Der Aufstieg des „multinationale Personalabteilung“: Herausforderungen und Voraussetzungen für den Erfolg

Im letzten Jahrzehnt und seit der Covid-Pandemie mit beschleunigtem Tempo hat sich der Begriff „multinationales Unternehmen“ weiterentwickelt. Vorbei sind die Zeiten, in denen nur Konzernriesen in dieses Schema passten. Heute schließen sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) den Reihen der multinationalen Unternehmen an. In diesem Blog erkläre ich die Faktoren hinter diesem Phänomen, die Auswirkungen auf das HR und identifiziere 3 Voraussetzungen für den Erfolg.

Die traditionelle Bedeutung eines multinationalen Unternehmens

Das Konzept des multinationalen Unternehmens entstand im späten 19. und frühen 20. Jahrhundert, vor allem getrieben durch den industriellen Boom und die Ausweitung der globalen Handelsrouten. Traditionell zeichneten sich diese Unternehmen durch umfangreiche Geschäftstätigkeiten und große Belegschaften aus, die über mehrere Länder verteilt waren und in der Regel von der Zentrale aus verwaltet wurden. Tatsächlich entstand das Personalmanagement im 20. Jahrhundert, um die Komplexität des Personalmanagements zu bewältigen, als multinationale Unternehmen global expandierten und standardisierte Praktiken benötigten, um vielfältige, grenzübergreifende Teams effektiv zu verwalten.

Die neue, umfassendere Bedeutung eines multinationalen Unternehmens

In den letzten Jahren haben technologische Fortschritte und sich verändernde Arbeitsmärkte zu einem neuen Phänomen geführt: KMU haben Mitarbeiter, die über viele Länder verteilt sind. Die relativ geringe Größe dieser Unternehmen in Bezug auf Belegschaften, Umsätze und Profile ist neu (die meisten von uns haben noch nie von diesen Unternehmen gehört). Ein weiterer wesentlicher Unterschied besteht darin, dass ihre Mitarbeiter zwar in vielen Ländern ansässig sein können, dies jedoch für ihre Betriebe oder Kunden nicht der Fall sein muss. Im Wesentlichen kann die Personalabteilung multinationaler sein als das Unternehmen selbst. Ich nenne dies „multinationale Personalabteilung“

Dieses Phänomen ist einer der Gründe, warum die Arbeitgeber im Auftrag-Branche so schnell gewachsen ist. Das Arbeitgeber im Auftrag-Modell ist ein Service, bei dem eine Drittorganisation Arbeitnehmer im Auftrag eines Kundenunternehmens legal beschäftigt und sich um Lohn- und Gehaltsabrechnung, Steuern und Compliance kümmert. Es wird prognostiziert, dass sich sein Umfang weltweit von 2022 bis 2028 auf 3,4 Milliarden US-Dollar mehr als verdoppeln wird, da Unternehmen zunehmend nach flexiblen, globalen Personallösungen suchen

Die Treiber multinationaler Personalabteilungen

Es gibt eine Reihe von Treibern, die dafür sorgen, dass KMU zunehmend international einstellen, während sie früher nur dort eingestellt haben, wo sie Niederlassungen hatten. Interessanterweise sind die folgenden Treiber alle miteinander verbunden:

  1. Es ist oft schwierig, die benötigten Talente auf lokalen Märkten zu finden, sodass Unternehmen weiter weg suchen müssen;
  2. Viele Jobs können heute dank technologischer Fortschritte, Tools für die Zusammenarbeit und kultureller Akzeptanz aus der Ferne erledigt werden;
  3. Die Versetzung von Mitarbeitern ist teuer und birgt Anpassungsrisiken (an den Job, das Unternehmen und das neue Land);
  4. Viele Menschen möchten für einen neuen Job nicht umziehen, weil sie in einem Haushalt mit zwei Einkommen leben, was bedeutet, dass ihr Partner einen Job finden muss;
  5. Die Verschärfung der Einwanderungsbestimmungen kann selbst für qualifizierte Bewerber eine Mobilitätsbarriere darstellen;
  6. Strengere Gesetze zur Einstufung von Arbeitnehmern machen es schwierig und riskant, Auftragnehmer langfristig und in Vollzeit zu beschäftigen.

Die Herausforderungen multinationaler Personalabteilungen

Die Verwaltung von Mitarbeitern in mehreren Ländern ist mit vielen Komplexitäten verbunden, zum Beispiel:

• Unterschiedliche Arbeitsgesetze und -vorschriften, die eingehalten werden müssen;
• Unterschiedliche Betriebsanforderungen wie Gehaltsabrechnung, gesetzliche Abzüge, interne Berichterstattung und behördliche Berichterstattung;
• Verwaltung von Prozessen, Dokumenten und Kommunikation mit Regierungsbehörden in verschiedenen Sprachen;
• Überlegungen zum grenzüberschreitenden Datenschutz;
• Umgang mit kulturellen Unterschieden, Förderung einer Organisationsidentität und Teamarbeit.

Traditionelle multinationale Unternehmen verfügen in der Regel über die Ressourcen – sowohl vor Ort als auch in der Zentrale –, um diese Herausforderungen zu bewältigen. Dies ist bei KMU nicht der Fall. Beispielsweise kann es nur 1 oder 2 Personen in einer Personalabteilung geben, die eine Belegschaft von 100 Mitarbeitern in 7 oder 8 Ländern verwaltet. Diese Personalteams haben oft Schwierigkeiten, die Geschäftsleitung davon zu überzeugen, dass die Verwaltung international verteilter Mitarbeiter viel zeitaufwändiger ist als die Verwaltung von Mitarbeitern in einem oder zwei Ländern. Selbst wenn die Geschäftsleitung Verständnis hat, ist sie möglicherweise nicht bereit, dem HR-Team die Ressourcen (Budget) zur Verfügung zu stellen, die es braucht, um die Komplexität zu bewältigen und die Einhaltung der lokalen Anforderungen sicherzustellen (und ich habe bei zahlreichen Gelegenheiten erlebt, dass Nichteinhaltung auf lange Sicht teurer ist als die Dinge richtig zu machen).

Effektive multinationaler Personalabteilungen

Das Arbeitgeber im Auftrag-Modell kann kurzfristig sehr nützlich sein, um einem Unternehmen dabei zu helfen, schnell Talente in einem neuen Land einzustellen. Für manche Unternehmen ist es jedoch aufgrund der Kosten, der Komplexität und des Arbeitsrechts (z. B. Vorschriften zu befristeter und unbefristeter Beschäftigung) auf lange Sicht möglicherweise nicht tragfähig. Kleine HR-Teams stehen daher möglicherweise vor der Herausforderung, Mitarbeiter in mehreren oder vielen Ländern zu verwalten. Für andere Unternehmen kann der Arbeitgeber im Auftrag-Ansatz natürlich eine gute langfristige Lösung sein.

Meiner Erfahrung nach benötigen multinationale HR-Teams diese drei wesentlichen Elemente, um effektiv, effizient und konform zu sein:

  1. HR-Prozesse und -Systeme, die sowohl international sind als auch unterschiedliche nationale Anforderungen berücksichtigen. Die Technologie von PeopleWeek ist so konzipiert, dass sie für ein oder mehrere Länder geeignet ist, ohne dass kundenspezifische Entwicklungen erforderlich sind.
  2. Ein zuverlässiger internationaler Gehaltsabrechnungsanbieter, der sicherstellt, dass die wichtigste Verantwortung der Personalabteilung – die pünktliche und korrekte Bezahlung ihrer Mitarbeiter – nahtlos abläuft, einschließlich Gehaltsabrechnung, gesetzlicher Überweisungen und Audit-Compliance. PeopleWeek hat internationale Gehaltsabrechnungslösungen entwickelt und eine Partnerschaft mit Phileas80 B.V. geschlossen, um dieses wichtige Thema anzugehen. Einige Organisationen versuchen, die Gehaltsabrechnung mehrerer Länder intern oder über einen lokalen Anbieter in jedem Land abzuwickeln. Ich habe noch nie erlebt, dass dies sowohl effizient als auch konform ist.
  3. Die Bandbreite, um an Organisationskultur, Mitarbeiterengagement und Leistungsinitiativen zu arbeiten. Wenn 1 und 2 vorhanden sind, sollte 3 erreichbar sein.

Hier zu bleiben

Multinationale Personalabteilungen sind Realität und werden bleiben. Unternehmen, die dieses Geschäftsmodell mit seinen vielen Vorteilen annehmen, müssen der Personalabteilung die Tools zur Verfügung stellen, die sie für den Erfolg benötigt. Die Kapitalrendite wird positiv ausfallen. Wenden Sie sich an PeopleWeek, wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie wir Ihnen dabei helfen können, die Komplexität der Verwaltung einer internationalen Belegschaft zu meistern, damit Sie selbstbewusst, effektiv und konform arbeiten.

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Die kosten unnötiger organisatorischer komplexität: es ist zeit zu vereinfachen

Während meiner Karriere im Personalwesen und jetzt als Anbieter von HR-Software mit regelmäßigen Einblicken in die Arbeitsweise unterschiedlicher Unternehmen sehe ich oft ein unglaubliches Maß an unnötiger organisatorischer Komplexität. Ich frage mich, wie diese Unternehmen zu solchen komplexen Praktiken und den potenziellen Kosteneinsparungen durch Vereinfachung gekommen sind (ganz zu schweigen von anderen Vorteilen wie Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und Innovation).

Während einige organisatorische Komplexitäten notwendig sind – z. B. aufgrund der Art der Belegschaft, gesetzlicher Anforderungen oder der regulatorischen Landschaft unvermeidbar – sind viele andere unnötig. In diesem Artikel untersuche ich die Auswirkungen unnötiger organisatorischer Komplexität, die die Produktivität verringert und die Betriebskosten des Unternehmens erhöht.

Ich werde einige praktische Beispiele für notwendige und unnötige Komplexität nennen, die negativen Auswirkungen der letzteren, warum das Top-Management sie proaktiv beseitigen muss und wie Technologie zur Verbesserung der Effizienz beitragen kann, aber kein Allheilmittel ist.

Erforderliche organisatorische Komplexität

Organisatorische Komplexität ist oft ein unvermeidlicher Aspekt der Geschäftstätigkeit. Mehrere Faktoren tragen dazu bei, zum Beispiel:

  1. Organisationen mit einem vielfältigen Spektrum unterschiedlicher Jobs müssen zweifellos ein höheres Maß an Komplexität bewältigen. Unterschiedliche Arten von Jobs können unterschiedliche Prozesse für unterschiedliche Mitarbeitergruppen innerhalb derselben Organisation erfordern, zum Beispiel Arbeitszeiterfassung, Leistungsmanagement, Personalbeschaffung, Schulung sowie Gesundheits- und Sicherheitswesen.
  2. Organisationen mit Niederlassungen in verschiedenen Branchen und Ländern unterliegen unterschiedlichen Gesetzen, Vorschriften und Marktnormen. Ihre Prozesse und Systeme müssen in der Lage sein, diese Komplexität zu bewältigen, zum Beispiel die Verwaltung von Mitarbeiterabwesenheiten, Vergütungen, Zusatzleistungen und gesetzlich vorgeschriebenen Berichten.
  3. Viele Organisationen haben einen erheblichen Mitarbeiterbestand, der keinen Zugriff auf IT-Systeme am Arbeitsplatz hat. Das bedeutet, dass viele Kernprozesse so gestaltet werden müssen, dass sie mit und ohne Computerzugriff durchgeführt werden können.
  4. In der Vergangenheit gab es in einigen Branchen hohe Mitarbeiterabwesenheitsraten und Fluktuation. Dies führt zu einer Belegschaft, die sehr schwierig zu verwalten ist, und Personalabteilungen haben oft Mühe, mit dem Volumen der Verwaltungsaufgaben Schritt zu halten.
  5. Manche Länder, Branchen und Unternehmen unterliegen mehr als andere belastenden gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen. Dies ist keine Kritik an der Regulierung. Es ist eine einfache Feststellung, dass die Bewältigung solcher Anforderungen in der Regel komplex ist.

Unnötige organisatorische Komplexität

Obwohl eine gewisse Komplexität inhärent ist, leiden viele Organisationen unter selbst auferlegter Komplexität. Hier sind einige Beispiele, die ich regelmäßig in verschiedenen Organisationen sehe:

  1. Entscheidungsprozesse, bei denen zu viele Personen in einen Workflow eingebunden sind. Ich erinnere mich an eine Organisation, die PeopleWeek bat, einen Workflow zu erstellen, bei dem 5 Personen eine Stellenausschreibung (nacheinander) genehmigen müssen, bevor sie veröffentlicht werden kann.
  2. Mangelnde Ermächtigung der Mitarbeiter, was dazu führt, dass Verwaltungsaufgaben bei Managern oder Supportfunktionen konzentriert werden. Beispiele, die mir in den Sinn kommen, sind die Personalabteilung, die Abwesenheitsanträge von Mitarbeitern verwaltet, die Buchhaltung, die Spesenabrechnungen von Mitarbeitern einreicht, und Manager, die Leistungsziele für ihre Teammitglieder schreiben, anstatt dass die Mitarbeiter die Führung übernehmen.
  3. Mangelnde Ermächtigung der Manager ist ein ähnliches Problem und kann zu einer Kultur führen, in der Manager keine Verantwortung übernehmen (da dies auch nicht von ihnen erwartet wird). Dies führt zu Komplexität, da in Workflows Manager übersprungen werden müssen oder zusätzliche Personen einbezogen werden müssen, um zu überprüfen, ob der Manager die „richtige Entscheidung“ getroffen hat, z. B. die Personalabteilung, die Finanzabteilung oder ein höher gestellter Manager, der Stundenzettel, Heimarbeitsanträge, Spesen und sogar jährliche Leistungsbewertungen doppelt genehmigt.
  4. Mitarbeiter haben mehrere Berichtslinien und es ist unklar, wofür jeder Manager verantwortlich ist. Dies kann für den Mitarbeiter eine Herausforderung darstellen, verdoppelt den Managementaufwand und erschwert den Aufbau und die Wartung von Workflows in IT-Systemen.
  5. Umfangreiche Leistungsmanagementformulare und -prozesse, die zu viel Zeit von Mitarbeitern und Managern in Anspruch nehmen und wenig Zeit für ein qualitativ hochwertiges Gespräch („Dialog“) zwischen Mitarbeitern und Managern lassen. Die Personalabteilung übernimmt auch die Rolle der Polizei, um sicherzustellen, dass Fertigstellungsfristen eingehalten werden (was in den meisten Organisationen selten ist).
  6. Ein Mix oder eine Gestaltung von Mitarbeitersozialleistungen, die für Mitarbeiter möglicherweise sehr attraktiv sind, aber sehr schwierig zu verwalten sind und unverhältnismäßig viel Zeit in Anspruch nehmen. Ein Beispiel hierfür sind Mitarbeiterbeteiligungsmodelle, die so komplex sind, dass sie selbst mit einer individuellen Softwarelösung kaum beherrschbar sind.

Die Kosten unnötiger Komplexität

Die Kosten unnötiger Komplexität sind hoch, darunter:

  • Ineffizienzen, die zu Produktivitätsverlusten und Zeitverschwendung führen.
  • Geringe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter, da es zu viele untergeordnete Aufgaben gibt, die Entscheidungsfindung langsam ist und nicht genug Zeit bleibt, um an Aktivitäten mit höherer Wertschöpfung zu arbeiten.
  • Geringe Technologietransformation, da Prozesse manuell (Excel und andere „selbstgemachte“ Tools) oder in vielen verschiedenen IT-Systemen verwaltet werden müssen, was teuer, riskant und keine gute Mitarbeitererfahrung ist
  • IT-Systeme müssen in hohem Maße angepasst werden, um die Komplexität bewältigen zu können, was teuer ist und die Wartung der Systeme erschwert.
  • Bürokratische Organisationskulturen, die sich langsam entwickeln und wenig innovativ sind.

Es ist klar, dass eine Organisation mit diesen Merkmalen Schwierigkeiten haben könnte, talentierte Millennials und die Generation Z anzuziehen, die im Allgemeinen nach dynamischen, technisch ausgereiften und innovativen Arbeitsumgebungen suchen.

Die Rolle des Topmanagements

Das Topmanagement, angefangen beim CEO, sollte unnötige Komplexität aktiv identifizieren und beseitigen. Auch wenn diese Aufgabe nicht so glamourös oder aufregend erscheint wie Produktdesign, Marketing oder Vertrieb, verdient sie doch die gleiche Aufmerksamkeit. So wie das Management niemals einen unnötigen Rabatt von 10 % auf den Verkaufspreis eines Produkts oder einer Dienstleistung akzeptieren würde, sollte es auch keinen Produktivitätsrückgang von 10 % aufgrund unnötiger organisatorischer Komplexität tolerieren. Die Priorisierung der Vereinfachung kann zu erheblichen Verbesserungen der Effizienz und der allgemeinen Geschäftsleistung führen.

Die Rolle der Technologie

Gut konzipierte Technologie bietet eine fantastische Möglichkeit, organisatorische Aktivitäten zu automatisieren und Prozesse zu rationalisieren, wodurch die Komplexität erheblich reduziert wird. Wenn eine Organisation jedoch unnötig komplex ist, spiegeln ihre IT-Lösungen diese Komplexität wider, was die Implementierung neuer Technologien und die Benutzerakzeptanz schwieriger und kostspieliger macht. Dies könnte letztendlich zum Scheitern führen.

Durch einen proaktiven Ansatz können Organisationen ihre Prozesse und ihre Kultur auf Erfolg ausrichten und Technologie als leistungsstarkes Instrument zur Steigerung der Effizienz nutzen. Die Beseitigung unnötiger Komplexität bringt erhebliche Vorteile mit sich, darunter die Freigabe wertvoller Ressourcen, die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und die Förderung von Innovationen. Durch die Konzentration auf Einfachheit sind Unternehmen in einer sich schnell entwickelnden Welt langfristig erfolgreich. Die Reduzierung organisatorischer Komplexität ist daher nicht nur vorteilhaft, sondern ein strategisches Imperativ.

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KI-gestütztes HR: Potenziale durch Mitarbeiterbeteiligung erschließen

Künstliche Intelligenz ist der „Trend der Stunde“. Wir sind Vorhersagen über zukünftige Auswirkungen – negativ und positiv – auf alle Aspekte des Lebens ausgesetzt. Organisationen nutzen KI-Washing, um ihren Aktienkurs oder ihre Attraktivität für Anleger künstlich zu steigern („Artificial Inflation“ auf Englisch, eine andere Art von „AI“). Die Welt ist ein wenig KI-verrückt geworden.

Aus diesen Gründen habe ich in den letzten Monaten nur ungern über KI geschrieben. Dennoch denke ich, wie viele von Ihnen, über die zukünftige KI-gestützte Welt nach. Ich denke zum Beispiel darüber nach, wie PeopleWeek KI-Funktionen in unsere Technologie integrieren könnte oder sollte und wie sich Personalmanagementpraktiken mithilfe von KI weiterentwickeln könnten. Andererseits werde ich schnell wieder auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt, wenn ich darüber nachdenke, wie viele mittelständische und große Unternehmen ihren Mitarbeitern, Führungskräften und der Personalabteilung nicht einmal grundlegende HR-Technologie zur Verfügung stellen, geschweige denn KI.

In diesem Artikel betrachte ich die Anwendung von KI im Personalwesen – im Unterschied zum Einsatz von KI-Tools in der eigenen Rolle eines Mitarbeiters – im Hinblick auf ihre möglichen Auswirkungen auf die HR-Funktion und auf die Mitarbeiter. Ich behaupte, dass KI zwar viele Vorteile für die Personalabteilung bieten kann, die Mitarbeiter der Einführung jedoch mit Skepsis gegenüberstehen und KI-Tools in der Personalabteilung nur dann nutzen werden, wenn sie ihre Arbeitserfahrung insgesamt verbessern.

Vorteile für die Personalabteilung

Der Personalbereich, in dem KI (und maschinelles Lernen) bisher am häufigsten eingesetzt werden, ist die Personalbeschaffung. Befürworter von KI-gestützten Rekrutierungstools argumentieren, dass diese zu einer genaueren und objektiveren Überprüfung und Auswahl sowie zu einer schnelleren und ansprechenderen Kandidatenerfahrung führen. Kritiker weisen auf die potenziellen Risiken für den Datenschutz hin und äußern Bedenken hinsichtlich der Möglichkeit, dass ein KI-System anhand früherer Einstellungsdaten trainiert wird, was unbeabsichtigt Vorurteile aufrechterhalten und zu ungerechten und diskriminierenden Ergebnissen für Bewerber bestimmter Bevölkerungsgruppen führen könnte.

Es gibt jedoch noch viele andere Einsatzmöglichkeiten von KI, die die Arbeit von HR-Teams effizienter und angenehmer machen würden. Hier drei Beispiele mit unterschiedlichem Komplexitätsgrad:

Geringe Komplexität

Stellenbeschreibungen sind ein grundlegendes Instrument für viele HR-Aktivitäten, darunter Personalbeschaffung, Leistungsmanagement, Personalplanung, Vergütungsbenchmarking, Karriereplanung und Talentmanagement. Meiner Erfahrung nach verfügen die meisten Mitarbeiter jedoch nicht über eine aktuelle Stellenbeschreibung, weil es für die Personalabteilung und die Manager zu zeitaufwändig ist, diese ordnungsgemäß zu erstellen. Mit nur ein paar grundlegenden Informationen kann ein Tool wie Chat GPT schnell eine Stellenbeschreibung verfassen, die zu etwa 70 % zutrifft und dann mit relativ geringem Aufwand personalisiert und finalisiert werden kann.

Mittlere Komplexität

Job- und Vergütungs-Benchmarking erfordert sehr große Datensätze. Insbesondere die Aufgabe, vergleichbare Arbeitsplätze in relevanten Regionen und Branchen zusammenzubringen, ist mühsam. Früher hatte ich Angst vor dem jährlichen Prozess der Datenaufbereitung mit den Umfrageanbietern. Leider wurde für die Datenvorbereitung mindestens doppelt so viel Zeit aufgewendet wie für die Datenanalyse der Ergebnisse, um fundierte Entscheidungen zu treffen. KI könnte diese wichtige Tätigkeit sicherlich erheblich entlasten und der Personalabteilung mehr Zeit für Analysen und fundierte Empfehlungen geben.

Hohe Komplexität

KI könnte prädiktive Personalressourcen vorantreiben. Heutzutage ist HR eher reaktiv als vorausschauend tätig. Beispielsweise greift die Personalabteilung ein, weil es eine freie Stelle, ein Leistungsproblem, ein Verhaltensproblem, einen Rücktritt usw. gibt. Mit dem richtigen Datensatz und den richtigen Algorithmen könnte KI Unternehmen dabei helfen, Muster zu erkennen, die dazu führen, dass reaktive HR-Interventionen erforderlich sind Dadurch können sie abgemildert oder ganz vermieden werden. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, die Personalabteilung hätte Zugriff auf Daten, die darauf hinweisen, dass ein bestimmter Mitarbeiter – und noch dazu ein hochgeschätzter Mitarbeiter – anfällig für einen kurzfristigen Burnout ist. Diese „Vorhersage“ könnte aus der Analyse der Mitarbeiterdaten zusammen mit einem umfassenden historischen Datensatz abgeleitet werden, der sowohl interne als auch externe Personen umfasst, die zuvor ein Burnout erlebt haben. Zu den berücksichtigten Faktoren können Alter, Geschlecht, familiäre Situation, Familienstand, Einkommensniveau, Postleitzahl, Leistungsbewertungen, Urlaubsmuster und Fehlzeiten gehören.

Vorteile für Mitarbeiter

Die Vorteile von KI für die Personalabteilung würden indirekt auch den Mitarbeitern zugute kommen. Dennoch bezweifle ich, dass eines der oben genannten Beispiele sie besonders interessieren würde, und Predictive HR könnte Bedenken hinsichtlich der Verwendung personenbezogener Daten aufwerfen, selbst wenn dadurch ein Burnout des talentierten Mitarbeiters verhindert werden könnte.

Wir wissen, dass einige Branchen aufgrund KI-gestützter Produktivitätssteigerungen bereits Arbeitsplätze abbauen. Dies ist sehr selten darauf zurückzuführen, dass ein ganzer Arbeitsplatz durch KI ersetzt wurde, sondern vielmehr darauf, dass Teile vieler Arbeitsplätze durch KI ersetzt wurden, was wiederum bedeutet, dass insgesamt weniger Menschen benötigt werden. Dieser Trend ist ein wichtiger Faktor für die Rekordkurse der Technologieriesen „Magnificent Seven“: Durch KI-gesteuerte Produktivitätssteigerungen und den daraus resultierenden Personalabbau konnten sie ihre Umsätze deutlich steigern und gleichzeitig die Kosten senken.

Der Ausgangspunkt für viele Arbeitnehmer ist daher, dass KI eine Bedrohung für ihre Arbeitsplatzsicherheit, ihre Ertragskraft und ihre persönlichen Daten darstellt. Aus diesem Grund wird es für Unternehmen eine große Herausforderung sein, die Vorteile des Einsatzes von KI im Personalwesen zu verkaufen. Der Einsatz von KI zur Automatisierung administrativer Personalverwaltungsaufgaben könnte die Mitarbeiter auch verärgern, da die Personalabteilung dadurch weniger menschlich oder persönlich wird. Während ChatGPT beispielsweise Managern dabei helfen könnte, die Stellenbeschreibung oder ein Referenzschreiben eines Mitarbeiters zu erstellen, wäre ein Mitarbeiter sicherlich verärgert, wenn die von der KI generierte Ausgabe eine träge, allgemeine Stellenbeschreibung oder ein Referenzschreiben wäre, die seine Verantwortlichkeiten und Leistungen nicht genau widerspiegelt.

Unternehmen müssen über den Einsatz von KI in der Personalabteilung nachdenken, um die Qualität des Arbeitslebens der Mitarbeiter zu verbessern, anstatt Tools zu implementieren, die sie weniger relevant und arbeitsplatzsicher machen. Hier sind einige Beispiele dafür, wie KI im HR-Bereich den Mitarbeitern zugute kommen könnte:

• Job Fit – Der präzise und durchdachte Einsatz von KI bei der Personalbeschaffung kann Organisationen und Arbeitssuchenden (und internen Kandidaten) dabei helfen, die richtige Übereinstimmung von Rolle und Organisation mit der Person zu finden. Dies würde die Arbeitszufriedenheit und damit sowohl die Produktivität als auch die Bindung steigern.

• Prozess– und Produktverbesserungen – KI kann zur Durchführung von Organisationsanalysen eingesetzt werden, um Trends bei Kunden- und Mitarbeiterbeschwerden und Schwachstellen zu identifizieren. Dies könnte dazu beitragen, Verbesserungen bei Prozessen, Produktdesign und Systemen voranzutreiben, die die Arbeit angenehmer und lohnender machen würden. Diese Art der Analyse würde die Verarbeitung und Querverweise großer Datensätze erfordern, beispielsweise aus E-Mails, Ticketsystemen, Leistungsbeurteilungen, Kundenbefragungen usw.

• Informationsmanagement – In vielen mittleren und großen Unternehmen verbringen Mitarbeiter übermäßig viel Zeit damit, die benötigten Informationen im Unternehmensintranet, SharePoint, Slack-Kanal usw. zu finden. Der Einsatz eines KI-Chatbots kann Mitarbeitern dabei helfen, Antworten auf diese Fragen zu finden Fragen können viel schneller beantwortet werden, zum Beispiel Informationen zu Unternehmensrichtlinien, Verfahren, Schulungsmaterialien usw.

• Wohlbefinden – Es gibt heute Tools, die helfen, Stress oder Anspannung unter Mitarbeitern proaktiv zu erkennen, indem sie ihre Stimmen während Videokonferenzen analysieren. Diese Software ist in die Meeting-App des Unternehmens integriert und führt die Analysen mithilfe von Machine-Learning-Algorithmen durch.

Abschluss

Es gibt viel Potenzial für den Einsatz von KI im HR-Bereich und das geht weit über die Personalbeschaffung hinaus. Es bietet die Aussicht, dass die Personalabteilungen effizienter werden und dadurch Zeit gewinnen, sich auf Aufgaben mit höherer Wertschöpfung zu konzentrieren. Es eröffnet auch die spannende Möglichkeit von Predictive HR, obwohl dies Bedenken hinsichtlich der Verwendung personenbezogener Daten aufwerfen wird. Trotz dieses großen Potenzials, das von der Personalabteilung angenommen und nicht abgewehrt werden muss, sehe ich zwei große Herausforderungen. Erstens müssen Unternehmen bereit sein, mehr Geld in HR-Technologie zu investieren, sei es in KI oder HR-Software im Allgemeinen. In den meisten Unternehmen kämpfen die Personalabteilungen immer noch darum, sich den gerechten Anteil des IT-Budgets zu sichern, obwohl CEOs erklären, dass die Mitarbeiter ihr größtes Kapital sind („bla, bla, bla“). Zweitens müssen Organisationen – angeführt von der Personalabteilung – den Mitarbeitern zeigen, dass der Einsatz von KI in der Personalabteilung ihre Lebensqualität verbessert: Nicht jede KI am Arbeitsplatz gefährdet die Arbeitsplatzsicherheit, die Ertragskraft und den Datenschutz.

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Könnten Eigenständige Bewerbermanagementsysteme Veraltet Werden?

Während meiner HR-Karriere habe ich mich oft gefragt, warum meine Kollegen und ich eine eigenständige, spezialisierte Recruiting-Software (allgemein als „Applicant Tracking System“ bezeichnet) anstelle eines Rekrutierungsmoduls innerhalb unseres Personalinformationssystems (HRIS) verwenden. Es ergab für mich aus vielen Gründen keinen Sinn, einschließlich der Effizienz des End-to-End-Prozesses, wenn ein Bewerber eingestellt wurde, und der hohen Kosten für den Betrieb von zwei Systemen und möglicherweise einer Integration zwischen ihnen.

In diesem Artikel werde ich erklären, warum es keinen Sinn macht, ein eigenständiges ATS zu verwenden, wenn Sie den Rekrutierungsprozess genauso gut in einem HRIS verwalten können.

WELCHE ART VON FUNKTIONALITÄT BIETET EIN AUSGEREIFTES ATS?

Ein ausgereiftes ATS ermöglicht es einer Organisation, alle Schritte des Rekrutierungsprozesses in der Plattform zu verwalten. Hier sind einige Beispiele für die Funktionen, die die meisten Unternehmen benötigen: 

  • Erstellen einer Stellenausschreibung unter Verwendung einer Datenbank von Stellenbeschreibungen
  • Workflows zur Genehmigung von Stellenausschreibungen mit relevanten Informationen für die Budgetierung
  • Veröffentlichen von Stellen auf ihrer Karriereseite und auf externen Websites
  • Bewerben derselben Stelle an verschiedenen Orten
  • Ein schneller und einfacher Prozess für Bewerber, sich auf Stellen zu bewerben
  • Verwalten von spontanen Bewerbungen
  • Möglichkeit, eine vorhandene Bewerbung einer anderen offenen Stelle zuzuweisen
  • Einladen eines Bewerbers in der Datenbank zu einer neuen Stellenausschreibung
  • Anpassbare Ordner / Kategorien zur Verwaltung des Bewerbungsworkflows
  • CV-Filtertools
  • Verwaltung der CV-Datenbank
  • Interviewfragebögen
  • Möglichkeit, Bewerbungen von Mitarbeiterempfehlungen zu identifizieren
  • Massenhaftes Herunterladen von Lebensläufen
  • E-Mail-Vorlagen und Massen-E-Mail-Verwaltung
  • Erfassen von Interviewfeedback und Bewertungen
  • Zuweisen von Bewerbern zu Talentpools
  • Kalenderverwaltung zur Terminplanung von Interviews
  • Automatisierte Benachrichtigungen zu verschiedenen Schritten des Prozesses
  • Onboarding-Tools zur Umwandlung eines Bewerbers in einen Mitarbeiter
  • Datenschutzkonformität in allen Gerichtsbarkeiten.

WENN DAS ATS EINE DERART VOLLSTÄNDIGE FUNKTIONALITÄT BIETET, WARUM IST ES DANN WICHTIG, OB ES EINE EIGENSTÄNDIGE LÖSUNG IST?

Es gibt mehrere Nachteile eines eigenständigen ATS gegenüber einem in ein HRIS integrierten ATS. Hier sind die fünf Hauptnachteile:

  1. Doppelte Dateneingabe: Sofern das ATS nicht mit dem HRIS integriert ist, müssen die organisatorischen Daten im ATS manuell auf dem neuesten Stand gehalten werden, d. h. doppelte Dateneingabe. Beispiele hierfür sind die Listen der beschäftigten Einheiten, Abteilungen, Kostenstellen, Rekrutierungsmanager, Manager, E-Mail-Adressen, Stellenbeschreibungen usw.
  2. Integrationen: Der beste Weg, die mit Punkt 1 verbundenen Ineffizienzen zu vermeiden, besteht darin, eine Integration zwischen dem ATS und dem HRIS zu erstellen. Dies ist jedoch teuer in der Umsetzung, die Integration muss gewartet werden, und sie bietet möglicherweise keine Echtzeitsynchronisation der Daten. Integrationen brechen auch gelegentlich ab und müssen repariert werden.
  3. Onboarding: Sobald ein bevorzugter Kandidat ausgewählt wurde und das Angebot angenommen hat, muss er in das HRIS eingebunden werden. Auch wenn eine Integration zwischen dem ATS und HRIS bei bestimmten Aspekten helfen kann, ist es sehr unwahrscheinlich, dass das ATS Ihnen ermöglicht, alle Schritte des Onboarding-Prozesses zu verwalten, z. B. das Übertragen von Dokumenten und unterschriebenen Formularen in das Mitarbeiterprofil des neuen Mitarbeiters, das Teilen von Informationen mit der IT-Abteilung, das Abschließen von Compliance-Prozessen usw.
  4. Kosten: Die Implementierung und der Betrieb sowohl eines ATS als auch eines HRIS sind wahrscheinlich teurer als die Verwaltung des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus (einschließlich Rekrutierung) in einem System.
  5. Datenschutz: Die Speicherung von Mitarbeiterdaten und Bewerberdaten in derselben Plattform bedeutet, dass Sie nur die Sicherheit eines Systems verwalten müssen.

Meiner Meinung nach sind diese Nachteile eines eigenständigen ATS so bedeutend, dass es sich möglicherweise lohnt, Kompromisse einzugehen, selbst wenn ein HRIS nur 80% der Funktionalitäten eines eigenständigen ATS bieten kann. Und wir sollten nie vergessen, dass die wichtigste Benutzererfahrung im Rekrutierungsprozess nicht die des HR oder des Hiring Managers ist, sondern die des Bewerbers (in dieser Hinsicht wäre ich zögerlich, Kompromisse einzugehen).

WARUM ALSO VERWALTEN NICHT ALLE UNTERNEHMEN DIE REKRUTIERUNG IN EINEM HRIS?

Der Hauptgrund dafür ist, dass die meisten HRISs nicht die erforderliche Funktionalität bieten. Mit anderen Worten, ein ATS bietet in der Regel viel umfassendere und leistungsfähigere Funktionen. Daher haben HR-Abteilungen oft wenig Auswahl, als das HRIS für alle Prozesse außer der Rekrutierung zu verwenden (das gilt oft auch für Schulungen oder Learning Management Systeme).

IST EINE ATS FÜR VIELE UNTERNEHMEN NICHT ZU TEUER?

Der Preis eines ATS variiert, aber es stimmt, dass sie für einige kleine und mittelständische Unternehmen prohibitiv teuer sein kann oder kein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bietet. Dies kann entweder daran liegen, dass sie kein Budget haben oder dass ihre Rekrutierungsvolumen zu niedrig sind, um die Investition zu rechtfertigen.

GEFÄHRDET, VERALTET ZU WERDEN?

Aus der Sicht eines HR- und Technologieprofis sollte es im Jahr 2024 keinen technologischen Grund mehr für die fortgesetzte Abhängigkeit von einem eigenständigen ATS geben. Ein HRIS sollte Rekrutierungsfunktionalität bieten können, die der eines ausgereiften ATS entspricht. Obwohl 2023 eine weit verbreitete Faszination für die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz gesehen hat, haben paradoxerweise die meisten Organisationen nicht einmal ein HRIS mit einem integrierten ATS, was eindeutig grundlegender ist als die Bereitstellung von KI. (Übrigens nutzen bestimmte ATS-Lösungen KI, insbesondere bei der Bewertung von Bewerbern auf ihre Eignung, aber diese Praxis ist nicht ohne Kontroversen).

Bei PeopleWeek haben wir eine Lösung entwickelt. Wir bieten Kunden jetzt die Möglichkeit eines umfassenden ATS namens „Recruitment Plus“ Modul oder einer schlankeren Version namens „Recruitment“ Modul an. Beide Module sind zu erheblich geringeren Kosten als ein eigenständiges ATS erhältlich und bieten die Vorteile, Teil einer „Alles-aus-einer-Hand“-Lösung zu sein, die den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus abdeckt.

PeopleWeek hofft, dass unser allumfassender Ansatz für HR- und Rekrutierungssoftware andere HRIS-Lösungen inspirieren kann. Wenn dieser Ansatz alltäglich wird, könnte dies dazu führen, dass das traditionelle ATS veraltet wird.

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Die Verstärkung Der Datenschutz- Und Cyber-sicherheitsvorschriften: Was Bedeutet Das Für Die Personalabteilung ?

Das Regulierungssystem für Datenschutz und Cybersicherheit entwickelt sich schnell weiter. Die Messlatte wird immer höher gelegt und es ist schwierig, mit den neuen Vorschriften Schritt zu halten, sowohl auf lokaler als auch auf internationaler Ebene.

In diesem Artikel untersuchen wir, welche Auswirkungen dies auf die Art und Weise hat, wie Unternehmen ihre Mitarbeiterdaten verwalten, wo die häufigsten Risiken liegen und geben einige PRAKTISCHE Vorschläge, wie Unternehmen ihre allgemeine Datenschutzlage verbessern können.

WIE SCHNELL ENTWICKELT SICH DAS RECHTLICHE UMFELD?

Sehr schnell und die Veränderungen gehen nur in eine Richtung, nämlich strengere Anforderungen, verbesserte Durchsetzungsmechanismen und härtere finanzielle und strafrechtliche Sanktionen.

Hier nur einige Beispiele:

  • Die NIS2-Richtlinie (Network Information Security 2) der Europäischen Union, deren nationale Annahmefrist für alle EU-Mitgliedstaaten am 17. Oktober 2023 endet, wirkt sich auf kritische Sektoren wie Energie, Transport und Gesundheitswesen aus. Es schreibt strengere Cybersicherheitsmaßnahmen für diese Branchen, eine verbesserte Meldung von Vorfällen und eine stärkere grenzüberschreitende Zusammenarbeit vor, um die Widerstandsfähigkeit der digitalen Infrastruktur Europas gegen Cyberbedrohungen zu stärken.
  • Das neue Bundesgesetz über den Datenschutz (NFDSG), das am 1. September 2023 in Kraft trat, verschärft die Pflichten des Arbeitgebers und fordert eine strengere Datenverarbeitung, Einwilligung und Transparenz, um die Privatsphäre der Arbeitnehmer zu schützen.
  • Südkoreas Änderung des Personal Information Protection Act (PIPA) erweitert die Datenschutzpflichten für Arbeitgeber und erfordert strengere Einwilligungs- und Sicherheitsmaßnahmen. Es stärkt die Datenschutzrechte des Einzelnen und verhängt härtere Strafen bei Nichteinhaltung, was Arbeitgeber dazu veranlasst, ihre Datenverarbeitungspraktiken zu verbessern, um die Informationen ihrer Mitarbeiter zu schützen.
  • Änderungen am California Privacy Rights Act (CPRA), die am 1. Januar 2023 in Kraft traten, führten zu erweiterten Datenschutzanforderungen für Arbeitgeber. Es gewährt Mitarbeitern mehr Kontrolle über ihre persönlichen Daten, erfordert Transparenz bei der Datenverarbeitung und erlegt den Unternehmen strengere Vorschriften auf.

WAS BEDEUTET DAS FÜR DIE PERSONALABTEILUNG?

Die Personalabteilung verarbeitet einige der sensibelsten Daten innerhalb einer Organisation, darunter personenbezogene Daten der Mitarbeiter, Familiendaten, Gesundheitsdaten (z. B. ärztliche Atteste), Vergütungsdaten, Bankkontodaten, Steuerdaten usw. In der Vergangenheit haben sich Personalabteilungen auf ihre IT-Abteilungen verlassen um diese Daten innerhalb der IT-Umgebung der Organisation sicher aufzubewahren. Die Personalabteilung muss dann lediglich die alltäglichen Arbeitspraktiken mit gesundem Menschenverstand befolgen, um zu verhindern, dass personenbezogene Daten von der falschen Person eingesehen werden, z. B. Speichern Sie vertrauliche Dokumente auf einem sicheren Laufwerk, lassen Sie keine Dokumente im Büro herumliegen und achten Sie beim Versenden eines Dokuments sehr darauf, die richtige E-Mail-Adresse einzugeben.

In der heutigen Welt ist dies alles andere als ein angemessener Ansatz. HR-Teams müssen noch viel weiter gehen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiterdaten sicher sind und dass sie nachweisen können, dass dies der Fall ist.

WAS SIND DIE HÄUFIGSTEN RISIKEN?

Es gibt fünf Hauptrisikobereiche:

1. Speicherung von Mitarbeiterdaten

2. Zugriff auf Mitarbeiterdaten

3. Supply Chain Management (von ausgelagerten Aktivitäten)

4. Übermittlung von Daten

5. Bewerber

Werfen wir einen kurzen Blick auf jedes Risiko und darauf, wie ein robuster Ansatz aussieht.

Speicherung von Mitarbeiterdaten

Mitarbeiterdaten sollten in Systemen gespeichert werden, die den branchenweit besten Sicherheitspraktiken entsprechen und daher widerstandsfähiger gegen Datenverstöße und Datenlecks sind. Beispielsweise sollte Software, die Mitarbeiterdaten speichert, so konzipiert sein, dass sie sicher ist (z. B. den Architekturstandards von OWASP entspricht), die Hardware, die die Systeme unterstützt, sicher sein und unabhängige Penetrationstests sollten regelmäßig durchgeführt werden. Die Systeme zur Speicherung der Mitarbeiterdaten sollten zuverlässig und langlebig sein, regelmäßig gesichert werden und über Fallback-Verfahren für den Katastrophenfall verfügen.

Zugriff auf Mitarbeiterdaten

Der Zugriff auf Mitarbeiterdaten sollte auf Personen beschränkt sein, die diese Daten zur Erfüllung ihrer Arbeit oder der erbrachten Dienstleistung benötigen. Das bedeutet, dass es einen rollenbasierten Zugriff auf Mitarbeiterdaten geben muss und die Konfiguration der Systeme sicherstellen muss, dass der Zugriff nicht gefährdet werden kann. Für den Zugriff auf Systeme, die Mitarbeiterdaten speichern, sollte eine Zwei-Faktor- oder Multi-Faktor-Authentifizierung verwendet werden. 

Supply Chain Management

Die meisten Unternehmen externisieren einige Aspekte ihres Personalmanagements, beispielsweise Gehaltsabrechnung, Arbeitsgenehmigungen, Überprüfungen vor der Einstellung und Verwaltung von Sozialleistungen. Unternehmen müssen Anbieter auswählen, die über solide Datenschutz- und IT-Sicherheitspraktiken sowie effektive Personalmanagementpraktiken verfügen (einschließlich der Schulung ihrer eigenen Mitarbeiter). Es ist auch wichtig sicherzustellen, dass End-to-End-Prozesse sicher sind, beispielsweise wer Zugriff auf personenbezogene Daten hat und wie diese zur Verarbeitung übermittelt werden.

Übermittlung von Daten

Mitarbeiterdaten müssen – sowohl intern als auch extern – über sichere Plattformen geteilt werden. Der Versand personenbezogener Daten per E-Mail und in Excel-Dateien ist sehr riskant. Es ist leicht, eine falsche E-Mail-Adresse einzugeben. E-Mails können problemlos an eine Person weitergeleitet werden, die die Daten nicht sehen soll. Passwortgeschützte Dateien sind sehr leicht zu knacken. Solche Dateien werden oft auf dem persönlichen Laufwerk einer Person auf ihrem Laptop gespeichert. Die Informationen sind dann oft weniger sicher und nur sehr schwer zu kontrollieren (z. B. dauerhaft zu löschen oder zu anonymisieren).

Bewerber

Bewerber sollten der Verarbeitung und Speicherung ihrer Daten zustimmen. In vielen Ländern haben Stellenbewerber auch das gesetzliche Recht, von der Organisation, die ihre Stellenbewerbung hat, die Löschung und Anonymisierung aller über sie gespeicherten personenbezogenen Daten oder jeder Kombination von Daten, die sie identifizierbar machen würden, zu verlangen. Möglicherweise haben sie auch das Recht, von der Organisation Änderungen an ihren personenbezogenen Daten in einer alten Bewerbung zu verlangen. Daher müssen Rekrutierungssysteme in der Lage sein, diese Anforderungen zu bewältigen.

WIE KÖNNEN WIR BEURTEILEN, OB UNSERE ORGANISATION DIE DATENSCHUTZ- UND CYBERSICHERHEITSVORSCHRIFTEN EINHÄLT?

Während die Anforderungen je nach Gerichtsbarkeit variieren, gibt es in den meisten entwickelten Märkten viele Gemeinsamkeiten und in den letzten 5 bis 10 Jahren kam es zu einer starken internationalen Angleichung der Regeln.

Wenn Sie diese 4 Fragen nicht mit „Ja“ beantworten können, ist es unwahrscheinlich, dass Sie die Datenschutz- und Cybersicherheitsanforderungen in vielen Ländern vollständig einhalten:

  1. Werden Mitarbeiterdaten ausschließlich in einem cybersicheren HR-System oder in Systemen gespeichert, die mindestens wöchentlich gesichert werden, über einen doppelten Authentifizierungsmechanismus abgerufen werden, einen rollenbasierten Zugriff haben und mindestens einmal jährlich einem Penetrationstest unterzogen werden?
  2. Wird der gesamte Austausch personenbezogener Daten mit Drittanbietern über eine sichere Plattform und nicht per E-Mail abgewickelt?
  3. Erfolgt Ihre Lohn- und Gehaltsabrechnung ohne den Austausch personenbezogener Mitarbeiterdaten oder Vergütungsdaten (intern oder extern) per E-Mail oder Excel?
  4. Können Sie die personenbezogenen Daten von Bewerbern dauerhaft löschen, anonymisieren und ändern?

EINE CHANCE FÜR DIE PERSONALABTEILUNG

PeopleWeek spricht oft mit Personalleitern, die ständig Schwierigkeiten haben, über das erforderliche Budget zu verfügen, um die Systeme zu implementieren, die sie zur Verwaltung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter benötigen, und um ihren HR-Teams dabei zu helfen, effizienter zu arbeiten. Während die meisten CEOs sagen: „Menschen sind ihr größtes Kapital“, geht es dabei allzu oft nicht darum, Geld in Systeme für Mitarbeiter und Manager zu investieren. Sie können jedoch ziemlich sicher sein, dass der CEO und der CFO ein unterschiedliches Gefühl für die Dringlichkeit haben, wenn der Personalleiter hervorhebt, dass ihre aktuellen Prozesse – und die ihnen zugrunde liegenden Systeme – nicht den Datenschutzanforderungen entsprechen. Es ist schade, wenn diese Karte ausgespielt werden muss, aber es ist völlig legitim, wenn die Organisation tatsächlich die gesetzlichen Anforderungen nicht einhält. PeopleWeek freut sich sehr, mit Ihnen zu sprechen, wenn Sie Fragen zu diesem Thema haben. Vielleicht möchten Sie hier auch an unserer Umfrage zur HR-Systemreife teilnehmen.

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Mutualisierung Von Softwarelösungen: Ein Wachsender Trend

Im Laufe des letzten Jahres hat PeopleWeek ein zunehmendes Interesse an mutualisierten HR-Softwarelösungen festgestellt. In diesem Artikel erkläre ich, was eine auf Gegenseitigkeit beruhende Lösung ist, die wichtigsten Faktoren und Vorteile dieses Ansatzes sowie die Nachteile.

WAS IST EINE MUTUALISIERTE SOFTWARELÖSUNG?

Einfach ausgedrückt ist eine mutualisierte Softwarelösung entweder eine neue Plattform, ein neues Modul oder eine neue Funktion, die gemeinsam (von Kunden) gekauft und (vom Softwareunternehmen) an mehr als eine unabhängige Organisation verkauft wird.

Nach den Erfahrungen von PeopleWeek lassen sich mutualisierte Lösungen in eine der folgenden drei Kategorien einordnen:

  1. Mehrere Organisationen, die eine ähnliche Softwarelösung einführen wollen, geben eine Ausschreibung heraus;
  2. Das Softwareunternehmen wird proaktiv von bestehenden Kunden mit einer gemeinsamen Anfrage zur Entwicklung einer neuen Lösung angesprochen. Dies kann dadurch geschehen, dass sich gemeinsame Kunden kennen oder sogar Zeit miteinander bei Branchenveranstaltungen und Networking-Sitzungen verbringen; oder
  3. Das Softwareunternehmen wendet sich proaktiv an eine Gruppe bestehender Kunden, um sie zu fragen, ob sie an der Entwicklung einer neuen Lösung interessiert sind, die anschließend bei einer Gruppe von Kunden eingesetzt werden soll.  

WAS SIND DIE WICHTIGSTEN TRIEBKRÄFTE ODER VORTEILE DER GEGENSEITIGKEIT?

Dies muss aus zwei Perspektiven betrachtet werden: 1) Software-Kunden und 2) Software-Unternehmen.

Kunden

Die Hauptantriebskraft für die Mutualisierung ist finanzieller bzw. budgetärer Natur, wofür es zwei Gründe gibt.

  1. Der Kauf ein und derselben Lösung im Rahmen einer Gruppe von Organisationen erhöht die Kauf- und Verhandlungsmacht der Kunden. Dies ist insbesondere bei Ausschreibungen der Fall.
  2. Aufteilung der Kosten für die Softwareentwicklung (Entwurf, Entwicklung, Tests, Bereitstellung) auf mehrere Organisationen.

Es gibt weitere wichtige Treiber eines Mutualisierungsansatzes::

  • Intelligentes Design: Technologie ist ein Mittel zum Zweck. Sie ermöglicht Prozesse. Wenn eine Lösung so konzipiert ist, dass sie von mehreren Organisationen genutzt werden kann – die möglicherweise sehr ähnliche oder sogar leicht unterschiedliche bestehende Prozesse haben -, fördert sie ein breit gefächertes Denken, die gemeinsame Nutzung unterschiedlicher Praktiken und kann letztlich zu Verbesserungen führen (z. B. Benutzererfahrung, Effizienz usw.).
  • Intelligente Technologie: Technologie, die für den Einsatz in mehreren Organisationen entwickelt wurde, ist in der Regel intelligent konzipiert, da sie auf leicht unterschiedliche Bedürfnisse zugeschnitten sein muss (z. B. unterschiedliche Konfigurationen innerhalb derselben zugrunde liegenden Technologie).
  • Vereinfachung: Gegenseitige Entwürfe führen oft zu einer „90/10“ oder „80/20“ Lösung für jede Organisation. Sie erhalten vielleicht nicht alle „Extras“, die sie in der perfekten Lösung gerne hätten, aber dies kann hilfreich sein, um sie zur Vereinfachung bestehender Prozesse oder Schritte zu zwingen, die im Verhältnis zu ihrem Mehrwert zu komplex sind (und vielleicht aus technologischer Sicht zu teuer).
  • Schnelligkeit der Umsetzung: Technologieunternehmen werden mehr Zeit und Personal in ein Projekt investieren, wenn es für mehrere Kunden entwickelt wird und sie einen garantierten Kundenstamm haben (d. h. zukünftige Lizenzzahler).

Software-Unternehmen

Es gibt zahlreiche Gründe, warum Softwareunternehmen offen für mutualistische Lösungen sein sollten:

  • Kundenzufriedenheit, d. h. auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.
  • Ihre Technologie weiterentwickeln (die Funktionen ihrer Software verbessern und erweitern).
  • Ausschreibungen gewinnen, d. h. neue Kunden gewinnen.
  • Entwicklung neuer Technologien mit einer Gruppe von Beta-Kunden, die ihnen bei der Entwicklung und Erprobung helfen.

WAS SIND DIE NACHTEILE DER MUTUALISIERUNG?

Auch diese Frage muss aus der Perspektive der Kunden und der Softwareunternehmen betrachtet werden.

Kunden

Die mutualistischen Lösungen haben für die Kunden zwei wesentliche Nachteile:

  1. Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei mutualistischen Entwicklungen in der Regel um eine „90/10“ oder „80/20“ Lösung für jede Organisation. Es handelt sich nicht um eine maßgeschneiderte Lösung.
  2. Es kann eine Vorab-Investition von Zeit erforderlich sein, um die gemeinsamen Bedürfnisse abzustimmen (und umgekehrt, um zu vereinbaren, was anders sein soll). Diese Abstimmung muss in der Regel erfolgen, bevor man sich an das Softwareunternehmen wendet, denn man muss sich sicher sein, dass die Übereinstimmung tatsächlich ausreicht, um eine gemeinsame Lösung realisierbar zu machen

Software-Unternehmen

Die Entwicklung von Lösungen auf Gegenseitigkeit birgt für Softwareunternehmen drei potenzielle Nachteile:

  1. Wie bei den Kunden kann es notwendig sein, Zeit zu investieren, um die Angleichung an die gemeinsamen Bedürfnisse abzuschließen und notwendige Unterschiede zu ermitteln.
  2. Die Technologielösung wird aus Sicht der Entwicklung oft komplexer sein, da sie den Unterschieden zwischen den Kunden Rechnung tragen muss. Das bedeutet, dass zwar alle Kunden dieselbe zugrundeliegende Technologie (Code, Architektur) verwenden, die Lösung aber unter Umständen ein hohes Maß an Konfigurierbarkeit aufweisen muss.
  3. Sie kann mit dem bestehenden Preismodell unvereinbar sein. Dies ist ein wichtiger Punkt, der einen eigenen Absatz verdient…

Leider sind die historischen Preisgestaltungs- und Betriebspraktiken der meisten Technologieunternehmen – früher und heute, groß und klein – das genaue Gegenteil der Mutualisierung: Sie bauen eine maßgeschneiderte Lösung für einen (ersten) Kunden, stellen ihm die vollen Entwicklungskosten in Rechnung, obwohl dieser Kunde viel Zeit in die Mitentwicklung und das Testen der Lösung investiert hat (und wahrscheinlich Opfer zahlreicher Fehler von v1 geworden ist), und verkaufen sie dann mit einer fetten Gewinnspanne an andere Kunden weiter. Solange ich denken kann, ist dies ein sehr profitabler Modus Operandi in der Technologiebranche.

BLICK IN DIE ZUKUNFT PeopleWeek hat seine Technologie von Anfang an so konzipiert, dass sie gemeinsame Lösungen mit unterschiedlichen Konfigurationen anbieten kann. Wir haben dann vor einigen Jahren begonnen, mutualisierte Lösungen anzubieten und können auch White-Label-Lösungen einsetzen. Dieser Ansatz war für uns eine wichtige Möglichkeit, unsere Software-Suite weiterzuentwickeln, neue Kunden zu gewinnen und auf Kundenwünsche auf erschwingliche Weise zu reagieren. Wir sehen dies als eine Win-Win-Situation. Mit Blick auf die Zukunft hoffen wir, dass der Trend zur Mutualisierung weiter zunehmen wird. Dies wird einen gesunden Druck auf die Softwareunternehmen ausüben, ihren Modus Operandi weiterzuentwickeln.

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Lohnbuchhaltungssystem vs HRIS: Fusion Statt Verwirrung

In diesem Artikel erkläre ich, warum Gehaltsabrechnungssysteme und Personalinformationssysteme (HRIS) unterschiedlich sind – ein Gehaltsabrechnungssystem kann kein effektiver Ersatz für ein HRIS sein – und sich dennoch ergänzen, wenn sie als integrierte Lösung konzipiert und eingesetzt werden. Ich nenne dies Fusion. Im Gegensatz dazu ist die Verwendung eines Gehaltsabrechnungssystems als behelfsmäßiges HRIS oder ohne Integration mit dem HRIS des Unternehmens ein Rezept für Verwirrung.

KANN EIN LOHNBUCHHALTUNGSSYSTEM ALS HRIS VERWENDET WERDEN?

Eine einfache Antwort auf diese Frage lautet „ja“, denn viele Organisationen tun genau das. Sie verwenden ein Lohnbuchhaltungssystem (entweder ihr eigenes oder das ihres Lohnbuchhaltungspartners), um so viele Mitarbeiterdaten wie möglich zu speichern. Gehaltsabrechnungssysteme verfügen über Standardfelder für personenbezogene Daten, arbeitsplatzbezogene Daten, organisatorische Daten und Vergütungsdaten. Wenn das Gehaltsabrechnungssystem es zulässt, erstellen einige Organisationen benutzerdefinierte Felder oder verwenden leere Felder weiter, um Mitarbeiterdaten zu speichern, die ein Gehaltsabrechnungssystem normalerweise nicht enthalten würde.

Der eigentliche Zweck von Lohn- und Gehaltsabrechnungssystemen besteht jedoch in der Verwaltung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die in der Erstellung einer Gehaltsabrechnung, von Steuerunterlagen, gesetzlichen Abzügen, einer Nettozahlung an den Arbeitnehmer und von Buchhaltungsberichten endet. Der Zweck eines HRIS besteht darin, eine viel breitere Palette von HR-Aktivitäten zu verwalten, z. B. Zeiterfassung (die viele Lohn- und Gehaltsabrechnungssysteme anbieten), Leistung, Rekrutierung, Onboarding, Offboarding, Identifizierung von Talenten, Mitarbeiterentwicklung, Schulung, Gehaltsüberprüfung, Erstattung von Ausgaben usw.

Da Gehaltsabrechnungssysteme nicht in der Lage sind, umfassendere HR-Aktivitäten zu verwalten, müssen Unternehmen ohne ein HRIS diese Aktivitäten manuell (auf Papier, in Excel usw.) oder in einer separaten Software durchführen. Alternativ können sie auch beschließen, solche Prozesse nicht zu implementieren, weil es ohne ein System zu schwierig ist.

Während ich also auf die Frage „Kann ein Lohnbuchhaltungssystem als HRIS verwendet werden?“ vereinfachend mit „Ja“ geantwortet habe, sollte die Antwort „Nein“ lauten.

WAS SIND NACHTEILE BEI DER VERWENDUNG EINES GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEMS ALS HRIS?

Die Nachteile der Verwendung eines Gehaltsabrechnungssystems als HRIS sind für HR-Experten wahrscheinlich selbstverständlich. Hier sind nur einige:

  • Die Verwaltung der breiteren Palette von HR-Prozessen manuell oder in verschiedenen Systemen – da dies in einem Gehaltsabrechnungssystem nicht möglich ist – ist weder kosteneffektiv noch eine positive Benutzererfahrung (für Mitarbeiter, Manager oder Personalabteilung);
  • Manuelle Prozesse sind anfällig für menschliche Fehler und Datensicherheitsrisiken, während die Verwendung unterschiedlicher Systeme in der Regel zu einer schlechten Datenqualität führt, es sei denn, die Systeme wurden integriert (was teuer in der Implementierung und Wartung ist);
  • Wenn der Personalabteilung, Managern und Mitarbeitern keine benutzerfreundlichen Tools zur Verfügung gestellt werden, ist es weitaus unwahrscheinlicher, dass Unternehmen über effektive Personalmanagementpraktiken verfügen, die ein höheres Mitarbeiterengagement und eine höhere Leistung fördern; Und
  • Am wichtigsten ist vielleicht, dass ein Unternehmen, ungeachtet der Budgetbeschränkungen, weiterhin ein Gehaltsabrechnungssystem als HRIS verwendet, damit effektiv signalisiert, dass HR, Manager und Mitarbeiter die Investition nicht wert sind. 

WARUM VERWENDEN VIELE ORGANISATIONEN EIN GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEM ALS HRIS?

Im Laufe der Jahre habe ich vier Haupthindernisse gesehen, die Organisationen daran hindern, ein HRIS einzuführen:

  1. Budgetbeschränkungen können ein Hindernis für die Implementierung eines HRIS darstellen, selbst wenn die Organisation versteht, dass sie sich weiterentwickeln, digitalisieren und modernisieren muss. PeopleWeek trifft oft auf Personalleiter, die seit Jahren (erfolglos) versuchen, das Budget für die Implementierung eines HRIS zu sichern.
  2. Nur sehr wenige HRIS wurden entwickelt, um die Personal- oder Finanzabteilung bei der Verwaltung des Gehaltsabrechnungsprozesses zu unterstützen. Sie bieten möglicherweise großartige Funktionen für die Verwaltung einer Vielzahl von HR-Prozessen, enthalten jedoch nicht alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten und können nicht in die Gehaltsabrechnungssoftware des Unternehmens integriert werden. Diese HRIS, die als primäre Quelle für Gehaltsdaten verwendet werden können, erfordern in der Regel einen enormen Anpassungsaufwand, dessen Entwicklung und Wartung sehr teuer und zeitaufwändig ist. Als HR Director haben mein Team und ich einmal unser globales HRIS angepasst, um es in eine globale Cloud-Gehaltsabrechnungslösung für die Verwaltung der Gehaltsabrechnung in mehr als 60 Ländern zu integrieren. Das Projekt dauerte mehr als 1 Jahr (was eigentlich sehr schnell ging) und war sehr teuer.
  3. Die Gehaltsabrechnungsfunktion kann eher in der Finanzabteilung als in der Personalabteilung angesiedelt sein. Jeder Ansatz hat Vor- und Nachteile, und der Zweck dieses Blogs besteht nicht darin, die Vorzüge jedes einzelnen zu kritisieren. Wenn die Gehaltsabrechnung jedoch Teil der Finanzfunktion ist und für Finanzzwecke gut funktioniert, gibt es wenig Anreiz, in ein echtes HRIS zu investieren. „Funktioniert gut für die Finanzabteilung“ bedeutet, dass die Gehaltsabrechnung genau und pünktlich ist, die Gehaltsabrechnung zuverlässig ist und Berichte erstellt werden können (Kostenanalyse, Planung, Bereitstellung und Prognose). Wenn all dies gut funktioniert, ist die Finanzabteilung oft ein Hindernis für die Implementierung eines HRIS, da sie befürchtet, dass dies negative Auswirkungen auf die Datenqualität und die Gehaltsabrechnung haben wird.
  4. Die Realität sieht leider so aus, dass trotz 20-jähriger Schlagzeilen über den „War for Talents“ und den Mangel an qualifizierten Mitarbeitern viele Unternehmen sich einfach nicht genug um Personalmanagement und Mitarbeiterentwicklung kümmern, um in ein HRIS zu investieren. Die Geschäftsleitung in solchen Organisationen mag sagen, dass „Mitarbeiter unser größtes Kapital sind“, aber es sind oft leere Worte. Leider wissen wahrscheinlich auch ihre Mitarbeiter, dass es sich um reine Rhetorik handelt. Dies ist sehr kurzsichtig, wenn es darum geht, leistungsstarke Teams zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Darüber hinaus ist es schwierig, eine Kultur zu schaffen, in der sich die Mitarbeiter auf die Produktqualität und die Bereitstellung eines hervorragenden Kundenerlebnisses konzentrieren, wenn sie selbst nicht die grundlegenden Werkzeuge für die Arbeit erhalten. Ein HRIS ist ein grundlegendes Werkzeug am Arbeitsplatz.

TRADITIONELLE ANSÄTZE ZUR SCHAFFEN EINER FUSION ZWISCHEN DEM GEHALTSABRECHNUNGSSYSTEM UND HRIS

Sobald eine Organisation eine bestimmte Größe erreicht hat, benötigt sie Folgendes, um effektiv und effizient zu arbeiten:

  1. Länderspezifische Lohnsoftware (intern oder ausgelagert);
  2. HR-Systeme zur Verwaltung von HR-Prozessen, Mitarbeiterentwicklung und -engagement;
  3. Finanz- und Personalteams mit zweckmäßigen Tools; Und
  4. Genaue und konsistente Daten in ihrem Gehaltsabrechnungssystem und HRIS.

Irgendwann ist es daher fast unvermeidlich, dass eine Organisation einer bestimmten Größe (zuerst) eine Gehaltsabrechnungslösung und dann ein HRIS (oder ein gemischtes HR-System) implementiert. Während das Gehaltsabrechnungssystem und das HRIS zunächst isoliert verwaltet werden können, wird schnell deutlich, dass eine mangelnde Verschmelzung zwischen ihnen die Ursache für administrative und operative Probleme ist. Normalerweise, weil Punkt 4 oben nicht erreicht wird. Daher müssen die Systeme aufeinander abgestimmt werden. Mir ist auch aufgefallen, dass immer dann, wenn Daten aus einem HRIS zur Berechnung der Gehaltsabrechnung verwendet werden, die Mitarbeiter und die Personalabteilung viel eher die Verantwortung für die Qualität der Daten im HRIS übernehmen, da falsche Daten zu falschen Gehaltsabrechnungen führen.

Traditionell gab es drei Ansätze, um diese Ausrichtung zu erreichen:

  1. Sich auf manuelle Prozesse verlassen, d. h. doppelte Dateneingabe, um das HRIS und das Gehaltsabrechnungssystem aufeinander abzustimmen. Dies ist eindeutig anfällig für menschliches Versagen und ineffizient.
  2. Kauf eines hochgradig anpassbaren HRIS, das mit erheblichem Programmieraufwand und laufender Wartung angepasst werden kann, um alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten zu hosten, und das in die Gehaltsabrechnungssoftware integriert ist. Dies ist eine gute Lösung, aber eine teure, die für die meisten Organisationen unerschwinglich ist.
  3. Integrieren Sie das HRIS mit dem Gehaltsabrechnungssystem für grundlegende Informationen, die in einem typischen HRIS gespeichert sind (Name des Mitarbeiters, Berufsbezeichnung, Abteilung, Kostenstelle, Einstellungsdatum, Enddatum des Beschäftigungsverhältnisses usw.), und geben Sie dann alle anderen für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten manuell ein in das Lohnsystem. Dies ist eine Mischung aus 1 und 2. Es ist die beste Lösung für die meisten Unternehmen, da 1 keine langfristige Lösung und 2 zu teuer ist.

EIN NEUER ANSATZ

PeopleWeek hat einen neuen Ansatz entwickelt. Wir haben ein HRIS aufgebaut, das es unseren Kunden ermöglicht, alle Informationen zu speichern, die für die Verwaltung der Gehaltsabrechnung in jedem Land erforderlich sind. Die Hauptmerkmale sind:

  • Länderspezifische Konfigurationen der Lohndatenverwaltung
  • Kundenspezifische Gehalts- und Sozialleistungskonfigurationen
  • Zahlungsanweisungen werden in PeopleWeek eingegeben (einmalige Zahlungen, wiederkehrende Zahlungen, Leistungen an Arbeitnehmer, Überstunden, Abzüge usw.)
  • Stichtage und Verarbeitungsdaten für die Gehaltsabrechnung werden in PeopleWeek konfiguriert, und zu den relevanten Daten werden alle für die Gehaltsabrechnung erforderlichen Informationen (einschließlich Informationen zu Abwesenheiten und Stundenzetteln) von PeopleWeek an die Gehaltsabrechnungsabteilung oder einen externen Anbieter exportiert
  • Integrationen mit Gehaltsabrechnungssoftware von Drittanbietern
  • Gehaltsabrechnungen und Steuerdokumente werden in die persönlichen Profile der Mitarbeiter innerhalb von PeopleWeek importiert
  • Gehaltsabrechnungspartner können innerhalb von PeopleWeek auf Gehaltsabrechnungsinformationen zugreifen, ohne Zugriff auf nicht auf die Gehaltsabrechnung bezogene Informationen zu haben [klicken Sie hier, um mehr über das Gehaltsabrechnungspartnerschaftsprogramm von PeopleWeek zu erfahren].

Dieser neue Ansatz bedeutet, dass Unternehmen, die nicht über das Budget für Ansatz 2 verfügen – oder nicht unnötig Hunderttausende von Dollar für eine kundenspezifische Lösung ausgeben möchten – diese jetzt für einen Bruchteil der Implementierungskosten (einige tausend Dollar) haben können. und schnell. Diese Lösung funktioniert für Organisationen mit Mitarbeitern in einem Land oder in vielen Ländern. HR und Finanzen können sich darauf verlassen, dass die Gehaltsabrechnung genau, effizient und sicher ist, während andere wichtige Mitarbeiterprozesse mit einem geeigneten HRIS verwaltet werden.

PeopleWeek würde gerne sehen, dass mehr HRIS einen ähnlichen Ansatz verfolgen, um normalen Organisationen mit normalen Budgets zu helfen, von „Fusion“ zu profitieren und „Verwirrung“ zu beenden.

Kontaktieren Sie uns gerne unter admin@peopleweek.com um mehr zu erfahren.

Abschließender Gedanke: Ich möchte die unterschätzte Arbeit von Lohnbuchhaltern auf der ganzen Welt würdigen. Es ist oft stressig mit hoher Arbeitsbelastung und engen Fristen. Als Mitarbeiter ist es für uns selbstverständlich, dass wir pünktlich und korrekt bezahlt werden. Während dies für Mitarbeiter in den meisten Organisationen fast immer der Fall ist, wird hinter den Kulissen viel Aufwand betrieben, um dies Wirklichkeit werden zu lassen, und Lohnbuchhalter erhalten selten ein Dankeschön von Mitarbeitern oder Führungskräften.

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HR-Analytik: Müll rein, Müll raus

Trotz der Verbreitung von Artikeln und Lösungen für die Erstellung von fortgeschrittenen Analysen und ausgefallenen Dashboards haben viele Organisationen – sowohl große als auch kleine – Schwierigkeiten, grundlegende HR-Berichte zu erstellen.

Für Personalverantwortliche kann dies äußerst frustrierend sein. Einerseits lesen wir ständig von „Big Data“-Lösungen (für die Verarbeitung großer, komplexer und schneller Datensätze), künstlicher Intelligenz (KI), Bots (Softwareanwendungen, die so programmiert sind, dass sie bestimmte Aufgaben erledigen) und maschinellem Lernen (Systeme, die aus Datenmustern lernen und sich anpassen, ohne explizite Anweisungen zu befolgen), doch viele HR-Teams sind nicht in der Lage, Kerndaten wie Mitarbeiterzahl, Umsatz und demografische Daten zuverlässig zu erstellen. Von komplexeren Daten wie lohnbezogenen Kosten, Lohnabrechnung und Produktivitätsanalyse will ich gar nicht erst reden.

In diesem Artikel gehe ich auf die folgenden Themen ein:

  1. Die Hauptgründe, warum viele Organisationen über schlechte „HR-Daten“ verfügen;
  2. einige relativ einfache Schritte, die Unternehmen unternehmen können, um die Qualität ihrer zugrunde liegenden Daten zu verbessern (und damit die Grundlage für anspruchsvollere Analysen zu schaffen); und
  3. Wie die Gestaltung von HR-Software (HRIS) dazu beitragen kann, die Punkte 1 und 2 anzugehen.
WARUM HABEN SO VIELE UNTERNEHMEN SCHLECHTE PERSONALDATEN?

Nach meiner persönlichen Erfahrung, sowohl als Personalverantwortlicher als auch in der Zusammenarbeit mit Kunden, gibt es eine Reihe von gemeinsamen Themen, darunter:

  • Mangelnde Investitionen in intuitive HR-Systeme, was dazu führt, dass die Personalabteilung und die Vorgesetzten Daten in Excel-Dateien bearbeiten.
  • Die Verwendung mehrerer HR-Systeme (für verschiedene Prozesse), die nicht miteinander integriert sind, was zu viel manuellem Aufwand (Dateneingabe) und menschlichen Fehlern führt.
  • Verschiedene Bereiche desselben Unternehmens verwenden unterschiedliche Systeme für ähnliche Prozesse (in der Regel mit unterschiedlichen Datenfeldern, Werten und Formaten), was zu Komplexität und Ineffizienz bei der Konsolidierung von Daten für die Berichterstattung führt. In größeren Organisationen kann dies das Ergebnis von Fusionen und Übernahmen und der Unfähigkeit sein, Systeme zu konsolidieren.
  • Zu starke Konzentration auf die von der Finanz-/Buchhaltungsabteilung benötigten Daten auf Kosten dessen, was für die Verwaltung einer Organisation, einschließlich der Mitarbeiter, benötigt wird.
  • Die Verwendung unterschiedlicher Systeme für Personal- und Lohndaten, wodurch der Anreiz für das Hauptsystem der Personalabteilung, über vollständige und genaue Daten zu verfügen, entfällt.
  • HR-Teams, denen es an quantitativen Fähigkeiten und einem allgemeinen Interesse an Daten und Zahlen mangelt. Der HR-Beruf zieht in der Regel keine Menschen mit dieser Leidenschaft und diesen Kompetenzen an.
  • Eine Organisationskultur, die nie die Bedeutung qualitativ hochwertiger Personaldaten hervorgehoben hat, vielleicht weil sie als „Personaldaten“ im Gegensatz zu „Geschäftsdaten“ angesehen werden.

Natürlich sind diese Themen oft miteinander verknüpft. So kann beispielsweise ein Mangel an Investitionen in Systeme die Fähigkeit der Personalabteilung und der Führungskräfte beeinträchtigen, Daten effektiv zu verwalten. Umgekehrt kann die Unternehmenskultur oder ein Mangel an relevanten Fähigkeiten oder Interesse im HR-Team ein Hindernis dafür sein, dass das Unternehmen einen Nutzen aus einem durchaus brauchbaren HRIS zieht.

SCHRITTE ZUR VERBESSERUNG DER QUALITÄT VON UNTERNEHMENSDATEN

Irgendwann befindet sich jede Organisation in einer Situation, in der sie kaum eine andere Wahl hat, als die Qualität ihrer Organisationsdaten zu verbessern. Es kann viele Jahre oder sogar Jahrzehnte dauern, bis dieser Punkt erreicht ist, aber der Tag wird sicherlich kommen. Hier sind einige praktische Vorschläge für den Fall, dass es soweit ist:

  • Unternehmen müssen HR-Systeme auswählen, die intuitiv zu bedienen und leicht zu pflegen sind. Dies kann sogar bedeuten, dass man auf einige gewünschte Funktionen verzichten muss, um die Dinge einfach zu halten, oder bestimmte Prozesse zu vereinfachen (klicken Sie hier, um den Blog Q1 2022 zu diesem Thema zu lesen). Einige Unternehmen haben nur sehr wenig HR-Software und ihre HR-Teams würden sich über eine einfache Lösung freuen. Andere Unternehmen verfügen über sehr komplexe (und teure) Lösungen, die in Wirklichkeit die Personalabteilung und die Vorgesetzten bei ihren täglichen Aufgaben nicht ausreichend unterstützen.
  • Organisationen müssen entweder eine „One-Stop-Shop“-HR-Lösung verwenden (von denen es viele gibt) oder, wenn die Organisation die strategische Entscheidung getroffen hat, verschiedene/spezialisierte Software für verschiedene Prozesse (z. B. Einstellung, Leistung, Schulung usw.) zu verwenden, in die Integration ihrer HR-Systeme investieren, damit sie konsistente und aktuelle Daten enthalten. 
  • Ich war an Übernahmen und Fusionen beteiligt und habe auch Personalfunktionen übernommen, bei denen ich nach einer Fusion oder Übernahme für Geschäftseinheiten verantwortlich war. Die Konsolidierung von HR-Systemen ist zweifellos harte Arbeit und voller kultureller Spannungen, aber sie ist unerlässlich, wenn Unternehmen in der Lage sein sollen, gute Daten und Geschäftseinblicke zu gewinnen. Die Konsolidierung von Systemen bringt auch einen viel größeren Mehrwert, wenn die Daten der verschiedenen Organisationen harmonisiert werden
  • Erfreulicherweise stelle ich fest, dass immer mehr Unternehmen erkennen (vielleicht nach jahrelangem Druck auf die Personalleiter), dass ein Finanzsystem oder ein Lohnbuchhaltungssystem nicht dasselbe ist wie ein HRIS. Von einem Finanzsystem kann nicht erwartet werden, dass es den gesamten Personalbedarf eines Unternehmens abdeckt. Ebenso wenig kann von einem HRIS erwartet werden, dass es alle Anforderungen eines Unternehmens an das Finanz- und Rechnungswesen erfüllt. Dennoch muss ein vernünftiges Gleichgewicht gefunden werden, und es gibt eine wachsende Zahl von HR-Softwarelösungen, die so konzipiert sind, dass sie die Kernanforderungen des Finanz- und Rechnungswesens erfüllen.
  • Durch die Verwendung eines HRIS, das ein Modul für die Lohn- und Gehaltsabrechnung enthält, oder durch die Integration des HRIS mit dem Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem wird sofort deutlich, wie wichtig es ist, dass das HRIS über vollständige und genaue Daten verfügt. Denn wenn das HRIS ungenaue Daten enthält, führt dies wahrscheinlich zu einer ungenauen Lohn- und Gehaltsabrechnung (Zahlungen, Steuerabzug, Sozialversicherung, Rentenabzüge usw.). Fehlende Pflichtangaben können dazu führen, dass ein Arbeitnehmer nicht bezahlt wird. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung von der Qualität der Daten im HRIS abhängig zu machen, beschäftigt Mitarbeiter, Manager und die Personalabteilung gleichermaßen.
  • Personalleiter müssen sicherstellen, dass ihr HR-Team eine gute Mischung aus Fachleuten mit starken quantitativen und qualitativen Fähigkeiten und einem Interesse an Zahlen und Daten aufweist. Im Idealfall verfügen alle Mitglieder des HR-Teams über ein gutes Allround-Know-how, selbst wenn sie eine weniger datenorientierte Rolle bevorzugen. Es ist jedoch nicht mehr realistisch zu glauben, dass ein HR-Team/eine HR-Abteilung leistungsstark sein kann, wenn es/sie nicht in der Lage ist, Daten zu verwalten und mit Zahlen zu arbeiten. Sie müssen bei der Einstellung richtig vorgehen und deutlich machen, dass von allen Mitarbeitern des HR-Teams ein Mindestmaß an Daten- und Rechenkompetenz erwartet wird.
  • Die Veränderung – oder Weiterentwicklung – der Unternehmenskultur ist wahrscheinlich das schwierigste Thema, und ich habe hier sicherlich nicht die Zeit, diesem Thema gerecht zu werden. Im Wesentlichen müssen die Führungskräfte klarstellen, dass jeder für die Qualität der Unternehmensdaten verantwortlich ist, und sicherstellen, dass damit positive und negative Konsequenzen verbunden sind. So kann die Personalabteilung beispielsweise nicht über gute Daten verfügen, wenn Mitarbeiter und Manager Informationen nicht rechtzeitig an die Personalabteilung weitergeben. Wenn die Personalabteilung keine zeitnahen Daten erhält, kann dies an schlechten oder unklaren Prozessen liegen, die behoben werden müssen. Die HR-Teams müssen auch stolz auf die Genauigkeit ihrer Daten und auf sehr niedrige Fehlerquoten bei Prozessen sein, für die Daten erforderlich sind, z. B. bei der Gehaltsabrechnung.
WIE EINE INTELLIGENT GESTALTETE PERSONALSOFTWARE HELFEN KANN

Wir haben versucht, PeopleWeek so zu gestalten, dass Unternehmen über saubere und vollständige Mitarbeiter- (persönliche und berufliche) und Organisationsdaten verfügen können. Andere HR-Software kann ähnliche Funktionen haben. Auch wenn Ihre Organisation kein HRIS hat, können einige der von PeopleWeek verwendeten Designprinzipien Ihnen helfen, Daten in einer Excel-Tabelle oder einer „DIY“-Datenbank besser zu verwalten. Hier sind einige Beispiele :

  • Verwenden Sie Dropdown-Listen anstelle von Freitextfeldern: Vermeiden Sie Dateneingabefehler und die Verbreitung unnötiger Datenwerte, z. B. Stellenbezeichnungen, Vertragsarten, Abwesenheitsarten, Kostenstellen, Abteilungsnamen, Gehaltsbestandteile (für die Gehaltsabrechnung). Ein klassisches Beispiel ist, dass Sie einen Bericht auf der Grundlage von Stellenbezeichnungen erstellen möchten, aber 10 Mitarbeiter, die mehr oder weniger dieselbe Funktion ausüben, haben alle leicht unterschiedliche Stellenbezeichnungen;
  • Erklären Sie, was die verschiedenen Datenfelder bedeuten: Es ist nicht immer offensichtlich, was ein Feld bedeutet. Ein Beispiel dafür ist, dass Personalverantwortliche manchmal verwirrt sind über die Unterschiede zwischen dem „ursprünglichen Beschäftigungsdatum“, dem „Datum der ununterbrochenen Beschäftigung“ und dem „Beschäftigungsdatum“. Eine einfache Erklärung in der Benutzeroberfläche eines Systems (oder in einer Tabellenkalkulation) kann die Fehler beseitigen;
  • Verwenden Sie ein HRIS, das ein Gehaltsabrechnungsmodul* enthält oder leicht in Ihr Gehaltsabrechnungssystem integriert werden kann, das zur Berechnung der Gehälter und zur Erstellung von Gehaltsabrechnungen verwendet wird.
  • Kontrollieren Sie, wer neue Werte im HRIS erstellen kann: In vielen Unternehmen steht es der Personalabteilung (und sogar den Managern) frei, neue Werte wie Vertragsarten, Kündigungsgründe, Arbeitsorte, Abteilungsnamen, Kostenstellen, Berufsbezeichnungen, Ausbildungsarten, Besoldungsgruppen usw. zu erstellen. Indem Sie kontrollieren, wer über die entsprechenden Systemverwaltungsrechte verfügt, können Sie eine derartige „Datenverschmutzung“ verhindern. In Kombination mit der Verwendung von Dropdown-Listen ist dies sogar noch effektiver;
  • Regeln im System fest codieren: Durch die Erstellung einfacher Systemlogiken oder Regeln können Sie menschliche Fehler vermeiden. Beispiele sind die Verknüpfung von Abteilungen mit einer vordefinierten Kostenstelle, die Zuordnung von Gehaltsarten zu vordefinierten Geldwerten und das Ablaufen von Arbeitserlaubnissen, die einen Wert „ungültige Daten“ auslösen;
  • Vom System generierte Erinnerungen: Benachrichtigungen oder Warnungen sind eine gute Möglichkeit, um Mitarbeiter, ihre Manager und die Personalabteilung daran zu erinnern, bestimmte Maßnahmen rechtzeitig zu ergreifen und so die Daten auf dem neuesten Stand zu halten;
  • Einfache Arbeitsabläufe: Prozesse, die unnötige (zu viele) Schritte vermeiden und Sie durch eine komplexe Aufgabe führen (z. B. die Versetzung eines Mitarbeiters von einer Einheit zu einer anderen), verringern die Fehlerquote erheblich;
  • Verwenden Sie Datumsauswahlen: Ein so einfaches Tool wie eine Datumsauswahl hilft, menschliche Fehler bei der Eingabe von Daten und Verwirrung zwischen Datumsformaten zu vermeiden;
  • Machen Sie Felder übersetzbar, um die Berichterstattung zu erleichtern: Oft sind Systeme und Tabellenkalkulationen nicht in der Lage zu erkennen, dass Daten wiederholte (gleiche) Werte enthalten, die jedoch in verschiedenen Sprachen vorliegen. Wenn ein System die Übersetzung von Werten in mehrere Sprachen zulässt, können Sie intelligente Berichte erstellen, die erkennen, dass zwei Werte, die unterschiedlich aussehen, tatsächlich gleich sind (z. B. „Männlich“ und „Homme“ oder „Marketingdirektor“ und „Marketingleiter“).

*PeopleWeek verfügt über ein Modul zur Verwaltung von Gehaltsabrechnungsdaten, das für die Gehaltsabrechnungsanforderungen jedes Landes angepasst ist.

QUALITÄT REIN, QUALITÄT RAUS

Qualitätsdaten sind der Ausgangspunkt – die Grundlage – für wertschöpfende Analysen, Messgrößen und Berichte. Das ist es, was alle Organisationen und ihre HR-Teams anstreben sollten – und in der Regel auch tun. Dennoch kann es sich wie eine ferne Realität anfühlen. Zweifelsohne braucht es Zeit, um von „Müll rein, Müll raus“ zu „Qualität rein, Qualität raus“ zu kommen. Dennoch weiß ich aus Erfahrung, dass dies möglich ist, wenn man die Ursachen für die schlechte Datenqualität in einem Unternehmen beseitigt und eine intelligent konzipierte HR-Software einsetzt, die die Datenverwaltung erleichtert.

Autor: 

PAUL JON MARTIN
MANAGING DIRECTOR BEI PEOPLEWEEK SA

Date:
21.12.2022

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Brauchen HR-Führungskräfte eine HR-IT-Strategie?


In diesem Artikel untersuche ich, wie sich die Rolle eines Personalleiters entwickelt hat und dass eine HR-IT-Strategie heute ein „Muss“ ist. In den letzten zehn Jahren gab es eine Fülle von Literatur darüber, wie sich die Rolle eines CEO verändert hat und dass es heute eine Schlüsselvoraussetzung ist, Technologie zu verstehen und viel Zeit in die IT-Entscheidungsfindung der Organisation zu investieren. Ich behaupte, dass dies jetzt auch für HR-Führungskräfte gilt und dass eine HR-IT-Strategie das Bindeglied zwischen (effizienten) HR-Operationen und der (gewünschten) Kultur der Organisation ist. Gegen Ende des Artikels gehe ich auf einige der häufigsten Gründe ein, warum Unternehmen keine HR-IT-Strategie haben, und teile einige Ideen zur Überwindung der Hindernisse.

DIE TRADITIONELLE ROLLE EINES HR LEADERS
Während meiner mehr als 20 Jahre im Personalwesen und jetzt als HR-Tech-Leader habe ich beobachtet, dass HR-Führungskräfte (typischerweise HR-Direktoren) im Großen und Ganzen in eine von zwei Kategorien fallen:

  • Technischer Experte – Sehr gut informiert über HR-Prozesse, Abläufe und möglicherweise Arbeitsrecht/Arbeitsrichtlinien.
  • Geschäftspartner – Vertrauenswürdiger Berater und Coach eines Unternehmensführungsteams, starke Kenntnisse des Geschäfts und wahrscheinlich mit Fokus auf Kultur, Strategie und Transformation.

In vielen großen Organisationen wurde die HR-Funktion nach den Konzepten von HR-Fachabteilungen (Centers of Expertise, HR Operations, HR Shared Services) und internen Business Partnern mit Kundenkontakt organisiert. Dieses Modell setzte sich Mitte bis Ende der 1990er Jahre durch und wird mit Dave Ulrich, dem Management- und HR-Denker, in Verbindung gebracht.

Ich habe viel bei der Arbeit mit technischen Experten gelernt und respektiert, dass sie sich darauf konzentrieren, zentrale HR-Aktivitäten wie HR-Verwaltung, Gehaltsabrechnung und Prozesse wie Vergütung und Leistungsbeurteilung durchzuführen. Oft waren sie jedoch nicht sehr inspirierend und trugen nur begrenzt zum kommerziellen Wert ihres Unternehmens bei.

Ich habe weniger von der Arbeit mit Geschäftspartnern gelernt, zum Teil, weil ihre Arbeit mit ihren Unternehmensführungsteams weniger sichtbar war. Nichtsdestotrotz hatten sie erhebliche organisatorische Auswirkungen und waren oft inspirierend. Andererseits kann es frustrierend sein, mit ihnen zusammenzuarbeiten, da sie oft zu weit von den betrieblichen Realitäten entfernt sind und es ihnen an technischer Tiefe mangelt (tatsächlich haben Business Partner in einigen Organisationen möglicherweise keinen HR-Hintergrund).

Während meiner HR-Karriere habe ich nicht mit vielen „Allroundern“ zusammengearbeitet, d. h. HR-Führungskräften, die sowohl starkes technisches Know-how als auch Business-Partnering-Fähigkeiten vereinen. Sie überzeugten ebenso wie ein Allrounder in jedem Teamsport. Sie wurden auch von Kollegen, Unternehmensführungsteams und CEOs hoch geschätzt und respektiert.

DIE MODERNE ROLLE EINES HR LEADERS
In der heutigen Welt ist es zu eindimensional, entweder ein technischer Experte oder ein Business Partner zu sein. Organisationen brauchen HR-Führungskräfte, die Allrounder sind und ihnen helfen können, zwei Herausforderungen zu meistern, die für den Erfolg entscheidend sind: Betriebseffizienz und Organisationskultur.

Betriebseffizienz

In einer Zeit der schnellen Digitalisierung, des zunehmenden Wettbewerbs und der Ausdünnung der Margen (verstärkt durch Inflation und in einigen Märkten Rezession) müssen die Betriebsprozesse von Organisationen hocheffizient, robust (skalierbar, zuverlässig) und betriebskontinuitätssicher (z. B. bereit für eine Pandemie) sein.

Als Personalleiter habe ich viel Zeit damit verbracht, mit Kollegen an Initiativen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz von Unternehmen (oder Abteilungen innerhalb von Unternehmen) zu arbeiten. Zu diesen Initiativen gehörten die Analyse und das Benchmarking bestehender Effizienzniveaus und die Identifizierung von Möglichkeiten. Eines der Dinge, die ich sehr schnell lernte, war, dass meine eigene Personalabteilung sehr effizient geführt werden musste, bevor ich erwarten konnte, dass Linienmanager mit mir zusammenarbeiten, um die Effizienz ihrer eigenen Abteilungen zu verbessern. Ansonsten fehlte mir einfach die Glaubwürdigkeit.

Daher müssen Personalleiter sicherstellen, dass die Personalabteilung effizient geführt wird, und (dann) mit ihren Kollegen zusammenarbeiten, um die Effizienz anderer Abteilungen zu maximieren.

Organisationskultur

HR-Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Definition der Unternehmenskultur sowie der Werte und erwarteten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, um diese Kultur aufrechtzuerhalten und zu fördern. Die Kultur sollte eine positive Kraft sein, die eine vielfältige Gruppe von Mitarbeitern vereint und antreibt. Letztendlich ist es ein Treiber für die Leistung und den Erfolg der Organisation.

Die Aufrechterhaltung einer Organisationskultur wird immer schwieriger, da Organisationen innerhalb von Gesellschaften existieren und viele unserer Gesellschaften zunehmend polarisiert sind. Beispiele für Polarisierung sind „rechts“ vs. „links“, Fakten vs. Fake News, soziale Progressive vs. Reaktionäre, grün engagiert vs. grüngewaschen, Recht (für eine Frau) zu wählen vs. Recht auf Leben, andere Arbeit/ Lebenserwartungen der Generationen Z, Y und X und Internationalisten vs. Nationalisten. Eine weitere Herausforderung, mit der sich viele Unternehmen auseinandersetzen müssen, ist die Aufrechterhaltung ihrer Bürokultur in Zeiten zunehmender Fernarbeit.

EINE INTEGRIERTE HR-STRATEGIE
Moderne HR-Führungskräfte müssen operative Effizienz und Unternehmenskultur in einer integrierten HR-Strategie zusammenführen. Eine Voraussetzung für jede Strategie ist das Wissen um die gewünschten Ergebnisse. Anschließend kann eine gezielte Liste von Interventionen oder Aktivitäten erstellt werden, um diese Ergebnisse zu erzielen. Eine HR-Strategie beinhaltet typischerweise die Ausrichtung der HR-Betriebsprozesse an der angegebenen Kultur, den Werten und den gewünschten Verhaltensweisen. Zum Beispiel:

  • Der Rekrutierungsprozess muss Kandidaten mit den erforderlichen technischen Fähigkeiten UND der kulturellen Eignung identifizieren;
  • Das Leistungsmanagement muss eine Bewertung der Leistung (Ergebnisse) der Mitarbeiter UND der gezeigten Verhaltensweisen beinhalten;
  • Die Vergütung muss belohnen, was geliefert wurde UND wie;
  • Beförderungen müssen an Mitarbeiter vergeben werden, die durchweg starke Leistung UND Ausrichtung an den Werten der Organisation gezeigt haben; und
  • Talentidentifikation und Nachfolgeplanung müssen sich auf Leistung, Potenzial UND Verhaltensweisen konzentrieren.

TECHNOLOGIE ERMÖGLICHT BETRIEBLICHE EFFIZIENZ UND KULTURELLE ANPASSUNG
Technologie ist Mittel zum Zweck, kein Selbstzweck. Es sollte eine Organisation in die Lage versetzen, die betriebliche Effizienz zu verbessern, und im Fall der Humanressourcen die gewünschte Kultur fördern.

Rekrutierung, Leistungsmanagement, Vergütung, Talentmanagement und viele andere Personalmanagementprozesse können durch intelligente Software „ermöglicht“ werden. „Aktiviert“ bedeutet, effizienter gemacht und darauf ausgelegt, die gewünschten Verhaltensweisen/Kulturen zu liefern. Aus diesem Grund brauchen Personalverantwortliche eine IT-Strategie. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die Effizienz von HR-Prozessen voranzutreiben und die Unternehmenskultur zu stärken oder zu transformieren.

HINDERNISSE FÜR EINE HR-IT-STRATEGIE
Es gibt eine Reihe häufiger Gründe, warum Organisationen keine HR-IT-Roadmap haben:

  • Die Zurückhaltung von Personalleitern, um ein IT-Budget zu bitten, weil sie glauben, dass es abgelehnt wird;
    Verbunden mit dem oben Gesagten eine Wahrnehmung, dass die Investition sehr teuer sein wird;
  • HR-Führungskräfte, die bei der Ermittlung der Bedürfnisse einen stückweisen Ansatz verfolgen (dies führt häufig dazu, dass Unternehmen ein teures und klobiges Flickenteppich von Software für verschiedene Prozesse haben); und
  • Bedenken, dass die neue IT zu einem erheblichen Änderungsmanagement führen wird, für das weder die Personalabteilung noch die Linie die Zeit haben.

HINDERNISSE ÜBERWINDEN
Organisationen, die über eine HR-IT-Roadmap verfügen, überwinden diese Hindernisse. Ihre Personalleiter haben in der Regel die folgenden Punkte angesprochen:

  • Artikulierte den Business Case – in Worten und Zahlen – für die Investition in HR-Technologie. Ein solcher Business Case hebt die bestehenden Mängel wie Ineffizienz, Qualitäts- und Kontrollprobleme hervor und misst ihnen einen monetären Wert bei;
  • Einen ganzheitlichen Ansatz für die HR-Software-Anforderungen des Unternehmens verfolgen, wobei der Schwerpunkt auf der gesamten Benutzererfahrung (für Mitarbeiter, Manager und HR) und den Gesamtbetriebskosten („TCO“ in der IT-Sprache) verschiedener Lösungen liegt;
  • Herstellung der Verbindung zwischen HR-Software und -Kultur und wie die neuen HR-IT-Investitionen die gewünschte Kultur der Organisation ermöglichen oder verstärken werden; und
  • Es hat gezeigt, dass Veränderungen verantwortungsvoll gehandhabt werden können, notwendig und gesund sind.

EINSTIEG
Wenn Sie ein Personalleiter ohne eine HR-IT-Strategie sind, würde ich Sie ermutigen, eine zu entwickeln. Der Einstieg ist nicht einfach, und das aktuelle makroökonomische Umfeld kann es entmutigen, den CEO oder den Vorstand um eine Investition in HR-Software zu bitten. Andererseits kann eine Strategie bei Bedarf über mehrere Jahre umgesetzt werden und ein gut konstruierter Businessplan sollte zeigen, dass der Return on Investment (ROI) relativ kurz ist. Die finanzielle Investition kann auch geringer sein als Sie erwarten.

PeopleWeek arbeitet mit Organisationen zusammen, um bei der Entwicklung solcher Business Cases und Implementierungs-Roadmaps zu helfen, die auf ihre betrieblichen und finanziellen Realitäten abgestimmt sind. Andere Anbieter von HR-Software können dies ebenfalls tun. Sondierungsgespräche sind kostenlos und können Ihnen helfen, die ersten Schritte bei der Entwicklung einer HR-IT-Strategie zu unternehmen.

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Kann HR-Software so gestaltet werden, dass sie ihren ökologischen Fußabdruck minimiert?

Wenn ich über die Auswirkungen von Technologie auf die Umwelt nachdenke, fällt mir als Erstes ein

Wenn ich über die Auswirkungen von Technologie auf die Umwelt nachdenke, fällt mir als Erstes die Energie ein, die zum Betreiben und Kühlen von Rechenzentren verwendet wird. In diesen Rechenzentren – in der Regel weitläufige Hochsicherheitsgebäude, die voller Server, Kabel und Racks sind – werden Softwarecode und Kundendaten gespeichert. Wenn Softwareunternehmen über ein Fallback-Rechenzentrum verfügen und Kundendaten regelmäßig sichern, ist der Verbrauch an Hardware-Ressourcen noch höher. Dies sind Realitäten, die wir akzeptieren, ähnlich wie die Tatsache, dass die wenigsten Menschen ihre elektrischen Geräte zu Hause ausschalten, anstatt sie im Standby-Modus zu belassen (obwohl wir wissen, dass dies Strom verbraucht – eigentlich verschwendet).

Vor einigen Jahren fragte sich das Managementteam von PeopleWeek, was PeopleWeek tun könnte, um unsere Auswirkungen auf die Umwelt zu begrenzen. Wir haben unsere Daten bereits in einem erstklassigen, energieeffizienten Rechenzentrum gehostet. Was könnten wir noch tun? Wir reisen selten wie die meisten Kundenmeetings und sind per Videokonferenz. Es kommt auch selten vor, dass Teammitglieder zu Meetings reisen. Die Büros sind papierlos. Wir verwenden im Büro kein Einwegplastik. Kurz gesagt, unser ökologischer Fußabdruck war relativ gering und wir hatten als Start-up nicht einmal viele Kunden und deren Daten zu hosten. Wir wussten jedoch, dass wir im Laufe der Zeit viele Kunden und ihre wertvollen Daten gewinnen würden.

MINIMIERUNG DER DATENSPEICHERUNG, ABER NICHT DER BENUTZERERFAHRUNG
Vor diesem Hintergrund hat PeopleWeek im Jahr 2020 entschieden, dass alle Module und neuen Funktionen so konzipiert sind, dass sie eine unnötige Datenspeicherung durch unsere Kunden – und den Verbrauch von CPU und RAM – verhindern. Diese Philosophie wurde erstmals mit dem Design unseres Rekrutierungsmoduls in die Praxis umgesetzt. Wir haben entschieden, dass Bewerber nur 1 Dokument mit ihrer Bewerbung hochladen können, nämlich ihren Lebenslauf. Das System würde es Bewerbern ermöglichen, ein Anschreiben/Motivationsschreiben direkt in die Benutzeroberfläche zu schreiben (wenn der Kunde diese Funktion wünscht), aber sie könnten kein Anschreiben, Bildungsnachweise, Arbeitszeugnisse, Arbeitsproben usw. hochladen.

Wir erhielten eine gemischte Reaktion. Die meisten Unternehmen gaben an, dass sie die Begleitdokumente erst benötigen, wenn sie eine endgültige Einstellungsentscheidung getroffen oder ihre 2-3 besten Kandidaten ermittelt haben. In diesem Stadium könnten sie sich unterstützende Dokumente ansehen, obwohl sie diese wahrscheinlich nur als Teil des Onboarding-Prozesses benötigen würden (unter Verwendung des Onboarding-Moduls von PeopleWeek). Andere Organisationen waren sehr überrascht, dass Antragsteller nicht so viele Dokumente einreichen konnten, wie sie wollten. „So sind wir es nicht gewohnt zu arbeiten“, war die typische Antwort.

Als ich die weniger begeisterten Organisationen fragte, wie viele der Begleitdokumente der Bewerber sie normalerweise vor einer Einstellungsentscheidung (im Gegensatz zu einem Teil des Einstellungsprozesses) überprüften, sagten sie alle, dass dies selten vorkäme, es sei denn, sie erhielten nur eine wenige Bewerbungen. Deshalb fragte ich mich, warum ihre anfängliche Reaktion auf diesen Aspekt des Designs des Personalbeschaffungsmoduls von PeopleWeek nicht nach ihrem Geschmack war. Es gibt einige Themen:

  • Unbehagen bei HR-Experten, sich an eine neue Arbeitsweise anzupassen;
  • Nervosität über die Reaktion einiger Manager (ich persönlich könnte mir nicht vorstellen, dass viele Manager Zeit für die Überprüfung von Belegen aufwenden); und
  • Befürchtung, dass sich Antragsteller der Möglichkeit beraubt fühlen könnten, mehr Informationen über sich selbst einzureichen.

Der Hauptgrund für den anfänglichen Einwand war jedoch, dass sie nicht wirklich über den Datenverbrauch und die Umweltauswirkungen nachgedacht hatten, die damit verbunden sind, Antragstellern die Möglichkeit zu geben, mehrere Dokumente hochzuladen. Ich habe sie einmal darauf hingewiesen, dass, wenn sich 100 Personen auf eine Stelle bewerben und jeder durchschnittlich 15 Seiten einreicht, das 1.500 Seiten ergeben würde. Wenn die Bewerbungen 24 Monate lang aufbewahrt werden – bevor sie anonymisiert und alle Anhänge gelöscht werden – bedeutet dies eine erhebliche Datenmenge. Darüber hinaus führt PeopleWeek eine tägliche Sicherung der Kundendaten durch, was bedeutet, dass Sie den Datenspeicher verdoppeln müssen. Stellen Sie sich nun vor, die Organisation hat 30 Stellenangebote pro Jahr, das summiert sich auf 45.000 Seiten. Und 100 Stellenangebote sind 150.000 Seiten oder 300.000 einmal gesichert. Stellen Sie sich nun vor, ein Softwareanbieter wie PeopleWeek hat Hunderte oder Tausende von Kunden (wie wir hoffen, eines Tages zu haben), was eine Menge Datenspeicher darstellt. Das mag in Ordnung sein, wenn das Hosten all dieser Dokumente einen betrieblichen Mehrwert bringt, aber wie ich in meinen Gesprächen mit Personalfachleuten gesehen habe, lesen sie sie selten, außer für die Kandidaten, die für die Einstellung ausgewählt werden.

KANN DIESES PRINZIP FÜR ANDERE DESIGNFUNKTIONEN IN EINER HR-SOFTWARE GELTEN?
Ein Rekrutierungsmodul ist nur ein Beispiel dafür, wie umweltbewusstes Design die Umweltauswirkungen von Software minimieren kann. Das Prinzip lässt sich auf andere Funktionen einer HR-Software übertragen. Hier sind ein paar einfache Ideen, die PeopleWeek umgesetzt hat oder gerade umsetzt:

  • Anwenden einer Obergrenze für die Größe von Anhängen, die hochgeladen werden können;
  • Anwenden einer Obergrenze auf und Komprimieren von Fotos, die hochgeladen werden können (PeopleWeek ist fotolastig, da wir auch eine Kollaborationsplattform zum Teilen von Nachrichten und zum Erstellen von Veranstaltungen sind);
  • Erstellen eines Kernsatzes von Berichten für alle Kunden für jedes Modul, damit sie nicht Dutzende oder Hunderte von Berichten erstellen müssen, die automatisch generiert werden, aber niemand sie tatsächlich überprüft;
  • Ersetzen einer aktualisierten Gehaltsabrechnung, anstatt sie hinzuzufügen;
  • Begrenzung der Bewerberzahl bei Stellenausschreibung, wodurch die Stellenausschreibung automatisch aufgehoben wird (kann aber bei Bedarf später erneut ausgeschrieben werden);
  • Anonymisierung von Bewerbungen, was auch die dauerhafte Löschung aller hochgeladenen Dokumente erfordert (dies ist auch eine erforderliche Funktion für solide Datenschutzpraktiken); und
  • Übertragen von Onboarding-Dokumenten aus dem Onboarding-Modul in das Mitarbeiterprofil des neuen Mitarbeiters, wodurch sie nur an einem Ort gespeichert werden.

MIT GUTEM BEISPIEL VORAN
Wir bei PeopleWeek glauben, dass wir bei diesem Thema Führungsstärke zeigen müssen, auch wenn einige Organisationen letztendlich entscheiden, unsere Software nicht zu kaufen, weil sie beispielsweise möchten, dass Bewerber 3 oder 4 Dokumente oder so viele Seiten hochladen können wie sie mögen. Natürlich müssen wir unsere Kunden mit auf die Reise nehmen und das können wir nur tun, wenn die Benutzererfahrung trotz gewisser umweltbewusster Eigenschaften positiv ist. Wir müssen jedoch auch Zeit investieren, um das Bewusstsein potenzieller Kunden und bestehender Kunden zu schärfen. Nach unserer Erfahrung, vielleicht nach einigem Nachdenken, verstehen Organisationen normalerweise die Philosophie von PeopleWeek und nehmen sie an. Sie stellen auch schnell fest, dass es sich nur um geringfügige Änderungen an bestehenden Abläufen handelt, die Benutzererfahrung insgesamt positiv ist und der Geschäftsbetrieb nicht beeinträchtigt wird.

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