Cela Signifie Pour Les RH ?

Le régime réglementaire en matière de protection des données et de cybersécurité évolue rapidement. La barre est relevée et il est difficile de suivre les nouvelles réglementations, tant locales qu’internationales.

Dans cet article, nous examinons l’effet que cela a sur la façon dont les organisations gèrent les données de leurs employés, où se situent les risques les plus courants, et quelques suggestions PRATIQUES sur la manière dont les organisations peuvent améliorer leur posture globale de protection des données.

À QUELLE VITESSE L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ÉVOLUE-T-IL?

Très rapides, et les changements n’évoluent que dans une seule direction, à savoir des exigences plus strictes, des mécanismes d’application améliorés et des sanctions financières et pénales plus sévères.

Voici juste quelques exemples :

  • La directive NIS2 de l’Union européenne (Network Information Security 2), dont la date limite d’adoption nationale est le 17 octobre 2023 pour tous les états membres de l’UE, a un impact sur des secteurs critiques comme l’énergie, les transports et la santé. Il impose des mesures de cybersécurité plus strictes pour ces secteurs, une amélioration du reporting des incidents et une plus grande collaboration transfrontalière pour renforcer la résilience de l’infrastructure numérique européenne contre les cybermenaces.
  • La nouvelle loi fédérale sur la protection des données (nFADP), entrée en vigueur le 1er septembre 2023, renforce les obligations des employeurs en exigeant un traitement des données, un consentement et une transparence plus stricts pour protéger la vie privée des employés.
  • L’amendement sud-coréen à la loi sur la protection des informations personnelles (PIPA) étend les obligations de protection des données pour les employeurs, exigeant un consentement et des mesures de sécurité plus stricts. Il renforce les droits des individus à la vie privée et impose des sanctions plus sévères en cas de non-respect, incitant les employeurs à améliorer leurs pratiques de traitement des données afin de protéger les informations des employés.
  • Les modifications apportées à la California Privacy Rights Act (CPRA), entrées en vigueur le 1er janvier 2023, ont introduit des exigences renforcées en matière de protection des données pour les employeurs. Il accorde aux salariés plus de contrôle sur leurs données personnelles, exige de la transparence dans le traitement des données et impose des réglementations plus strictes aux entreprises.

QU’EST-CE QUE CELA SIGNIFIE POUR LES RH ?

Les RH traitent certaines des données les plus sensibles au sein d’une organisation, notamment les données personnelles des salariés, les données familiales, les données de santé (par exemple les certificats médicaux), les données de rémunération, les coordonnées bancaires, les données fiscales, etc. Historiquement, les équipes RH s’appuient sur leurs services informatiques pour conserver ces données en sécurité dans l’environnement informatique de l’organisation. Les RH doivent alors simplement suivre des pratiques de travail quotidiennes de bon sens pour éviter que les données personnelles ne soient vues par la mauvaise personne, par ex. enregistrer les documents sensibles sur un disque sécurisé, ne laisser pas de documents traîner au bureau et faire très attention à saisir la bonne adresse e-mail lors de l’envoi d’un document par email.

Dans le monde d’aujourd’hui, cette approche est loin d’être adéquate. Les équipes RH doivent aller beaucoup plus loin pour garantir que les données des collaborateurs sont sécurisées et pouvoir démontrer que tel est le cas.

QUELS SONT LES RISQUES LES PLUS COURANTS ?

Il existe cinq principaux domaines de risqué :

  1. Stockage des données des employés
  2. Accès aux données des employés
  3. Gestion de la chaîne d’approvisionnement (des activités externalisées)
  4. Transmission des données
  5. Candidats

Examinons brièvement chaque risque et à quoi ressemble une approche robuste.

Stockage des données des employés

Les données des employés doivent être stockées dans des systèmes qui respectent les meilleures pratiques de sécurité du secteur et sont donc plus résilients aux violations et aux fuites de données. Par exemple, les logiciels qui stockent les données des employés doivent être conçus pour être sécurisés (par exemple, ils doivent répondre aux normes architecturales de l’OWASP), le matériel qui prend en charge les systèmes doit être sécurisé et des tests d’intrusion indépendants doivent être effectués régulièrement. Les systèmes stockant les données des employés doivent être fiables, durables, régulièrement sauvegardés et disposer de procédures de repli en cas de sinistre.

Accès aux données des employés

L’accès aux données des employés doit être limité aux personnes qui ont besoin de ces données pour effectuer leur travail ou le service fourni. Cela signifie qu’il doit y avoir un accès basé sur les rôles aux données des employés et que la configuration des systèmes doit garantir que l’accès ne peut pas être compromis. Une authentification à deux ou plusieurs facteurs doit être utilisée pour accéder aux systèmes qui stockent les données des employés. 

Gestion de la chaîne d’approvisionnement

La plupart des organisations externalisent certains aspects de la gestion de leur personnel, par exemple la paie, les permis de travail, les contrôles préalables à l’emploi et l’administration des avantages sociaux. Les organisations doivent sélectionner des fournisseurs dotés de solides pratiques de protection des données et de sécurité informatique, ainsi que de pratiques efficaces de gestion des personnes (y compris la formation de leurs propres employés). Il est également important de garantir que les processus de bout en bout sont sécurisés, par exemple qui a accès aux données personnelles et comment elles sont transférées pour traitement.

Transmission des données

Les données des employés doivent être partagées – tant en interne qu’en externe – à l’aide de plateformes sécurisées. L’envoi de données personnelles par email et dans des fichiers Excel est très risqué. Il est facile de saisir une mauvaise adresse email. Les emails peuvent être facilement transmis à une personne qui ne devrait pas voir les données. Les fichiers protégés par mot de passe sont très faciles à déchiffrer. Ces fichiers finissent souvent par être enregistrés sur le disque personnel d’une personne sur son ordinateur portable. Les informations sont alors souvent moins sécurisées et très difficiles à contrôler (par exemple supprimer définitivement ou anonymiser).

Candidats

Les candidats à un emploi doivent consentir au traitement et au stockage de leurs données. Dans de nombreux pays, les candidats ont également le droit légal de demander à l’organisation qui détient leur candidature de supprimer et d’anonymiser toutes les données personnelles stockées sur eux ou toute combinaison de données qui les rendraient identifiables. Ils peuvent également avoir le droit de demander à l’organisation d’apporter des modifications à leurs données personnelles dans une ancienne candidature. En tant que tels, les systèmes de recrutement doivent être capables de gérer ces exigences.

COMMENT POUVONS-NOUS ÉVALUER SI NOTRE ORGANISATION CONFORME AUX RÉGLEMENTATIONS SUR LA PROTECTION DES DONNÉES ET LA CYBERSÉCURITÉ ?

Même si les exigences varient selon les juridictions, il existe de nombreux points communs dans la plupart des marchés développés et un grand alignement international des règles a eu lieu au cours des 5 à 10 dernières années.

Si vous ne parvenez pas à répondre « oui » à ces 4 questions, il est peu probable que vous soyez pleinement conforme aux exigences en matière de protection des données et de cybersécurité dans de nombreux pays :

  1. Les données des employés sont-elles stockées exclusivement dans un système RH cyber-sécurisé ou dans des systèmes sauvegardés au moins une fois par semaine, accessibles via un mécanisme de double authentification, disposant d’un accès basé sur les rôles et soumis à des tests d’intrusion au moins une fois par an ?
  2. Tous les échanges de données personnelles avec des prestataires tiers sont-ils gérés via une plateforme sécurisée plutôt que par email ?
  3. Votre paie est-elle gérée sans aucun échange de données personnelles des salariés ou de données de rémunération (en interne ou en externe) par email ou Excel ?
  4. Pouvez-vous supprimer définitivement, anonymiser et modifier les données personnelles des candidats à un emploi?

UNE OPPORTUNITÉ POUR LES DÉPARTEMENTS RH

PeopleWeek s’entretient souvent avec des directeurs des ressources humaines qui ont continuellement du mal à disposer du budget nécessaire pour mettre en œuvre les systèmes dont ils ont besoin pour gérer et développer leurs collaborateurs, ainsi qu’aider leurs équipes RH à travailler plus efficacement. Alors que la plupart des PDG affirment que « les personnes sont leur plus grand atout », cela ne va pas trop souvent jusqu’à investir de l’argent dans des systèmes pour les employés et les managers. Cependant, vous pouvez être sûr que lorsque le directeur des ressources humaines souligne que leurs processus actuels – et les systèmes qui les sous-tendent – ne sont pas conformes aux exigences en matière de protection des données, le PDG et le directeur financier ont un sentiment d’urgence différent. C’est dommage quand il faut jouer cette carte mais c’est tout à fait légitime quand, effectivement, l’organisation ne respecte pas les exigences légales.

PeopleWeek est prêt à vous parler si vous avez des questions sur ce sujet. Vous souhaiterez peut-être également répondre à notre enquête sur la maturité des systèmes RH ici.

/par

Les Solutions Logicielles Mutualisées : Une Tendance Croissante

Depuis un an environ, PeopleWeek constate un intérêt croissant pour les solutions logicielles RH mutualisées. Dans cet article, j’explique ce qu’est une solution mutualisée, les principaux moteurs et avantages de cette approche, ainsi que les inconvénients.

QU’EST-CE QU’UNE SOLUTION MUTUALISÉE EN LOGICIEL ?

En termes simples, une solution logicielle mutualisée est soit une nouvelle plate-forme, soit un nouveau module, soit une nouvelle fonctionnalité achetée collectivement (par les clients) et vendue (par l’éditeur de logiciels) à plusieurs organisations indépendantes.

Dans l’expérience de PeopleWeek, les solutions mutualisées entrent dans l’une des trois catégories suivantes :

  1. Un appel d’offres est émis par plusieurs organisations qui cherchent à mettre en œuvre une solution logicielle similaire ;
  2. L’éditeur de logiciels est approché de manière proactive par les clients existants avec une demande collective pour développer une nouvelle solution. Cela peut se produire parce que des clients communs se connaissent ou même parce qu’ils passent du temps ensemble lors d’événements de l’industrie et de séances de réseautage ; ou
  3. L’éditeur de logiciels approche de manière proactive un groupe de clients existants pour leur demander s’ils sont intéressés à contribuer au développement d’une nouvelle solution qui sera ensuite déployée auprès d’un groupe de clients.

QUELS SONT LES PRINCIPAUX MOTEURS OU AVANTAGES DE LA MUTUALISATION ?

Cela doit être examiné sous deux angles : 1) les clients du logiciel et 2) les éditeurs de logiciels.

Clients

Le principal moteur de la mutualisation est financier/budgétaire et il y a deux raisons à cela :

  1. Acheter la même solution dans le cadre d’un groupe d’organisations augmente le pouvoir d’achat et de négociation des clients. C’est particulièrement le cas dans les appels d’offres.
  2. Partage des coûts de développement logiciel (conception, développement, test, déploiement) entre plusieurs organisations.

Il existe d’autres moteurs importants de la mutualisation :

  • Conception intelligente : la technologie est un moyen et une fin. Il permet des processus. Lorsqu’une solution est conçue pour être utilisée par plusieurs organisations – qui peuvent avoir des processus existants très similaires ou même légèrement différents – elle encourage une réflexion large, le partage de différentes pratiques et peut finalement conduire à des améliorations (par exemple, l’expérience utilisateur, l’efficacité, etc.).
  • Technologie intelligente : la technologie conçue pour fonctionner pour plusieurs organisations est susceptible d’être conçue intelligemment car elle doit répondre à des besoins légèrement différents (par exemple, différentes configurations au sein de la même technologie sous-jacente).
  • Simplification : Les conceptions mutualisées aboutissent souvent à une solution « 90/10 » ou « 80/20 » pour chaque organisation. Ils n’obtiendront peut-être pas tous les « petits gadgets » qu’ils souhaiteraient dans la solution parfaite, mais cela peut être utile pour les forcer à simplifier les processus ou les étapes existants qui sont trop complexes par rapport à la valeur qu’ils ajoutent (et peut-être trop coûteux d’un point de vue technologique).
  • Rapidité de mise en œuvre : les entreprises technologiques investiront plus de temps et de collaborateurs dans un projet s’il est développé pour plusieurs clients et si elles ont une clientèle garantie (c’est-à-dire de futurs acheteurs de licences).

Éditeurs de logiciels

Les raisons pour lesquelles les éditeurs de logiciels devraient être ouverts aux solutions mutualisées sont multiples :

  • Satisfaction du client, c’est-à-dire répondre aux besoins du client et offrir un bon rapport qualité-prix.
  • Faire évoluer leur technologie (améliorer et enrichir les fonctionnalités de leurs logiciels).
  • Gagner des appels d’offres, c’est-à-dire acquérir de nouveaux clients.
  • Développer une nouvelle technologie avec un groupe de clients bêta qui les aideront à la concevoir et à la tester.

QUELS SONT LES INCONVÉNIENTS DE LA MUTUALISATION ?

Encore une fois, cette question doit être examinée du point de vue des clients et des éditeurs de logiciels.

Clients

Les solutions mutualisées présentent deux principaux inconvénients pour les clients :

  1. Comme mentionné ci-dessus, les développements mutualisés tendent à être une solution « 90/10 » ou « 80/20 » pour chaque organisation. Ce n’est pas une solution personnalisée.
  2. Il peut y avoir un investissement initial en temps pour construire l’alignement sur les besoins communs (et, inversement, convenir de ce qui doit être différent). Cette construction d’alignement doit généralement être effectuée avant d’approcher l’éditeur de logiciels, car vous devez être sûr qu’il existe effectivement un alignement suffisant pour rendre viable une solution commune.

Éditeurs de logiciels

Il existe trois inconvénients potentiels pour les éditeurs de logiciels lors du développement de solutions mutualisées :

  1. Comme pour les clients, il peut être nécessaire d’investir du temps pour finaliser l’alignement sur les besoins communs et identifier les différences nécessaires.
  2. La solution technologique sera souvent plus complexe d’un point de vue du développement, car elle devra tenir compte des différences entre les clients. Cela signifie que même si tous les clients utiliseront la même technologie sous-jacente (code, architecture), la solution devra peut-être contenir un degré élevé de configurabilité.
  3. Il peut être incompatible avec le modèle de tarification existant. C’est un point important et mérite un paragraphe à lui tout seul…

Malheureusement, les pratiques historiques de tarification et d’exploitation de la plupart des entreprises technologiques – passées et présentes, grandes et petites – sont à l’opposé de la mutualisation : elles construisent une solution personnalisée pour un (le premier) client ; leur facturer l’intégralité du coût de développement malgré le fait que ce client a investi un temps non négligeable à co-développer et tester la solution (et a probablement été victime de nombreux bugs v1) ; puis le revendre à d’autres clients avec une grosse marge bénéficiaire. Cela a été un modus operandi très rentable dans le secteur de la technologie depuis aussi longtemps que je me souvienne.

REGARD VERS L’AVENIR Dès le départ, PeopleWeek a conçu sa technologie pour pouvoir proposer des solutions communes avec différentes configurations. Nous proposons depuis plusieurs années des solutions mutualisées et pouvons également déployer des solutions en marque blanche. Cette approche a été pour nous un moyen important de développer notre suite de logiciels, d’acquérir de nouveaux clients et de répondre aux demandes des clients de manière abordable. Nous voyons cela comme une situation « gagnant-gagnant ». En ce qui concerne l’avenir, nous espérons que la tendance à la mutualisation continuera de croître. Cela exercera une pression saine sur les éditeurs de logiciels pour qu’ils fassent évoluer leur modus operandi.

/par

Système de Paie vs SIRH : Fusion et non Confusion

Dans cet article, j’explique pourquoi les systèmes de paie et les systèmes d’information RH (SIRH) sont différents – un système de paie ne peut pas se substituer efficacement à un SIRH – mais complémentaires lorsqu’ils sont conçus et utilisés comme une solution intégrée. C’est ce que j’appelle la Fusion. En revanche, l’utilisation d’un système de paie comme SIRH de fortune ou sans intégration avec le SIRH de l’organisation est une recette pour la Confusion.

UN SYSTÈME DE PAIE PEUT-IL ÊTRE UTILISÉ COMME UN SIHR ?

Une réponse simpliste à cette question est « oui » car de nombreuses organisations font exactement cela. Elles utilisent un système de paie (le leur ou celui de leur partenaire de paie) pour stocker autant de données sur les collaborateurs que possible. Les systèmes de paie comportent des champs standard pour les données personnelles, les données relatives à l’emploi, les données organisationnelles et les données de rémunération. Si le système de paie le permet, certaines organisations créent des champs personnalisés ou réaffectent des champs vides pour héberger des données sur les collaborateurs qu’un système de paie ne contiendrait pas normalement.

Cependant, de par sa conception même, l’objectif d’un système de paie est de gérer la paie, ce qui aboutit à la génération d’une fiche de paie, de documents fiscaux, de déductions légales, d’un paiement net à l’employé et de rapports comptables. L’objectif d’un SIRH est de gérer un ensemble beaucoup plus large d’activités RH, telles que le temps et la présence (que de nombreux systèmes de paie proposent), la performance, le recrutement, l’intégration, les départs, l’identification des talents, le développement des collaborateurs, la formation, la révision de la rémunération, les remboursements des notes de frais, etc.

Étant donné que les systèmes de paie ne peuvent pas gérer des ensembles plus larges d’activités RH, sans un SIRH les organisations doivent effectuer ces activités manuellement (papier, Excel, etc.) ou dans un logiciel séparé. Elles peuvent aussi décider de ne pas mettre en œuvre de tels processus, peut-être parce que c’est trop difficile sans un système.

Ainsi, alors que j’ai répondu de manière simpliste « oui » à la question « Un système de paie peut-il être utilisé comme SIRH ? », la réponse devrait être « non ».

QUELS SONT LES INCONVÉNIENTS D’UTILISER UN SYSTÈME DE PAIE COMME SIRH ?

Les inconvénients de l’utilisation d’un système de paie comme SIRH sont probablement évidents pour les professionnels des RH. En voici quelques-unes :

  • La gestion de l’ensemble plus large des processus RH manuellement ou dans différents systèmes – parce que cela ne peut pas être fait dans un système de paie – n’est ni rentable ni une expérience utilisateur positive (pour les collaborateurs, les managers ou les RH) ;
  • Les processus manuels sont sujets aux erreurs humaines et aux risques de sécurité des données, tandis que l’utilisation de différents systèmes entraîne généralement une mauvaise qualité des données à moins que les systèmes n’aient été intégrés (ce qui est coûteux à mettre en œuvre et à entretenir) ;
  • Si les RH, les managers et les collaborateurs ne disposent pas d’outils conviviaux, les organisations sont beaucoup moins susceptibles d’avoir des pratiques de gestion des personnes efficaces qui stimulent l’engagement et la performance des employés ; et
  • Peut-être le plus important, et malgré les contraintes budgétaires, si une organisation persiste à utiliser un système de paie comme un SIRH, elle envoie effectivement le message que les RH, les managers et les collaborateurs ne valent pas l’investissement. 

ALORS POURQUOI DE NOMBREUSES ORGANISATIONS UTILISENT-ELLES UN SYSTÈME DE PAIE COMME SIRH ?

Au fil des ans, j’ai vu quatre principaux obstacles à l’introduction d’un SIRH par les organisations :

  1. Les contraintes budgétaires peuvent être un obstacle à la mise en place d’un SIRH même lorsque l’organisation comprend qu’elle doit évoluer, se numériser, se moderniser. PeopleWeek rencontre souvent des DRH qui tentent (sans succès) depuis des années d’obtenir le budget pour mettre en place un SIRH.
  2. Très peu de SIRH ont été conçus pour aider les RH ou les Finances à gérer le processus de paie. Ils peuvent offrir d’excellentes fonctionnalités pour gérer une variété de processus RH, mais ils ne contiennent pas toutes les données nécessaires à la paie et ne peuvent pas être intégrés au logiciel de paie de l’organisation. Les SIRH qui peuvent être utilisés comme source principale de données sur la paie nécessitent généralement une énorme quantité de personnalisation, ce qui est très coûteux et prend beaucoup de temps à développer et à entretenir. En tant que directeur des ressources humaines, mon équipe et moi avons personnalisé une fois notre SIRH mondial pour l’intégrer à une solution de paie cloud mondiale pour la gestion de la paie dans plus de 60 pays. Le projet a duré plus d’un an (ce qui a été en fait très rapide) et a coûté très cher.
  3. La fonction de paie peut siéger au sein du service des finances plutôt qu’au sein des RH. Il y a des avantages et des inconvénients à chaque approche, et le but de ce blog n’est pas de critiquer les mérites de chacune. Cependant, lorsque la paie fait partie de la fonction finance et qu’elle fonctionne bien pour les besoins de la finance, il y a peu d’incitation à investir dans un vrai SIRH. « Fonctionne bien pour les besoins de la finance » signifie que la paie est précise et ponctuelle, que la comptabilité de la paie est fiable et que des rapports peuvent être générés (analyse des coûts, planification, approvisionnement et prévisions). Lorsque tout cela fonctionne bien, le département Finance est souvent un obstacle à la mise en place d’un SIRH car il craint que cela n’ait des conséquences négatives sur la qualité des données et la masse salariale.
  4. La réalité, malheureusement, est que malgré 20 ans de gros titres sur la « guerre des talents » et la pénurie d’employés qualifiés, de nombreuses organisations ne s’intéressent tout simplement pas assez à la gestion des personnes et du développement des collaborateurs pour investir dans un SIRH. La haute direction de ces organisations peut dire que « les collaborateurs sont notre plus grand atout », mais c’est souvent de vains mots. Malheureusement, leurs collaborateurs savent probablement aussi qu’il s’agit de pure rhétorique. C’est très myope en termes d’attraction, de développement et de rétention d’équipes hautement performantes. De plus, il est difficile de créer une culture où les collaborateurs se concentrent sur la qualité des produits et offrent une excellente expérience client s’ils ne disposent pas eux-mêmes des outils de base au travail travail. Un SIRH est un outil de travail de base.

APPROCHES TRADITIONNELLES POUR CRÉER LA FUSION ENTRE LE SYSTÈME DE PAIE ET LE SIRH

Une fois qu’une organisation atteint une certaine taille, elle a besoin des éléments suivants pour fonctionner de manière efficace et efficiente :

  1. Logiciel de paie spécifique au pays (interne ou externalisé) ;
  2. Des systèmes RH pour aider à gérer les processus RH, le développement et l’engagement des collaborateurs ;
  3. Des équipes des finances et des ressources humaines dotées d’outils adaptés ; et
  4. Des données exactes et cohérentes dans leur système de paie et le SIRH.

À un certain stade, il est donc presque inévitable qu’une organisation d’une certaine taille mette en place une solution de paie (d’abord) puis un SIRH (ou un mélange de systèmes RH). Alors que le système de paie et le SIRH peuvent initialement être gérés de manière cloisonnée, il devient vite évident qu’un manque de fusion entre eux est la cause de maux de tête administratifs et opérationnels. Généralement parce que le point 4 ci-dessus n’est pas atteint. En tant que tels, les systèmes doivent être alignés. J’ai également remarqué que chaque fois que les données d’un SIRH sont utilisées pour calculer la masse salariale, les collaborateurs et les RH sont beaucoup plus susceptibles de s’approprier la qualité des données du SIRH, car de mauvaises données entraînent de mauvaises fiches de paie.

Traditionnellement, il y a eu trois approches pour réaliser cet alignement :

  1. S’appuyer sur des processus manuels, c’est-à-dire une double saisie de données, pour aligner le SIRH et le système de paie. Ceci est clairement sujet à l’erreur humaine et est inefficace.
  2. L’achat d’un SIRH hautement personnalisable qui, avec un effort de programmation important et une maintenance continue, peut être adapté pour héberger toutes les données nécessaires à la paie et est intégré au logiciel de paie. C’est une bonne solution mais une solution coûteuse qui est hors de portée de la plupart des organisations.
  3. Intégrer le SIRH au système de paie pour les informations de base stockées dans un SIRH typique (nom de l’employé, titre de poste, département, centre de coûts, date d’embauche, date de fin d’emploi, etc.), puis saisissez manuellement toutes les autres données nécessaires à la paie. dans le système de paie. C’est un mélange de 1 et 2. C’est la meilleure solution pour la plupart des organisations étant donné que 1 n’est pas une solution à long terme et 2 est trop cher.

UNE NOUVELLE APPROCHE

PeopleWeek a créé une nouvelle approche. Nous avons construit un SIRH qui permet à nos clients de stocker toutes les informations nécessaires à la gestion de la paie dans n’importe quel pays. Les principales caractéristiques sont :

  • Configurations de gestion des données de paie spécifiques à chaque pays
  • Configurations de rémunération et d’avantages sociaux spécifiques au client
  • Les instructions de paiement sont saisies dans PeopleWeek (paiements uniques, paiements récurrents, avantages sociaux, heures supplémentaires, déductions, etc.)
  • Les dates limites et de traitement de la paie sont configurées dans PeopleWeek et, aux dates pertinentes, toutes les informations nécessaires à la paie (y compris les informations sur les absences et les feuilles de temps) sont exportées de PeopleWeek vers le service de la paie ou le prestataire externe
  • Intégrations avec des logiciels de paie tiers
  • Les fiches de paie et les documents fiscaux sont importés dans les profils personnels des employés dans PeopleWeek
  • Les partenaires de paie peuvent accéder aux informations de paie dans PeopleWeek sans avoir accès aux informations non liées à la paie [cliquez ici pour en savoir plus sur le programme de partenariat de paie de PeopleWeek]

Cette nouvelle approche signifie que les organisations qui n’ont pas le budget pour l’approche 2 – ou qui ne veulent pas dépenser inutilement des centaines de milliers de dollars pour une solution personnalisée – peuvent désormais l’avoir pour une fraction du coût de mise en œuvre (quelques milliers de dollars) et rapidement. Cette solution fonctionne pour les organisations ayant des employés dans un pays ou dans plusieurs pays. Les RH et les Finances peuvent être sûrs que la paie est précise, efficace et sécurisée, tandis que d’autres processus importants pour les collaborateurs sont gérés à l’aide d’un SIRH approprié.

PeopleWeek aimerait voir plus de SIRH adopter une approche similaire pour aider les organisations normales avec des budgets normaux à bénéficier de la « fusion » et à mettre fin à la « confusion ».

N’hésitez pas à nous contacter à admin@peopleweek.com pour en savoir plus. Réflexion finale : J’aimerais reconnaître le travail sous-reconnu effectué par les professionnels de la paie à travers le monde. C’est souvent stressant avec des charges de travail élevées et des délais serrés. En tant qu’employé, nous tenons pour acquis que nous serons payés à temps et avec précision. Alors que c’est presque toujours le cas pour les employés dans la plupart des organisations, de nombreux efforts sont déployés dans les coulisses pour en faire une réalité et les professionnels de la paie reçoivent rarement des remerciements de la part des collaborateurs ou des cadres supérieurs.

/par

Analytique RH : Rebuts à l’entrée, Rebuts à la sortie

Malgré la prolifération d’articles et de solutions pour produire des analyses avancées et des tableaux de bord fantaisistes, de nombreuses organisations – petites et grandes – ont du mal à produire des rapports RH de base.

Pour le professionnel des RH, cela peut être extrêmement frustrant. D’une part, nous lisons constamment des articles sur les solutions de « big data » (pour traiter des ensembles de données volumineux, complexes et rapides), l’intelligence artificielle (IA), les bots (applications logicielles programmées pour effectuer certaines tâches) et l’apprentissage automatique (systèmes qui apprennent et s’adaptent à partir de modèles de données sans suivre d’instructions explicites), mais de nombreuses équipes RH ne peuvent pas produire de manière fiable des données de base telles que les effectifs, le chiffre d’affaires et les données démographiques. Je ne mentionnerai même pas les données plus complexes telles que les coûts liés à la paie, la comptabilité salariale et l’analyse de la productivité.

Dans cet article, j’aborde les sujets suivants :

  1. Les principales raisons pour lesquelles de nombreuses organisations disposent de mauvaises « données RH » ;
  2. Certaines mesures relativement simples que les organisations peuvent prendre pour améliorer la qualité de leurs données sous-jacentes (et ainsi jeter les bases d’analyses plus sophistiquées) ; et
  3. Comment la conception d’un logiciel RH (SIRH) peut aider à répondre aux points 1 et 2.
POURQUOI TANT D’ORGANISATIONS DISPOSENT-ELLES DE DONNÉES RH DE MAUVAISE QUALITÉ ?

D’après mon expérience personnelle, à la fois en tant que professionnel des RH et en travaillant avec des clients, il existe un certain nombre de thèmes communs, notamment :

  • Un manque d’investissement dans des systèmes RH intuitifs, ce qui conduit les RH et les responsables hiérarchiques à traiter les données dans des fichiers Excel.
  • L’utilisation de plusieurs systèmes RH (pour différents processus) qui ne sont pas intégrés les uns aux autres, ce qui entraîne trop d’efforts manuels (saisie de données) et d’erreurs humaines.
  • Différents secteurs d’une même organisation utilisent différents systèmes pour des processus similaires (généralement avec des champs de données, des valeurs et des formats différents), ce qui entraîne une complexité et une inefficacité dans la consolidation des données pour le reporting. Dans les grandes organisations, cela peut être le résultat de fusions et d’acquisitions, et d’une incapacité à consolider les systèmes.
  • Une trop grande concentration sur les données nécessaires au département financier/comptable au détriment de ce qui est nécessaire pour gérer une organisation, y compris les collaborateurs.
  • L’utilisation de différents systèmes pour les données RH et les données de paie, ce qui n’incite pas le principal système RH à disposer de données complètes et précises.
  • Les équipes RH manquent de compétences quantitatives et d’un intérêt général pour les données et les chiffres. La profession RH n’a pas tendance à attirer des personnes ayant cette passion et ces compétences.
  • Une culture organisationnelle qui n’a jamais souligné l’importance de données RH de bonne qualité, peut-être parce qu’elles sont considérées comme des « données RH » par opposition aux « données commerciales ».

Bien sûr, ces thèmes sont souvent interconnectés. Par exemple, un manque d’investissement dans les systèmes peut affecter la capacité des RH et des managers à gérer efficacement les données. Inversement, la culture de l’organisation, le manque de compétences ou d’intérêt de l’équipe RH peuvent empêcher l’organisation de tirer profit d’un SIRH parfaitement adapté.

ÉTAPES POUR AMÉLIORER LA QUALITÉ DES DONNÉES ORGANISATIONNELLES

A un moment donné, toute organisation se retrouve dans une situation où elle n’a d’autre choix que d’améliorer la qualité de ses données organisationnelles. Cela peut prendre des années, voire des décennies, pour en arriver là, mais le jour viendra sûrement. Voici quelques suggestions pratiques pour ce jour-là :

  • Des organisations doivent choisir des systèmes RH qui sont intuitifs à utiliser et faciles à maintenir. Cela peut même impliquer de renoncer à certaines fonctionnalités souhaitées afin de garder les choses simples, ou de simplifier certains processus (cliquez ici pour voir le blog du premier trimestre 2022 sur ce thème). Certaines organisations ont très peu de logiciels RH et leurs équipes RH aimeraient une solution simple. D’autres organisations disposent de solutions très complexes (et coûteuses) qui, en réalité, n’aident pas suffisamment les RH et les responsables opérationnels dans leurs tâches quotidiennes.
  • Les organisations doivent soit utiliser une solution RH « à guichet unique » (il en existe de nombreuses), soit, si elles ont pris la décision stratégique d’utiliser des logiciels différents/spécialisés pour différents processus (par exemple, le recrutement, la performance, la formation, etc.), investir dans l’intégration de leurs systèmes RH afin qu’ils contiennent des données cohérentes et à jour. 
  • J’ai été impliqué dans des acquisitions et des fusions, ainsi que dans des fonctions RH héritées où j’ai été responsable d’unités commerciales après une fusion ou une acquisition. Si la consolidation des systèmes RH est sans aucun doute un travail difficile et lourd de tensions culturelles, elle est essentielle pour que les organisations puissent produire des données et des informations commerciales de qualité. La consolidation des systèmes ajoute également beaucoup de valeur lorsque l’exercice implique l’harmonisation des données des différentes organisations.
  • Heureusement, je constate que les organisations ont de plus en plus tendance à réaliser (peut-être après de nombreuses années d’opposition de la part des directeurs des ressources humaines) qu’un système financier ou un système de paie n’est pas la même chose qu’un SIRH. On ne peut pas attendre d’un système financier qu’il réponde à tous les besoins d’une organisation en matière de ressources humaines. De même, on ne peut attendre d’un SIRH qu’il réponde à tous les besoins d’une organisation en matière de finance et de comptabilité. Néanmoins, un équilibre judicieux doit être trouvé et il existe un nombre croissant de solutions logicielles RH conçues pour répondre aux besoins fondamentaux en matière de comptabilité et de finance.
  • En utilisant un SIRH qui inclut un module de paie ou en intégrant le SIRH au système de paie, vous augmentez immédiatement l’importance pour le SIRH de disposer de données complètes et précises. En effet, si le SIRH contient des données inexactes, il est probable qu’il en résultera des inexactitudes dans la paie (paiements, retenues d’impôt, sécurité sociale, déductions de pension, etc.) L’absence de données obligatoires peut même empêcher un employé d’être payé. Le fait de rendre la paie dépendante de la qualité des données dans le SIRH concentre l’attention des employés, des managers et des RH.
  • Les DRH doivent s’assurer que leur équipe RH est composée d’un bon mélange de professionnels ayant de solides compétences quantitatives et qualitatives, et un intérêt pour les chiffres et les données. Idéalement, tous les membres de l’équipe RH devraient posséder un bon ensemble de compétences polyvalentes, même s’ils préfèrent un rôle moins axé sur les données. Il n’est toutefois plus réaliste de penser qu’une équipe ou un service RH peut être très performant s’il est incapable de gérer des données et de travailler avec des chiffres. Vous devez bien recruter et faire comprendre qu’un niveau minimal de compétences en matière de données et de calcul est attendu de chaque membre de l’équipe RH.
  • Changer – ou faire évoluer – la culture d’une organisation est probablement le thème le plus difficile à aborder, et je n’ai certainement pas le temps ici de lui rendre justice. En substance, les dirigeants doivent faire comprendre que chacun est responsable de la qualité des données de l’organisation et s’assurer que des conséquences positives et négatives y sont associées. Par exemple, les RH ne peuvent pas disposer de bonnes données si les employés et les managers ne partagent pas les informations avec les RH en temps voulu. Si les RH ne reçoivent pas les données en temps voulu, il peut y avoir des causes sous-jacentes telles que des processus médiocres ou peu clairs, qui devront être corrigés. Les équipes RH doivent également être fières de l’exactitude de leurs données et des taux d’erreur très faibles sur les processus qui nécessitent des données, comme la paie.
COMMENT UN LOGICIEL DE RESSOURCES HUMAINES BIEN CONÇU PEUT VOUS AIDER

Nous avons essayé de concevoir PeopleWeek de manière à aider les organisations à disposer de données propres et complètes sur les employés (personnelles et professionnelles) et sur l’organisation. D’autres logiciels RH peuvent avoir des caractéristiques similaires. Même si votre organisation ne dispose pas d’un SIRH, certains des principes de conception utilisés par PeopleWeek vous aideront à mieux gérer les données dans une feuille de calcul Excel ou une base de données « bricolée ». Voici quelques exemples :

  • Utilisez des listes déroulantes plutôt que des champs de texte libre : Évitez les erreurs de saisie et la prolifération de valeurs de données inutiles, par exemple, les titres de poste, les types de contrat, les types d’absence, les centres de coûts, les noms de département, les éléments de rémunération (pour la paie). Un exemple classique est celui de l’exécution d’un rapport basé sur les titres de poste, mais 10 employés jouant plus ou moins le même rôle ont tous des titres de poste légèrement différents ;
  • Expliquez la signification des différents champs de données : La signification d’un champ n’est pas toujours évidente. Par exemple, les RH ne comprennent pas toujours la différence entre « date d’embauche initiale », « date d’embauche continue » et « date d’embauche ». Une simple explication dans l’interface utilisateur d’un système (ou dans une feuille de calcul) peut éliminer les erreurs ;
  • Utilisez un SIRH qui contient un module de paie* ou qui peut être facilement intégré à votre système de paie utilisé pour calculer les salaires et générer les fiches de paie ;
  • Contrôler qui peut créer de nouvelles valeurs dans le SIRH : dans de nombreuses organisations, les RH (et même les managers) sont libres de créer de nouvelles valeurs telles que les types de contrat, les raisons de départ, les lieux de travail, les noms de département, les centres de coûts, les titres de poste, les types de formation, les niveaux de grade, etc. En contrôlant qui dispose des droits d’administration du système pour ce faire, vous pouvez éliminer cette « pollution » des données. En contrôlant qui a les droits d’administrateur système, vous pouvez éliminer cette « pollution » des données. Combiné à l’utilisation de listes déroulantes, ce système est encore plus efficace ;
  • Coder les règles en dur dans le système : En créant des logiques ou des règles simples dans le système, vous pouvez éviter les erreurs humaines. Il peut s’agir, par exemple, de relier des départements à un centre de coûts prédéfini, de faire correspondre des types de rémunération à des valeurs monétaires prédéfinies, ou encore de faire en sorte que l’expiration d’un permis de travail déclenche une valu « données non valides » ;
  • Rappels générés par le système : Les notifications ou les alertes sont un excellent moyen de rappeler aux employés, à leurs responsables et aux RH de prendre des mesures spécifiques à temps, ce qui permet de maintenir les données à jour ;
  • Des flux de travail faciles : Les processus qui évitent les étapes inutiles (trop nombreuses) et vous guident à travers une tâche complexe (par exemple, le transfert d’un employé d’une entité à une autre), réduisent considérablement les taux d’erreur ;
  • Utilisez des sélecteurs de date : Un outil aussi simple qu’un sélecteur de date permet d’éviter les erreurs humaines dans la saisie des dates et la confusion entre les formats de date ;
  • Rendre les champs traduisibles pour faciliter l’établissement de rapports : Souvent, les systèmes et les tableurs sont incapables d’identifier que les données contiennent des valeurs répétées (les mêmes) mais dans des langues différentes. Si un système permet de traduire les valeurs en plusieurs langues, vous pouvez générer des rapports intelligents qui reconnaissent que deux valeurs qui semblent différentes sont en fait les mêmes (par exemple, « Male » et « Homme » ou « Marketing Director » et « Marketingleiter »).

*PeopleWeek dispose d’un module de gestion des données de paie qui est personnalisé en fonction des exigences de chaque pays en matière de paie.

QUALITÉ À L’ENTRÉE, QUALITÉ À LA SORTIE

Les données de qualité sont le point de départ – la base – des analyses, des mesures et des rapports à valeur ajoutée. C’est ce que toutes les organisations et leurs équipes RH devraient s’efforcer de faire, et font généralement. Cependant, cela peut sembler une réalité lointaine. Il ne fait aucun doute qu’il faut du temps pour passer de « rebuts à l’entrée, rebuts à la sortie » à « qualité à l’entrée, qualité à la sortie ». Néanmoins, je sais par expérience que c’est possible en s’attaquant aux racines de la mauvaise qualité des données d’une organisation et en utilisant un logiciel RH bien conçu pour faciliter la gestion des données.

Auteur : 

PAUL JON MARTIN
MANAGING DIRECTOR CHEZ PEOPLEWEEK SA

Date:
21.12.2022

/par

Les responsables RH doivent-ils avoir une stratégie informatique RH ?


Dans cet article, j’explore comment le rôle d’un responsable RH a évolué et qu’une stratégie informatique RH est désormais un « must have ». Au cours de la dernière décennie, il y a eu une abondance de littérature sur la façon dont le rôle d’un PDG a changé et sur le fait que comprendre la technologie et investir beaucoup de temps dans la prise de décision informatique de l’organisation est désormais une exigence clé. Je soutiens qu’il en va de même pour les responsables RH et qu’une stratégie informatique RH est le lien entre les opérations RH (efficaces) et la culture (souhaitée) de l’organisation. Vers la fin de l’article, j’examine certaines des raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de stratégie informatique RH et je partage quelques idées pour surmonter les obstacles.

LE RÔLE TRADITIONNEL D’UN LEADER RH
Au cours de mes plus de 20 ans dans les ressources humaines, et maintenant en tant que responsable technique des ressources humaines, j’ai observé que les responsables des ressources humaines (généralement les directeurs des ressources humaines) appartenaient généralement à l’une des deux catégories suivantes :

  • Expert technique – Très bien informé des processus RH, des opérations et, peut-être, du droit / des politiques du travail.
  • Partenaire commercial – Conseiller et coach de confiance d’une équipe de direction d’entreprise, solide connaissance de l’entreprise et, probablement, axé sur la culture, la stratégie et la transformation.

Dans de nombreuses grandes organisations, la fonction RH a été organisée autour des concepts de départements spécialisés RH (centres d’expertise, opérations RH, services partagés RH) et de partenaires commerciaux internes en contact avec les clients. Ce modèle s’est répandu entre le milieu et la fin des années 1990 et est associé à Dave Ulrich, le penseur de la gestion et des RH.

J’ai beaucoup appris en travaillant avec des experts techniques et j’ai respecté leur concentration sur la prestation d’activités RH essentielles telles que l’administration RH, la paie et des processus tels que la rémunération et les évaluations de performance. Cependant, ils n’étaient souvent pas très inspirants et ajoutaient une valeur commerciale limitée à leurs entreprises.

J’ai moins appris en travaillant avec des partenaires commerciaux, en partie parce que leur travail avec leurs équipes de direction était moins visible. Néanmoins, ils ont eu un impact organisationnel significatif et ont souvent été une source d’inspiration. D’un autre côté, il pouvait être frustrant de travailler avec eux car ils étaient souvent trop éloignés des réalités opérationnelles et manquaient de profondeur technique (en effet, dans certaines organisations, les partenaires commerciaux peuvent ne pas avoir de formation en RH).

Au cours de ma carrière dans les RH, je n’ai pas travaillé avec de nombreux « All-Rounders », c’est-à-dire des responsables RH qui combinent à la fois une solide expertise technique et des capacités de partenariat commercial. Ils étaient très impressionnants au même titre qu’un polyvalent dans n’importe quel sport d’équipe. Ils étaient également très appréciés et respectés par leurs collègues, les équipes de direction des entreprises et les PDG.

LE RÔLE MODERNE D’UN LEADER RH
Dans le monde d’aujourd’hui, être un expert technique ou un partenaire commercial est trop unidimensionnel. Les organisations ont besoin de leaders RH polyvalents et capables de les aider à relever deux défis essentiels au succès : l’efficacité opérationnelle et la culture organisationnelle.

Efficacité opérationnelle

À l’ère de la numérisation rapide, de la concurrence accrue et de la réduction des marges (aggravée par l’inflation et, sur certains marchés, la récession), les processus opérationnels des organisations doivent être très efficaces, robustes (évolutifs, fiables) et à l’épreuve de la continuité des activités (par exemple, prêts en cas de pandémie).

En tant que directeur des ressources humaines, j’ai passé beaucoup de temps à travailler avec des collègues sur des initiatives visant à améliorer l’efficacité opérationnelle des entreprises (ou des divisions au sein des entreprises). Ces initiatives comprenaient l’analyse et l’étalonnage des niveaux d’efficacité existants et l’identification des opportunités. L’une des choses que j’ai apprises très rapidement, c’est que mon propre service RH devait être géré de manière très efficace avant que je puisse espérer que les supérieurs hiérarchiques s’associent à moi pour améliorer l’efficacité de leurs propres services. Sinon, je manquais simplement de crédibilité.

En tant que tels, les responsables RH doivent s’assurer que les RH sont gérées efficacement et (ensuite) travailler avec leurs pairs pour maximiser l’efficacité des autres départements.

La culture organisationnelle

Les responsables RH ont un rôle important à jouer dans la définition de la culture d’une organisation, ainsi que les valeurs et les comportements attendus des employés pour maintenir et promouvoir cette culture. La culture doit être une force positive qui unit et dynamise un groupe diversifié d’employés. En fin de compte, c’est un moteur de la performance et du succès de l’organisation.

Maintenir une culture organisationnelle est de plus en plus difficile car les organisations existent au sein des sociétés et nombre de nos sociétés sont de plus en plus polarisées. Des exemples de polarisation incluent « droite » contre « gauche », faits contre fausses nouvelles, progressistes sociaux contre réactionnaires, écolo engagé contre écolavé, droit (pour une femme) de choisir contre droit à la vie, travail différent/ les attentes de vie des générations Z, Y et X, et les internationalistes contre les nationalistes. Un défi supplémentaire auquel de nombreuses organisations sont confrontées est le maintien de leur culture de bureau à une époque de travail à distance accru.

UNE STRATÉGIE RH INTÉGRÉE
Les responsables RH modernes doivent combiner efficacité opérationnelle et culture organisationnelle dans une stratégie RH intégrée. Une condition préalable à toute stratégie est de savoir quels sont les résultats souhaités. Une liste ciblée d’interventions ou d’activités peut alors être conçue pour produire ces résultats. Une stratégie RH consiste généralement à aligner les processus opérationnels RH sur la culture, les valeurs et les comportements souhaités. Par exemple:

  • Le processus de recrutement doit identifier les candidats possédant les compétences techniques requises ET l’adéquation culturelle ;
  • La gestion de la performance doit inclure une évaluation de la prestation des employés (résultats) ET des comportements démontrés ;
  • La rémunération doit récompenser ce qui a été livré ET comment ;
  • Les promotions doivent être accordées aux employés qui ont constamment démontré de solides performances ET un alignement sur les valeurs de l’organisation ; et
  • L’identification des talents et la planification de la relève doivent se concentrer sur la performance, le potentiel ET les comportements.

LA TECHNOLOGIE PERMET L’EFFICACITÉ OPÉRATIONNELLE ET L’ALIGNEMENT CULTUREL
La technologie est un moyen pour atteindre une fin, pas une fin en soi. Elle doit permettre à une organisation d’améliorer son efficacité opérationnelle et, dans le cas des ressources humaines, de promouvoir la culture souhaitée.

Le recrutement, la gestion des performances, la rémunération, la gestion des talents et de nombreux autres processus de gestion des personnes peuvent être «activés» par un logiciel intelligent. « Activé » signifie rendu plus efficace et conçu pour fournir les comportements/la culture souhaités. Pour cette raison, les responsables RH doivent avoir une stratégie informatique. C’est un levier essentiel pour piloter l’efficacité des processus RH et renforcer ou transformer la culture organisationnelle.

OBSTACLES À AVOIR UNE STRATÉGIE INFORMATIQUE RH
Il existe un certain nombre de raisons courantes pour lesquelles les organisations n’ont pas de feuille de route informatique RH :

  • La réticence des responsables RH à demander un budget informatique car ils pensent qu’il sera refusé ;
  • Lié à ce qui précède, une perception que l’investissement sera très coûteux ;
  • Les responsables des ressources humaines adoptent une approche fragmentaire pour identifier les besoins (cela se traduit souvent par des organisations ayant un patchwork de logiciels coûteux et maladroit pour différents processus) ; et
  • Crainte que la nouvelle informatique n’entraîne une gestion importante du changement que ni les RH ni la ligne n’ont le temps de gérer.

SURMONTER LES OBSTACLES
Les organisations qui disposent d’une feuille de route informatique RH surmontent ces obstacles. Leurs responsables RH ont généralement abordé les points suivants :

  • Articulation de l’analyse de rentabilisation – en mots et en chiffres – pour investir dans la technologie RH. Une telle analyse de rentabilisation met en évidence les lacunes existantes telles que l’inefficacité, les problèmes de qualité et de contrôle, et leur attribue une valeur monétaire ;
  • Adopter une approche holistique des besoins en logiciels RH de l’organisation, en se concentrant sur l’expérience utilisateur globale (pour les employés, les managers et les RH) et le coût total de possession (« TCO » en langage informatique) des différentes solutions ;
  • Fait le lien entre le logiciel RH et la culture, et comment les nouveaux investissements informatiques RH permettront ou renforceront la culture souhaitée par l’organisation ; et
  • A démontré que le changement peut être géré de manière responsable, est nécessaire et sain.

COMMENCER
Si vous êtes un responsable RH sans stratégie informatique RH, je vous encourage à en développer une. Se lancer n’est pas facile et l’environnement macro-économique actuel peut rendre décourageant de demander au PDG ou au conseil d’administration d’investir dans un logiciel RH. En revanche, une stratégie peut être mise en œuvre sur plusieurs années si nécessaire et un business plan bien construit doit démontrer que le retour sur investissement (ROI) est relativement court. L’investissement financier peut également être inférieur à ce à quoi vous vous attendiez.

PeopleWeek travaille avec des organisations pour aider à développer de telles analyses de rentabilisation et des feuilles de route de mise en œuvre qui sont alignées sur leurs réalités opérationnelles et financières. D’autres fournisseurs de logiciels RH peuvent faire de même. Les conversations exploratoires sont gratuites et peuvent vous aider à faire les premiers pas dans l’élaboration d’une stratégie informatique RH.

/par