Künstliche Intelligenz verändert die Personalarbeit rasant. Von der Kandidatenauswahl über den Mitarbeitersupport bis hin zu Leistungsanalysen und der Personalplanung verspricht KI mehr Effizienz und bessere Entscheidungsprozesse. Doch während viele Unternehmen sich beeilen, KI-gestützte HR-Tools einzuführen, ist einer überraschend großen Zahl von ihnen nicht bewusst, dass die Aufsichtsbehörden diese Entwicklung genau im Auge behalten.

Die Europäische Union hat viele KI-Anwendungen im HR-Bereich im Rahmen des EU AI Act als „hochrisikobehaftet“ eingestuft und damit unter die strengsten Regelungen für den Einsatz von KI gestellt. Für HR-Verantwortliche stellt sich daher nicht mehr die Frage, ob KI eingesetzt werden soll, sondern wie sie verantwortungsvoll eingesetzt werden kann.

KI im HR: Echter Fortschritt oder nur ein weiterer Technologietrend?

Es besteht kein Zweifel, dass KI einen erheblichen Mehrwert für HR bieten kann. Richtig eingesetzt kann sie administrative Aufgaben reduzieren, den Zugang zu Informationen verbessern, die Personalplanung unterstützen und Mitarbeitenden helfen, schneller relevante Ressourcen zu finden.

Gleichzeitig bringt KI jedoch Risiken mit sich, die im Beschäftigungskontext besonders sensibel sind. Entscheidungen zu Rekrutierung, Beförderung, Leistungsbeurteilung, Vergütung oder Kündigung können direkte Auswirkungen auf die berufliche Zukunft und den Lebensunterhalt von Menschen haben.

Deshalb argumentieren viele Experten, dass KI menschliche Entscheidungen unterstützen, aber nicht ersetzen sollte. Die effektivsten HR-Technologien sind wahrscheinlich jene, die menschliches Urteilsvermögen erweitern, statt es vollständig zu automatisieren.

Der regulatorische Rahmen könnte Sie überraschen

Viele HR-Professionals sind mit der DSGVO vertraut. Deutlich weniger kennen den EU AI Act.

Der EU AI Act ist eine EU-Verordnung über künstliche Intelligenz, die am 1. August 2024 in Kraft getreten ist. Es handelt sich um die erste umfassende KI-Regulierung eines großen Gesetzgebers und sie führt einen risikobasierten Ansatz für KI-Systeme ein. Für HR besonders relevant: KI-Systeme in Bereichen wie Rekrutierung, Bewerberbewertung, Mitarbeiterbeurteilung, Beförderungsentscheidungen und Workforce Management gelten in der Regel als „hochrisikobehaftet“. Das bedeutet, dass Organisationen und Softwareanbieter zusätzliche Anforderungen in Bezug auf Transparenz, Governance, Dokumentation, menschliche Aufsicht und Bias-Mitigation erfüllen müssen.

Zwar deutet eine kürzlich auf EU-Ebene erzielte politische Einigung darauf hin, dass bestimmte Fristen für die Einhaltung der Vorschriften für KI-Systeme mit hohem Risiko möglicherweise bis Dezember 2027 verlängert werden könnten, doch ist diese Verlängerung noch nicht offiziell verabschiedet und bedarf noch der Zustimmung des Europäischen Parlaments und des Rates sowie der Veröffentlichung im Amtsblatt. Bis dahin gilt der derzeitige Rechtsrahmen gemäß dem EU-KI-Gesetz, einschließlich wichtiger Meilensteine wie:

• Februar 2025: Verbot verbotener KI-Praktiken und Einführung von KI-Kompetenzpflichten
• August 2025: Regeln für allgemeine KI-Modelle (GPAI)
• August 2026: Kernpflichten für Hochrisiko-KI-Systeme, einschließlich vieler HR-Anwendungsfälle

Eine Verlängerung bis 2027 bleibt daher vorläufig und ist rechtlich noch nicht bindend.

Die Schweiz verfolgt einen etwas anderen Ansatz. Statt einer eigenen, EU-ähnlichen KI-Verordnung setzt der Bundesrat auf einen prinzipienbasierten Rahmen, der auf bestehender Gesetzgebung und internationalen Standards aufbaut. Das Ziel bleibt jedoch identisch: Grundrechte schützen, Vertrauen stärken und den verantwortungsvollen Einsatz von KI sicherstellen.

Die Nichteinhaltung der Vorschriften ist mit erheblichen finanziellen und reputationsbezogenen Risiken verbunden. Nach dem EU AI Act können Verstöße gegen verbotene KI-Praktiken zu Geldbußen von bis zu 35 Millionen Euro oder 7 % des weltweiten Jahresumsatzes führen (je nachdem, welcher Betrag höher ist), während Verstöße gegen Verpflichtungen im Zusammenhang mit hohen Risiken Geldbußen von bis zu 15 Millionen Euro oder 3 % des weltweiten Umsatzes nach sich ziehen können. Über die finanziellen Sanktionen hinaus müssen Organisationen zudem mit einer verstärkten behördlichen Überwachung und möglichen Einschränkungen bei der Nutzung nicht konformer Systeme rechnen.

Einige KI-Anwendungen im HR-Bereich werfen bereits regulatorische Fragen auf

Einer der bemerkenswertesten Aspekte des EU AI Act ist, dass einige KI-Anwendungen, die in den letzten Jahren aktiv beworben wurden, inzwischen als problematisch oder in bestimmten Fällen als verboten gelten. Beispiele hierfür sind:

• KI-Systeme, die versuchen, die Emotionen eines Bewerbenden in einem Video-Interview zu analysieren.
• Tools, die Persönlichkeitsmerkmale, emotionale Zustände oder Verhaltensmerkmale aus Gesichtsausdrücken, Stimme oder biometrischen Daten ableiten.
• Automatisierte Recruiting-Systeme, die Bewerbende ohne echte menschliche Aufsicht ablehnen oder ranken.
• KI-gestützte Mitarbeiterüberwachung, die kontinuierlich Produktivität, Verhalten oder Leistung bewertet und direkte Auswirkungen auf Personalentscheidungen hat.

Auch wenn nicht alle diese Anwendungen vollständig verboten sind, fallen viele in die Kategorie „hochrisikobehaftet“ und unterliegen strengen Anforderungen hinsichtlich Transparenz, Bias-Kontrolle, Dokumentation und menschlicher Aufsicht.

Die regulatorische Richtung wird immer klarer: KI kann Entscheidungen unterstützen, aber Organisationen bleiben verantwortlich dafür, dass Entscheidungen, die Mitarbeitende und Bewerbende betreffen, fair, nachvollziehbar und letztlich unter menschlicher Verantwortung getroffen werden.

Was Organisationen und Softwareanbieter tun sollten

Fortschrittliche Organisationen ergreifen bereits konkrete Maßnahmen:

• Verstehen, in welchen Prozessen KI Entscheidungen über Mitarbeitende oder Bewerbende beeinflusst.
• Sicherstellen, dass Menschen weiterhin die Verantwortung für Personalentscheidungen tragen.
• Mehr Transparenz von Softwareanbietern über die Funktionsweise von KI-Modellen einfordern.
• HR-Teams im Umgang mit KI entsprechend schulen.
• KI-Governance in bestehende Datenschutz- und DSGVO-Compliance-Strukturen integrieren.

Ebenso sollten Softwareanbieter KI-Governance-Frameworks implementieren, ihre KI-Anwendungsfälle dokumentieren, potenzielle Vorurteile überwachen, Audit-Trails führen und sicherstellen, dass Kunden nachvollziehen können, wie KI-generierte Ergebnisse entstehen.

Was in der Realität passiert?

Die Realität ist gemischt.

Einige Anbieter haben massiv in verantwortungsvolle KI-Praktiken, Governance-Strukturen und menschliche Kontrollmechanismen investiert. Andere konzentrieren sich primär darauf, schnell neue KI-Funktionen einzuführen, um mit den Markterwartungen Schritt zu halten.

Teilweise werden KI-Funktionen als vollständig automatisierte Entscheidungsinstrumente vermarktet, obwohl regulatorisch zunehmend erwartet wird, dass menschliches Urteilsvermögen im Zentrum bleibt. Wie so oft bei technologischen Trends schreitet Innovation schneller voran als Governance.

Dies stellt HR-Verantwortliche vor eine Herausforderung. Bei der Bewertung von HR-Technologie ist die wichtigste Frage möglicherweise nicht mehr: „Was kann die KI?“, sondern vielmehr: „Wie ist die KI reguliert und ist ihr Einsatz rechtlich zulässig?“

Fazit

Künstliche Intelligenz hat enormes Potenzial, HR-Prozesse und das Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Doch HR betrifft immer Menschen, und Entscheidungen mit Einfluss auf deren Karriere erfordern Transparenz, Fairness und Verantwortung.

Organisationen, die den größten Nutzen aus KI ziehen, werden wahrscheinlich nicht diejenigen sein, die am schnellsten automatisieren, sondern jene, die Innovation mit verantwortungsvoller Governance verbinden und sicherstellen, dass KI ein Werkzeug zur Unterstützung menschlicher Entscheidungen bleibt und kein Ersatz dafür. Mit der fortschreitenden Regulierung in Europa entwickelt sich verantwortungsvolle KI zunehmend nicht nur zu einer ethischen Anforderung, sondern zu einem strategischen Erfolgsfaktor.

Amerikanische Technologieunternehmen sind seit Jahren international erfolgreich, weil sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen. Wettbewerbsvorteile im internationalen Handel bezeichnen die Fähigkeit eines Landes, Waren und Dienstleistungen effizienter oder kostengünstiger als seine Konkurrenten zu produzieren, indem es sich auf bestimmte Sektoren spezialisiert (anstatt in vielen nur durchschnittlich zu sein). Die Spezialisierung eines Landes kann auf über Jahrzehnte aufgebautem Fachwissen und Ruf (man denke an Schweizer Uhrenindustrie, französische Luxusgüter, deutsche Autos, italienische Mode), der Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen (Bergbau, Gas, Öl usw.) und dem Bildungs- und Qualifikationsniveau seiner Bevölkerung beruhen. Diese Spezialisierung steigert nicht nur die Produktivität, sondern fördert auch das globale Wirtschaftswachstum und wirkt deflationär.

Die in den letzten Tagen von den USA angekündigten Handelszölle konzentrieren sich eher auf Waren als auf Dienstleistungen, obwohl Dienstleistungen, einschließlich Technologiedienstleistungen, einen erheblichen Anteil der Volkswirtschaften der Industrieländer ausmachen. Dies trifft insbesondere auf die USA zu. Nach Angaben des U.S. Census Bureau hatten die USA im Jahr 2023 ein Handelsdefizit von rund 139 Milliarden Dollar bei Waren mit der EU und 63 Milliarden Dollar mit der Schweiz, aber bei Dienstleistungen ein Handelsdefizit von 31 Milliarden Dollar mit der EU und einen Überschuss von 7 Milliarden Dollar mit der Schweiz. Diese Statistiken spiegeln die Komplexität der Handelsbeziehungen wider und unterstreichen die Bedeutung von Dienstleistungen, einschließlich Technologie, im internationalen Handel.

In den letzten zehn Jahren dominierten US-Technologieunternehmen – angeführt von den „Glorreichen Sieben“ Apple, Amazon, Google, Microsoft, Facebook, Tesla und Nvidia – die internationale Technologielandschaft. Europäische Hard- und Softwareunternehmen haben oft Schwierigkeiten, mit ihnen zu konkurrieren, da die US-Unternehmen hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und Größe einen erheblichen Vorsprung aufgebaut haben. Zudem wird in der Unternehmenswelt “niemand gefeuert, weil er IBM kauft”.

Der aufkommende Handelskrieg stellt ein ernstes Risiko für Europa dar: Wir sind zu abhängig von US-Technologie und können nicht länger darauf zählen, dass die USA ein verlässlicher Partner sind. Unabhängig davon, ob die EU Maßnahmen gegen US-Technologieunternehmen einführt (eine Möglichkeit, die bereits in Betracht gezogen wurde, bevor Präsident Trump letzte Woche seine Handelszölle ankündigte), muss Europa das Potenzial seines eigenen Technologiesektors erkennen und sich dafür einsetzen. Dies ist unerlässlich, um Produktivitätssteigerungen, Wirtschaftswachstum und Autarkie anzukurbeln.

Europäische Länder verfügen über ein enormes Technologiepotenzial. Wir sind bekannt für unsere Qualität und Präzision (die Schweiz mehr als jedes andere Land!), Kreativität, Design, Ingenieurskunst, Sprachkenntnisse und Internationalität. Bisher haben unsere Regierungen jedoch nicht genug getan, um ein Umfeld zu schaffen, das den Erfolg von Technologie-Start-ups fördert. Tatsächlich behindert das Geschäftsumfeld in vielen Ländern Start-ups eher, als dass es ihnen hilft. Start-ups benötigen Zugang zu Risikokapital, Insolvenzgesetze, die Unternehmern Innovation und Risikobereitschaft ermöglichen, Steuersysteme, die Unternehmen in ihren frühen Jahren unterstützen, Investitionen in MINT-Fächer (Mathematik, Ingenieurwesen, Naturwissenschaften, Technologie) und in die Forschungs- und Entwicklungskapazitäten von Universitäten sowie einen regulatorischen Rahmen, der Experimentierfreude und Wachstum fördert. Europa verfügt heute über kein einziges Ökosystem, das mit dem Silicon Valley vergleichbar wäre.

Darüber hinaus müssen europäische Unternehmen und Verbraucher den Kauf nationaler und europäischer Technologielösungen priorisieren, sofern diese im Vergleich zu US-amerikanischen Lösungen wettbewerbsfähig sind. Beispielsweise können wir uns bereits für ein europäisches CRM, eine digitale Bank, ein ERP, ein HRIS, eine Rechnungssoftware oder eine Handelsplattform entscheiden. Es gibt viele hervorragende europäische Technologien auf dem Markt, und mit zunehmender Kundengewinnung und steigender Profitabilität können sie weiter in Produktinnovationen investieren. Sie entwickeln außerdem Lösungen, die speziell auf europäische Kunden zugeschnitten sind, beispielsweise mehrsprachig und an unsere regulatorischen Anforderungen angepasst.

Es ist ganz natürlich, sich ängstlich und vielleicht auch pessimistisch zu fühlen, wenn das internationale Handelssystem auf den Kopf gestellt wird, die Märkte einbrechen und alle von einer Rezession sprechen. Doch genau das ist eine große Chance für die europäischen Länder. Es ist Zeit für das verschlafene Europa aufzuwachen.

In den letzten Wochen waren die internationalen Nachrichten von der Drohung der USA dominiert, neue und erhöhte Handelszölle einzuführen. Es gibt viele wirtschaftliche und politische Argumente für und gegen Handelszölle. Eines der Argumente für Zölle ist, dass die USA gleiche Wettbewerbsbedingungen mit ihren Handelspartnern wollen. Das bedeutet, dass die Steuern auf ein amerikanisches Produkt, das in andere Länder importiert wird, nicht höher sein sollten als die Steuern, die auf dasselbe Produkt erhoben werden, wenn es in die USA importiert wird. Dies brachte mich zum Nachdenken über die unfairen Wettbewerbsbedingungen in Bezug auf Datenschutz und Privatsphäre, die sich sicherlich auf Dienstleistungen in Europa und der Schweiz auswirken. Lassen Sie mich das erklären…

Im Bereich der HR-Daten gibt es viele Ähnlichkeiten zwischen den USA, der EU und der Schweiz (CH). Zum Beispiel:

• Schutz personenbezogener Daten: In allen drei Regionen müssen Unternehmen Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiterdaten ergreifen.
• Arbeitnehmerrechte: Mitarbeiter haben bestimmte Rechte in Bezug auf ihre personenbezogenen Daten, wie z. B. Zugriff und Korrektur.
• Arbeitgeberpflichten: Arbeitgeber müssen die rechtmäßige Verarbeitung von Personaldaten sicherstellen und Sicherheitsmaßnahmen ergreifen.
• • Stellenbewerber: Arbeitgeber müssen die sichere Handhabung der Daten von Stellenbewerbern gewährleisten, sie nur für Einstellungsentscheidungen verwenden und dürfen Bewerberdaten nicht ohne Begründung unbegrenzt aufbewahren.

Es gibt jedoch grundlegende Unterschiede. Zum Beispiel:

Welche Region ist am stärksten und am wenigsten reguliert?

1. Am stärksten reguliert: EU
   Die DSGVO ist der strengste Rahmen und gilt für alle EU-Länder mit strengen Strafen für Verstöße. Sie schreibt ausdrückliche Zustimmung, detaillierte Transparenzanforderungen und strenge Datenübertragungsregeln vor.
   
   
2. Am zweitstärksten reguliert: Schweiz
   Das neue DSG (gültig ab September 2023) ist in vielen Aspekten an die DSGVO angelehnt, sieht aber geringere Strafen vor.
   
   
3. Am wenigsten reguliert: USA
   In den USA gibt es kein bundesstaatliches Datenschutzgesetz; stattdessen gibt es ein Flickwerk aus Landesgesetzen (z. B. ist Kaliforniens CCPA streng, aber andere Staaten haben nur minimale Vorschriften). Einige Branchen (z. B. Gesundheitswesen, Finanzen) sind stark reguliert, aber Personaldaten sind in vielen Staaten nach wie vor nur wenig geregelt.

Welche Konsequenzen ergeben sich für EU- und Schweizer Unternehmen?

Datenschutz- und Datenschutzbestimmungen werden mit guten Absichten entworfen – um die Rechte des Einzelnen zu schützen, Vertrauen aufzubauen und ethische und verantwortungsvolle Geschäftspraktiken zu fördern. PeopleWeek befürwortet keine Senkung der Standards in Europa. Die Unterschiede bei der Regulierung und Durchsetzung stellen jedoch einen erheblichen Nachteil für europäische Dienstleistungsunternehmen dar, einschließlich Technologieunternehmen. Unsere Anlaufkosten und laufenden Gemeinkosten sind erheblich höher als bei US-Unternehmen. Innovationen werden gebremst, da wir mehr Zeit in die Implementierung von Datenschutzmaßnahmen und -lösungen investieren müssen. Wenn wir in den US-Markt – und andere Märkte mit schwächeren Vorschriften – eintreten wollen, müssen wir weiterhin die Kosten und das „Gewicht“ der europäischen Standards aufrechterhalten. Dies bedeutet, dass wir in Bezug auf Preise oder Gewinnmargen einen Wettbewerbsnachteil haben.

PeopleWeek nimmt Datensicherheit und Datenschutz sehr ernst. Wir haben viel Zeit und Geld in die Entwicklung von Lösungen investiert, die den EU- und Schweizer Vorschriften entsprechen. Wir implementieren kontinuierlich neue Prozesse und Systeme, während sich die Rechts-, Risiko- und Technologielandschaft weiterentwickelt. Die neue US-Präsidentschaft wird Europa wahrscheinlich vor noch größere Herausforderungen stellen. Die USA werden die Regulierung in vielen Branchen und Bereichen (z. B. Krypto, Finanzdienstleistungen, Umwelt) abbauen. Gleichzeitig verschärft Europa die Regulierung weiter. Dies schafft ebenso wie Zölle ungleiche Wettbewerbsbedingungen. Politiker, Regulierungsbehörden und die Wirtschaft in der EU und der Schweiz müssen gemeinsam Lösungen finden, damit die Länder hohe Standards haben, auf den internationalen Märkten aber nicht unfair benachteiligt werden.

Während meiner Karriere im Personalwesen und jetzt als Anbieter von HR-Software mit regelmäßigen Einblicken in die Arbeitsweise unterschiedlicher Unternehmen sehe ich oft ein unglaubliches Maß an unnötiger organisatorischer Komplexität. Ich frage mich, wie diese Unternehmen zu solchen komplexen Praktiken und den potenziellen Kosteneinsparungen durch Vereinfachung gekommen sind (ganz zu schweigen von anderen Vorteilen wie Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und Innovation).

Während einige organisatorische Komplexitäten notwendig sind – z. B. aufgrund der Art der Belegschaft, gesetzlicher Anforderungen oder der regulatorischen Landschaft unvermeidbar – sind viele andere unnötig. In diesem Artikel untersuche ich die Auswirkungen unnötiger organisatorischer Komplexität, die die Produktivität verringert und die Betriebskosten des Unternehmens erhöht.

Ich werde einige praktische Beispiele für notwendige und unnötige Komplexität nennen, die negativen Auswirkungen der letzteren, warum das Top-Management sie proaktiv beseitigen muss und wie Technologie zur Verbesserung der Effizienz beitragen kann, aber kein Allheilmittel ist.

Erforderliche organisatorische Komplexität

Organisatorische Komplexität ist oft ein unvermeidlicher Aspekt der Geschäftstätigkeit. Mehrere Faktoren tragen dazu bei, zum Beispiel:

1. Organisationen mit einem vielfältigen Spektrum unterschiedlicher Jobs müssen zweifellos ein höheres Maß an Komplexität bewältigen. Unterschiedliche Arten von Jobs können unterschiedliche Prozesse für unterschiedliche Mitarbeitergruppen innerhalb derselben Organisation erfordern, zum Beispiel Arbeitszeiterfassung, Leistungsmanagement, Personalbeschaffung, Schulung sowie Gesundheits- und Sicherheitswesen.
2. Organisationen mit Niederlassungen in verschiedenen Branchen und Ländern unterliegen unterschiedlichen Gesetzen, Vorschriften und Marktnormen. Ihre Prozesse und Systeme müssen in der Lage sein, diese Komplexität zu bewältigen, zum Beispiel die Verwaltung von Mitarbeiterabwesenheiten, Vergütungen, Zusatzleistungen und gesetzlich vorgeschriebenen Berichten.
3. Viele Organisationen haben einen erheblichen Mitarbeiterbestand, der keinen Zugriff auf IT-Systeme am Arbeitsplatz hat. Das bedeutet, dass viele Kernprozesse so gestaltet werden müssen, dass sie mit und ohne Computerzugriff durchgeführt werden können.
4. In der Vergangenheit gab es in einigen Branchen hohe Mitarbeiterabwesenheitsraten und Fluktuation. Dies führt zu einer Belegschaft, die sehr schwierig zu verwalten ist, und Personalabteilungen haben oft Mühe, mit dem Volumen der Verwaltungsaufgaben Schritt zu halten.
5. Manche Länder, Branchen und Unternehmen unterliegen mehr als andere belastenden gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen. Dies ist keine Kritik an der Regulierung. Es ist eine einfache Feststellung, dass die Bewältigung solcher Anforderungen in der Regel komplex ist.

Unnötige organisatorische Komplexität

Obwohl eine gewisse Komplexität inhärent ist, leiden viele Organisationen unter selbst auferlegter Komplexität. Hier sind einige Beispiele, die ich regelmäßig in verschiedenen Organisationen sehe:

1. Entscheidungsprozesse, bei denen zu viele Personen in einen Workflow eingebunden sind. Ich erinnere mich an eine Organisation, die PeopleWeek bat, einen Workflow zu erstellen, bei dem 5 Personen eine Stellenausschreibung (nacheinander) genehmigen müssen, bevor sie veröffentlicht werden kann.
2. Mangelnde Ermächtigung der Mitarbeiter, was dazu führt, dass Verwaltungsaufgaben bei Managern oder Supportfunktionen konzentriert werden. Beispiele, die mir in den Sinn kommen, sind die Personalabteilung, die Abwesenheitsanträge von Mitarbeitern verwaltet, die Buchhaltung, die Spesenabrechnungen von Mitarbeitern einreicht, und Manager, die Leistungsziele für ihre Teammitglieder schreiben, anstatt dass die Mitarbeiter die Führung übernehmen.
3. Mangelnde Ermächtigung der Manager ist ein ähnliches Problem und kann zu einer Kultur führen, in der Manager keine Verantwortung übernehmen (da dies auch nicht von ihnen erwartet wird). Dies führt zu Komplexität, da in Workflows Manager übersprungen werden müssen oder zusätzliche Personen einbezogen werden müssen, um zu überprüfen, ob der Manager die „richtige Entscheidung“ getroffen hat, z. B. die Personalabteilung, die Finanzabteilung oder ein höher gestellter Manager, der Stundenzettel, Heimarbeitsanträge, Spesen und sogar jährliche Leistungsbewertungen doppelt genehmigt.
4. Mitarbeiter haben mehrere Berichtslinien und es ist unklar, wofür jeder Manager verantwortlich ist. Dies kann für den Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen, verdoppelt den Managementaufwand und erschwert den Aufbau und die Wartung von Workflows in IT-Systemen.
5. Umfangreiche Leistungsmanagementformulare und -prozesse, die zu viel Zeit von Mitarbeitern und Managern in Anspruch nehmen und wenig Zeit für ein qualitativ hochwertiges Gespräch („Dialog“) zwischen Mitarbeitern und Managern lassen. Die Personalabteilung übernimmt auch die Rolle der Polizei, um sicherzustellen, dass Fertigstellungsfristen eingehalten werden (was in den meisten Organisationen selten ist).
6. Ein Mix oder eine Gestaltung von Mitarbeitersozialleistungen, die für Mitarbeiter möglicherweise sehr attraktiv sind, aber sehr schwierig zu verwalten sind und unverhältnismäßig viel Zeit in Anspruch nehmen. Ein Beispiel hierfür sind Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, die so komplex sind, dass sie selbst mit einer individuellen Softwarelösung kaum beherrschbar sind.

Die Kosten unnötiger Komplexität

Die Kosten unnötiger Komplexität sind hoch, darunter:

• Ineffizienzen, die zu Produktivitätsverlusten und Zeitverschwendung führen.
• Geringe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, da es zu viele untergeordnete Aufgaben gibt, die Entscheidungsfindung langsam ist und nicht genug Zeit bleibt, um an Aktivitäten mit höherer Wertschöpfung zu arbeiten.
• Geringe Technologietransformation, da Prozesse manuell (Excel und andere „selbstgemachte“ Tools) oder in vielen verschiedenen IT-Systemen verwaltet werden müssen, was teuer, riskant und keine gute Mitarbeitererfahrung ist
• IT-Systeme müssen in hohem Maße angepasst werden, um die Komplexität bewältigen zu können, was teuer ist und die Wartung der Systeme erschwert.
• Bürokratische Organisationskulturen, die sich langsam entwickeln und wenig innovativ sind.

Es ist klar, dass eine Organisation mit diesen Merkmalen Schwierigkeiten haben könnte, talentierte Millennials und die Generation Z anzuziehen, die im Allgemeinen nach dynamischen, technisch ausgereiften und innovativen Arbeitsumgebungen suchen.

Die Rolle des Topmanagements

Das Topmanagement, angefangen beim CEO, sollte unnötige Komplexität aktiv identifizieren und beseitigen. Auch wenn diese Aufgabe nicht so glamourös oder aufregend erscheint wie Produktdesign, Marketing oder Vertrieb, verdient sie doch die gleiche Aufmerksamkeit. So wie das Management niemals einen unnötigen Rabatt von 10 % auf den Verkaufspreis eines Produkts oder einer Dienstleistung akzeptieren würde, sollte es auch keinen Produktivitätsrückgang von 10 % aufgrund unnötiger organisatorischer Komplexität tolerieren. Die Priorisierung der Vereinfachung kann zu erheblichen Verbesserungen der Effizienz und der allgemeinen Geschäftsleistung führen.

Die Rolle der Technologie

Gut konzipierte Technologie bietet eine fantastische Möglichkeit, organisatorische Aktivitäten zu automatisieren und Prozesse zu rationalisieren, wodurch die Komplexität erheblich reduziert wird. Wenn eine Organisation jedoch unnötig komplex ist, spiegeln ihre IT-Lösungen diese Komplexität wider, was die Implementierung neuer Technologien und die Benutzerakzeptanz schwieriger und kostspieliger macht. Dies könnte letztendlich zum Scheitern führen.

Durch einen proaktiven Ansatz können Organisationen ihre Prozesse und ihre Kultur auf Erfolg ausrichten und Technologie als leistungsstarkes Instrument zur Steigerung der Effizienz nutzen. Die Beseitigung unnötiger Komplexität bringt erhebliche Vorteile mit sich, darunter die Freigabe wertvoller Ressourcen, die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und die Förderung von Innovationen. Durch die Konzentration auf Einfachheit sind Unternehmen in einer sich schnell entwickelnden Welt langfristig erfolgreich. Die Reduzierung organisatorischer Komplexität ist daher nicht nur vorteilhaft, sondern ein strategisches Imperativ.

Während meiner HR-Karriere habe ich mich oft gefragt, warum meine Kollegen und ich eine eigenständige, spezialisierte Recruiting-Software (allgemein als „Applicant Tracking System“ bezeichnet) anstelle eines Rekrutierungsmoduls innerhalb unseres Personalinformationssystems (HRIS) verwenden. Es ergab für mich aus vielen Gründen keinen Sinn, einschließlich der Effizienz des End-to-End-Prozesses, wenn ein Bewerber eingestellt wurde, und der hohen Kosten für den Betrieb von zwei Systemen und möglicherweise einer Integration zwischen ihnen.

In diesem Artikel werde ich erklären, warum es keinen Sinn macht, ein eigenständiges ATS zu verwenden, wenn Sie den Rekrutierungsprozess genauso gut in einem HRIS verwalten können.

WELCHE ART VON FUNKTIONALITÄT BIETET EIN AUSGEREIFTES ATS?

Ein ausgereiftes ATS ermöglicht es einer Organisation, alle Schritte des Rekrutierungsprozesses in der Plattform zu verwalten. Hier sind einige Beispiele für die Funktionen, die die meisten Unternehmen benötigen: 

• Erstellen einer Stellenausschreibung unter Verwendung einer Datenbank von Stellenbeschreibungen
• Workflows zur Genehmigung von Stellenausschreibungen mit relevanten Informationen für die Budgetierung
• Veröffentlichen von Stellen auf ihrer Karriereseite und auf externen Websites
• Bewerben derselben Stelle an verschiedenen Orten
• Ein schneller und einfacher Prozess für Bewerber, sich auf Stellen zu bewerben
• Verwalten von spontanen Bewerbungen
• Möglichkeit, eine vorhandene Bewerbung einer anderen offenen Stelle zuzuweisen
• Einladen eines Bewerbers in der Datenbank zu einer neuen Stellenausschreibung
• Anpassbare Ordner / Kategorien zur Verwaltung des Bewerbungsworkflows
• CV-Filtertools
• Verwaltung der CV-Datenbank
• Interviewfragebögen
• Möglichkeit, Bewerbungen von Mitarbeiterempfehlungen zu identifizieren
• Massenhaftes Herunterladen von Lebensläufen
• E-Mail-Vorlagen und Massen-E-Mail-Verwaltung
• Erfassen von Interviewfeedback und Bewertungen
• Zuweisen von Bewerbern zu Talentpools
• Kalenderverwaltung zur Terminplanung von Interviews
• Automatisierte Benachrichtigungen zu verschiedenen Schritten des Prozesses
• Onboarding-Tools zur Umwandlung eines Bewerbers in einen Mitarbeiter
• Datenschutzkonformität in allen Gerichtsbarkeiten.

WENN DAS ATS EINE DERART VOLLSTÄNDIGE FUNKTIONALITÄT BIETET, WARUM IST ES DANN WICHTIG, OB ES EINE EIGENSTÄNDIGE LÖSUNG IST?

Es gibt mehrere Nachteile eines eigenständigen ATS gegenüber einem in ein HRIS integrierten ATS. Hier sind die fünf Hauptnachteile:

1. Doppelte Dateneingabe: Sofern das ATS nicht mit dem HRIS integriert ist, müssen die organisatorischen Daten im ATS manuell auf dem neuesten Stand gehalten werden, d. h. doppelte Dateneingabe. Beispiele hierfür sind die Listen der beschäftigten Einheiten, Abteilungen, Kostenstellen, Rekrutierungsmanager, Manager, E-Mail-Adressen, Stellenbeschreibungen usw.
2. Integrationen: Der beste Weg, die mit Punkt 1 verbundenen Ineffizienzen zu vermeiden, besteht darin, eine Integration zwischen dem ATS und dem HRIS zu erstellen. Dies ist jedoch teuer in der Umsetzung, die Integration muss gewartet werden, und sie bietet möglicherweise keine Echtzeitsynchronisation der Daten. Integrationen brechen auch gelegentlich ab und müssen repariert werden.
3. Onboarding: Sobald ein bevorzugter Kandidat ausgewählt wurde und das Angebot angenommen hat, muss er in das HRIS eingebunden werden. Auch wenn eine Integration zwischen dem ATS und HRIS bei bestimmten Aspekten helfen kann, ist es sehr unwahrscheinlich, dass das ATS Ihnen ermöglicht, alle Schritte des Onboarding-Prozesses zu verwalten, z. B. das Übertragen von Dokumenten und unterschriebenen Formularen in das Mitarbeiterprofil des neuen Mitarbeiters, das Teilen von Informationen mit der IT-Abteilung, das Abschließen von Compliance-Prozessen usw.
4. Kosten: Die Implementierung und der Betrieb sowohl eines ATS als auch eines HRIS sind wahrscheinlich teurer als die Verwaltung des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus (einschließlich Rekrutierung) in einem System.
5. Datenschutz: Die Speicherung von Mitarbeiterdaten und Bewerberdaten in derselben Plattform bedeutet, dass Sie nur die Sicherheit eines Systems verwalten müssen.

Meiner Meinung nach sind diese Nachteile eines eigenständigen ATS so bedeutend, dass es sich möglicherweise lohnt, Kompromisse einzugehen, selbst wenn ein HRIS nur 80% der Funktionalitäten eines eigenständigen ATS bieten kann. Und wir sollten nie vergessen, dass die wichtigste Benutzererfahrung im Rekrutierungsprozess nicht die des HR oder des Hiring Managers ist, sondern die des Bewerbers (in dieser Hinsicht wäre ich zögerlich, Kompromisse einzugehen).

WARUM ALSO VERWALTEN NICHT ALLE UNTERNEHMEN DIE REKRUTIERUNG IN EINEM HRIS?

Der Hauptgrund dafür ist, dass die meisten HRISs nicht die erforderliche Funktionalität bieten. Mit anderen Worten, ein ATS bietet in der Regel viel umfassendere und leistungsfähigere Funktionen. Daher haben HR-Abteilungen oft wenig Auswahl, als das HRIS für alle Prozesse außer der Rekrutierung zu verwenden (das gilt oft auch für Schulungen oder Learning Management Systeme).

IST EINE ATS FÜR VIELE UNTERNEHMEN NICHT ZU TEUER?

Der Preis eines ATS variiert, aber es stimmt, dass sie für einige kleine und mittelständische Unternehmen prohibitiv teuer sein kann oder kein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Dies kann entweder daran liegen, dass sie kein Budget haben oder dass ihre Rekrutierungsvolumen zu niedrig sind, um die Investition zu rechtfertigen.

GEFÄHRDET, VERALTET ZU WERDEN?

Aus der Sicht eines HR- und Technologieprofis sollte es im Jahr 2024 keinen technologischen Grund mehr für die fortgesetzte Abhängigkeit von einem eigenständigen ATS geben. Ein HRIS sollte Rekrutierungsfunktionalität bieten können, die der eines ausgereiften ATS entspricht. Obwohl 2023 eine weit verbreitete Faszination für die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz gesehen hat, haben paradoxerweise die meisten Organisationen nicht einmal ein HRIS mit einem integrierten ATS, was eindeutig grundlegender ist als die Bereitstellung von KI. (Übrigens nutzen bestimmte ATS-Lösungen KI, insbesondere bei der Bewertung von Bewerbern auf ihre Eignung, aber diese Praxis ist nicht ohne Kontroversen).

Bei PeopleWeek haben wir eine Lösung entwickelt. Wir bieten Kunden jetzt die Möglichkeit eines umfassenden ATS namens „Recruitment Plus“ Modul oder einer schlankeren Version namens „Recruitment“ Modul an. Beide Module sind zu erheblich geringeren Kosten als ein eigenständiges ATS erhältlich und bieten die Vorteile, Teil einer „Alles-aus-einer-Hand“-Lösung zu sein, die den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus abdeckt.

PeopleWeek hofft, dass unser allumfassender Ansatz für HR- und Rekrutierungssoftware andere HRIS-Lösungen inspirieren kann. Wenn dieser Ansatz alltäglich wird, könnte dies dazu führen, dass das traditionelle ATS veraltet wird.