L’ascesa delle “Risorse umane multinazionali”: sfide e fattori essenziali per il successo

Nell’ultimo decennio, e con un ritmo accelerato dalla pandemia di Covid, il termine “azienda multinazionale” si è evoluto. Sono finiti i giorni in cui solo i giganti aziendali si adattavano a questo schema. Oggi, le piccole e medie imprese (PMI) si stanno unendo ai ranghi delle aziende multinazionali. In questo blog, spiego i fattori alla base di questo fenomeno, le implicazioni per le risorse umane e identifico 3 fattori essenziali per il successo.

Il significato tradizionale di una multinazionale

Il concetto di azienda multinazionale è emerso tra la fine del XIX e l’inizio del XX secolo, guidato principalmente dal boom industriale e dall’espansione delle rotte commerciali globali. Tradizionalmente, queste aziende erano caratterizzate da operazioni estese e grandi forze lavoro distribuite in più paesi, in genere gestite dalla sede centrale. In effetti, la gestione delle risorse umane è emersa nel XX secolo per affrontare le complessità della gestione della forza lavoro, poiché le aziende multinazionali si espandevano a livello globale, richiedendo pratiche standardizzate per gestire efficacemente team diversificati e transfrontalieri.

Il nuovo, più ampio significato di multinazionale

Negli ultimi anni, i progressi tecnologici e i mercati del lavoro in evoluzione hanno portato a un nuovo fenomeno di PMI con dipendenti dispersi in molti paesi. Le dimensioni relativamente ridotte di queste aziende in termini di forza lavoro, fatturato e profili sono una novità (la maggior parte di noi non ha mai sentito parlare di queste aziende). Un’altra differenza significativa è che, mentre i loro dipendenti possono essere basati in molti paesi, questo potrebbe non essere il caso per le loro operazioni o clienti. In sostanza, la funzione delle risorse umane potrebbe essere più multinazionale dell’azienda stessa. Io la chiamo “HR multinazionale”.

Questo fenomeno è uno dei motivi per cui il settore Datore di lavoro di riferimento (DLR) è cresciuto così rapidamente. Il modello DLR è un servizio in cui un’organizzazione terza impiega legalmente lavoratori per conto di un’azienda cliente, gestendo buste paga, tasse e conformità. Si prevede che raddoppierà le sue dimensioni a livello globale dal 2022 al 2028, raggiungendo i 3,4 miliardi di dollari, poiché le aziende cercano sempre più soluzioni di forza lavoro flessibili e globali. 

I driver delle HR multinazionali

Ci sono diversi driver per le PMI che assumono sempre più a livello internazionale, mentre in precedenza assumevano solo dove avevano uffici. È interessante notare che i seguenti driver sono tutti interconnessi:

  1. Spesso è difficile trovare i talenti necessari nei mercati locali, quindi le aziende devono cercare più lontano;
  2. Molti lavori possono essere svolti da remoto ora grazie ai progressi della tecnologia, agli strumenti di collaborazione e all’accettazione culturale;
  3. Trasferire i dipendenti è costoso e comporta rischi di adattamento (al lavoro, all’azienda e al nuovo paese);
  4. Molte persone non vogliono trasferirsi per un nuovo lavoro perché sono in una famiglia con doppio reddito, il che significa che il loro partner dovrà trovare un lavoro;
  5. Le norme sull’immigrazione più severe possono rappresentare una barriera alla mobilità, anche per i candidati qualificati; e
  6. Leggi più severe sulla classificazione dei lavoratori che rendono difficile e rischioso assumere appaltatori a lungo termine e a tempo pieno.

Le sfide delle HR multinazionali

Gestire i dipendenti in più paesi comporta molte complessità, ad esempio:

  • Diverse leggi e normative sul lavoro che devono essere rispettate;
  • Diversi requisiti operativi, come buste paga, detrazioni legali, reporting interno e reporting normativo;
  • Gestire processi, documenti e comunicazioni con agenzie governative in diverse lingue;
  • Considerazioni sulla protezione dei dati transfrontalieri; e
  • Gestire le differenze culturali, promuovere un’identità organizzativa e il lavoro di squadra.

Le multinazionali tradizionali in genere hanno le risorse, sia a livello locale che in sede centrale, per gestire queste sfide. Questo non è il caso delle PMI. Ad esempio, potrebbero esserci solo 1 o 2 persone in un reparto risorse umane che gestisce una forza lavoro di 100 dipendenti in 7 o 8 paesi. Questi team di risorse umane spesso hanno difficoltà a convincere i dirigenti che gestire dipendenti dispersi a livello internazionale richiede molto più tempo rispetto a dipendenti in uno o due paesi. Anche quando i dirigenti senior capiscono, potrebbero essere riluttanti a dare al team delle risorse umane le risorse (budget) di cui hanno bisogno per gestire la complessità e garantire la conformità ai requisiti locali (e ho visto in numerose occasioni che, a lungo termine, la non conformità è più costosa del fare le cose correttamente)

HR multinazionali efficaci

Il modello DLR può essere molto utile a breve termine per aiutare un’azienda ad assumere rapidamente talenti in un nuovo paese. Tuttavia, per alcune aziende potrebbe non essere sostenibile a lungo termine a causa dei costi, della complessità e della legge sul lavoro, ad esempio, delle regole sull’occupazione temporanea rispetto a quella permanente. Pertanto, i piccoli team delle risorse umane potrebbero trovarsi ad affrontare la sfida di gestire dipendenti in diversi o molti paesi. Naturalmente, per altre aziende l’approccio DLR potrebbe essere una buona soluzione a lungo termine.

Nella mia esperienza, affinché i team delle risorse umane multinazionali siano efficaci, efficienti e conformi, hanno bisogno di questi 3 elementi essenziali:

1. Processi e sistemi HR che siano sia internazionali che inclusivi di diversi requisiti nazionali. La tecnologia di PeopleWeek è progettata per essere un paese o più paesi senza la necessità di sviluppi personalizzati.

2. Un fornitore di servizi di elaborazione paghe internazionale affidabile per garantire che la responsabilità più importante delle risorse umane, ovvero pagare i dipendenti in tempo e correttamente, sia fluida, inclusa la contabilità delle paghe, le rimesse statutarie e la conformità di audit. PeopleWeek ha creato soluzioni di elaborazione paghe internazionali e una partnership con Phileas80 B.V. per affrontare questo argomento critico. Alcune organizzazioni tentano di gestire internamente le paghe multi-paese o utilizzando un fornitore locale in ogni paese. Non ho mai visto questo essere efficiente e conforme.

3. La larghezza di banda per lavorare sulla cultura organizzativa, il coinvolgimento dei dipendenti e le iniziative di performance. Se 1 e 2 sono in atto, 3 dovrebbe essere realizzabile.

Qui per restare

Le risorse umane multinazionali sono una realtà e sono qui per restare. Le aziende che abbracciano questo modello di business, che ha molti vantaggi, devono fornire alle risorse umane gli strumenti di cui hanno bisogno per renderlo un successo. Il ritorno sull’investimento sarà positivo netto. Contatta PeopleWeek se vuoi saperne di più su come possiamo aiutarti a gestire le complessità della gestione di una forza lavoro internazionale, in modo da essere sicuro, efficace e conforme.

/da

Il costo di un’infessa complessità organizzativa: è tempo di semplificare

Nel corso della mia carriera nelle risorse umane, e ora come fornitore di software per le risorse umane con approfondimenti regolari su come operano aziende diverse, vedo spesso livelli sbalorditivi di inutile complessità organizzativa. Mi chiedo come queste aziende siano finite con pratiche così complesse e i potenziali risparmi sui costi derivanti dalla semplificazione (per non parlare di altri vantaggi come la soddisfazione sul lavoro dei dipendenti e l’innovazione).

Mentre alcune complessità organizzative sono necessarie – ad esempio inevitabili a causa della natura della forza lavoro, dei requisiti legali o del panorama normativo – molte altre non sono necessarie. In questo articolo esploro l’impatto di una complessità organizzativa non necessaria, che riduce la produttività e aumenta i costi operativi aziendali.

Condividerò alcuni esempi pratici di complessità necessaria e non necessaria, gli impatti negativi di quest’ultima, il motivo per cui il top management deve eliminarla in modo proattivo e come la tecnologia può aiutare a migliorare l’efficienza ma non è una panacea.

Complessità organizzativa necessaria

La complessità organizzativa è spesso un aspetto inevitabile delle operazioni aziendali. A ciò contribuiscono diversi fattori, ad esempio:

  1. Le organizzazioni con una vasta gamma di lavori diversi devono senza dubbio gestire un maggiore livello di complessità. Diversi tipi di lavoro possono richiedere processi diversi per diversi gruppi di dipendenti all’interno della stessa organizzazione, ad esempio la registrazione dell’orario di lavoro, la gestione delle prestazioni, il reclutamento, la formazione, la salute e la sicurezza.
  2. Le organizzazioni che operano in settori e paesi diversi saranno soggette a leggi, regolamenti e norme di mercato diverse. I loro processi e sistemi devono essere in grado di gestire questa complessità, ad esempio gestendo le assenze dei dipendenti, i compensi, i benefici e la rendicontazione legale.
  3. Molte organizzazioni hanno un numero significativo di dipendenti senza accesso ai sistemi IT di lavoro. Ciò significa che molti processi fondamentali devono essere progettati per essere eseguiti con e senza accesso al computer.
  4. Storicamente alcuni settori hanno avuto livelli elevati di assenteismo e turnover dei dipendenti. Ciò si traduce in una forza lavoro molto difficile da gestire e i dipartimenti delle risorse umane spesso faticano a tenere il passo con il volume delle attività amministrative.
  5. Alcuni paesi, settori e aziende sono soggetti più di altri a onerosi requisiti legali e normativi. Questa non è una critica alla regolamentazione. È semplice constatare che la gestione di tali requisiti è solitamente complessa.

Complessità organizzativa non necessaria

Sebbene una certa complessità sia intrinseca, molte organizzazioni soffrono di complessità autoimposta. Ecco alcuni esempi che vedo regolarmente in una varietà di organizzazioni:

  1. Processi decisionali in cui troppe persone sono coinvolte in un flusso di lavoro. Ricordo un’organizzazione che chiedeva a PeopleWeek di creare un flusso di lavoro in cui 5 persone devono approvare un posto vacante (uno dopo l’altro) prima che possa essere pubblicato.
  2. Mancanza di responsabilizzazione dei dipendenti con conseguente concentrazione dei compiti amministrativi presso dirigenti o funzioni di supporto. Esempi che mi vengono in mente sono le risorse umane che gestiscono le richieste di assenza dei dipendenti, la contabilità che presenta le note spese dei dipendenti e i manager che scrivono obiettivi di prestazione per i membri del proprio team piuttosto che i dipendenti che assumono la guida.
  3. La mancanza di empowerment dei manager è un problema simile e può portare a una cultura in cui i manager non si assumono responsabilità (come non ci si aspetta che facciano). Ciò crea complessità perché i flussi di lavoro devono saltare i manager o includere persone aggiuntive per verificare che il manager abbia preso la “decisione giusta”, ad esempio, risorse umane, finanza o un manager più senior che approva doppiamente le schede attività, le richieste di lavoro a distanza, le spese e persino revisioni annuali delle prestazioni.
  4. Dipendenti che hanno più linee di riporto e non è chiaro di cosa sia responsabile ciascun manager. Ciò può essere impegnativo per il dipendente, raddoppia lo sforzo manageriale e rende i flussi di lavoro nei sistemi IT pesanti da costruire e mantenere.
  5. Forme e processi di gestione delle prestazioni pesanti che richiedono troppo tempo da parte del dipendente e del manager per essere completati e lasciano poco tempo al dipendente e al manager per avere una conversazione di qualità (“dialogo”). Le risorse umane assumono anche il ruolo della polizia per garantire il rispetto delle scadenze di completamento (cosa rara nella maggior parte delle organizzazioni).
  6. Un’offerta o una progettazione di benefici per i dipendenti che può essere molto attraente per i dipendenti ma è molto difficile da amministrare e richiede una quantità di tempo sproporzionata. Un esempio sono i programmi di partecipazione azionaria dei dipendenti, così complessi da essere difficilmente gestibili, anche con una soluzione software personalizzata.

Il costo delle complessità inutili

Il costo della complessità non necessaria è elevato e include:

  • Inefficienze che portano a perdita di produttività e sprechi di tempo.
  • Bassa soddisfazione lavorativa dei dipendenti poiché ci sono troppi compiti umili, il processo decisionale è lento e non c’è abbastanza tempo per lavorare su attività a maggior valore aggiunto.
  • Bassa trasformazione tecnologica poiché i processi devono essere gestiti manualmente (Excel e altri strumenti “fatti in casa”) o in molti sistemi IT diversi, il che è costoso, rischioso e non rappresenta una buona esperienza per i dipendenti
  • I sistemi IT necessitano di un elevato grado di personalizzazione per essere in grado di gestire la complessità, il che è costoso e rende i sistemi più difficili da mantenere.
  • Culture organizzative burocratiche lente e con scarsi innovatori.

È chiaro che un’organizzazione che presenta queste caratteristiche può avere difficoltà ad attrarre talentuosi Millennial e Gen Z, che generalmente cercano ambienti di lavoro dinamici, abilitati alla tecnologia e innovativi.

Il ruolo del top management

Il top management, a cominciare dal CEO, dovrebbe identificare ed eliminare attivamente le complessità non necessarie. Sebbene questo compito possa non sembrare affascinante o entusiasmante come la progettazione, il marketing o le vendite del prodotto, merita pari attenzione. Proprio come il management non accetterebbe mai uno sconto non necessario del 10% sul prezzo di vendita di un prodotto o servizio, non dovrebbe tollerare una riduzione del 10% della produttività dovuta a una inutile complessità organizzativa. Dare priorità alla semplificazione può portare a miglioramenti significativi in ​​termini di efficienza e prestazioni aziendali complessive.

Il ruolo della tecnologia

Una tecnologia ben progettata offre una fantastica opportunità per automatizzare le attività organizzative e semplificare i processi, riducendo significativamente la complessità. Tuttavia, se un’organizzazione è inutilmente complessa, le sue soluzioni IT rispecchieranno tale complessità, rendendo l’implementazione delle nuove tecnologie e l’adozione da parte degli utenti più difficile e costosa. Ciò potrebbe alla fine portare al fallimento.

Adottando un approccio proattivo, le organizzazioni possono allineare i propri processi e la propria cultura per il successo, sfruttando la tecnologia come potente strumento per migliorare l’efficienza. Affrontare la complessità non necessaria consente di ottenere vantaggi significativi, tra cui la liberazione di risorse preziose, l’aumento della soddisfazione dei dipendenti e la promozione dell’innovazione. Concentrarsi sulla semplicità consente alle organizzazioni di avere successo a lungo termine in un mondo in rapida evoluzione. Pertanto, ridurre la complessità organizzativa non è solo vantaggioso; è un imperativo strategico.

/da

Risorse umane abilitate all’intelligenza artificiale: sfruttare il potenziale con il consenso dei dipendenti

L’intelligenza artificiale è il “sapore del giorno”. Siamo soggetti a previsioni sul suo impatto futuro – negativo e positivo – su tutti gli aspetti della vita. Le organizzazioni utilizzano l’IA-washing per gonfiare artificialmente il prezzo delle loro azioni o l’attrattiva per gli investitori (“Inflazione Artificiale”, un diverso tipo di “IA”). Il mondo è impazzito per l’intelligenza artificiale.

Per questi motivi, negli ultimi mesi sono stato riluttante a scrivere sull’intelligenza artificiale. Tuttavia, come molti di voi, rifletto sul futuro mondo abilitato all’intelligenza artificiale. Ad esempio, penso a come PeopleWeek potrebbe o dovrebbe integrare le capacità di intelligenza artificiale nella nostra tecnologia e a come le pratiche di gestione delle persone potrebbero evolversi utilizzando l’intelligenza artificiale. D’altro canto, mi sento riportato rapidamente con i piedi per terra quando penso a quante organizzazioni di medie e grandi dimensioni non forniscono nemmeno ai propri dipendenti, manager e risorse umane la tecnologia HR di base, per non parlare dell’intelligenza artificiale.


In questo articolo considero l’applicazione dell’intelligenza artificiale nelle risorse umane – distinta dall’implementazione di strumenti di intelligenza artificiale nel ruolo di un dipendente – in termini di potenziale impatto sulla funzione HR e sui dipendenti. Io sostengo che, sebbene l’intelligenza artificiale possa offrire molti vantaggi per le risorse umane, i dipendenti si avvicineranno alla sua adozione con scetticismo, abbracciando gli strumenti di intelligenza artificiale nelle risorse umane solo se migliorano la loro esperienza lavorativa complessiva.

Benefici per la Funzione Risorse Umane

L’area delle risorse umane in cui l’intelligenza artificiale (e il machine learning) è stata maggiormente utilizzata finora è il reclutamento. I sostenitori degli strumenti di reclutamento basati sull’intelligenza artificiale sostengono che ciò favorisce uno screening e una selezione più accurati e oggettivi, nonché un’esperienza del candidato più rapida e coinvolgente. I critici sottolineano i potenziali rischi per la privacy dei dati ed esprimono preoccupazione per la possibilità che un sistema di intelligenza artificiale venga addestrato sui dati di reclutamento passati, il che potrebbe perpetuare involontariamente pregiudizi, portando a risultati ingiusti e discriminatori per i candidati a posti di lavoro con dati demografici specifici.

Tuttavia, ci sono molti altri potenziali usi dell’intelligenza artificiale che renderebbero il lavoro dei team delle risorse umane più efficiente e divertente. Ecco tre esempi con diversi gradi di complessità:

Bassa complessità

Le descrizioni del lavoro sono uno strumento fondamentale per tantissime attività delle risorse umane, tra cui reclutamento, gestione delle prestazioni, pianificazione della forza lavoro, benchmarking retributivo, pianificazione della carriera e gestione dei talenti. Tuttavia, secondo la mia esperienza, la maggior parte dei dipendenti non dispone di una descrizione aggiornata del lavoro perché farlo correttamente richiede troppo tempo alle risorse umane e ai manager. Con solo poche informazioni di base, uno strumento come Chat GPT può scrivere rapidamente una descrizione del lavoro che può corrispondere al 70% circa e può quindi essere personalizzata e finalizzata con uno sforzo relativamente minimo.

Complessità media

Il benchmarking del lavoro e delle retribuzioni richiede set di dati molto grandi. In particolare, il compito di abbinare lavori simili tra aree geografiche e settori rilevanti è doloroso. Temevo il processo annuale di preparazione dei dati con i fornitori di sondaggi. Purtroppo, per prendere decisioni informate è stato dedicato almeno il doppio del tempo alla preparazione dei dati rispetto all’analisi dei dati dei risultati. L’intelligenza artificiale potrebbe sicuramente alleviare gran parte del dolore di questa importante attività e liberare tempo per le risorse umane per analisi e raccomandazioni informate.

Elevata complessità

L’intelligenza artificiale potrebbe favorire la capacità predittiva delle risorse umane. Oggi, le risorse umane tendono ad essere reattive piuttosto che predittive. Ad esempio, le risorse umane intervengono perché c’è un posto vacante, un problema di prestazioni, un problema comportamentale, una dimissione, ecc. Con il giusto set di dati e algoritmi, l’intelligenza artificiale potrebbe aiutare le organizzazioni a identificare modelli che portano alla necessità di interventi reattivi delle risorse umane e mitigarli o evitarli del tutto. Ad esempio, immagina se le risorse umane avessero accesso a dati che indicano che un determinato dipendente – e per di più molto apprezzato – è suscettibile di un burnout a breve termine. Questa “previsione” potrebbe essere derivata dall’analisi dei dati del dipendente insieme a un set di dati storici completo che comprende individui – sia interni che esterni all’organizzazione – che hanno precedentemente sperimentato il burnout. I fattori considerati possono includere età, sesso, situazione familiare, stato civile, livello di reddito, codice postale, valutazioni delle prestazioni, modelli di ferie e assenteismo.

Benefici per i dipendenti

I vantaggi dell’intelligenza artificiale per le risorse umane andrebbero indirettamente a vantaggio anche dei dipendenti. Tuttavia, dubito che qualcuno degli esempi sopra riportati possa interessarli particolarmente e le risorse umane predittive potrebbero sollevare preoccupazioni sull’uso dei dati personali anche se potrebbero impedire al dipendente di talento di andare in burnout.

Sappiamo che alcuni settori stanno già perdendo posti di lavoro a causa degli incrementi di produttività generati dall’intelligenza artificiale. Molto raramente questo è il risultato della sostituzione di un intero lavoro con l’intelligenza artificiale, ma piuttosto di alcune parti di molti lavori che sono state sostituite dall’intelligenza artificiale e questo, a sua volta, significa che collettivamente sono necessari meno esseri umani. Questa tendenza è un fattore importante per i prezzi record delle azioni dei giganti tecnologici “the Magnificent Seven” (“I magnifici sette”): sono stati in grado di aumentare significativamente i ricavi riducendo al contempo i costi grazie agli aumenti di produttività guidati dall’intelligenza artificiale e alle conseguenti riduzioni della forza lavoro.

Pertanto, il punto di partenza per molti dipendenti è che l’intelligenza artificiale rappresenta una minaccia per la sicurezza del lavoro, il potere di guadagno e i dati personali. Per questo motivo, le organizzazioni dovranno affrontare una vera sfida nel vendere i vantaggi dell’utilizzo dell’intelligenza artificiale nelle risorse umane. L’utilizzo dell’intelligenza artificiale per automatizzare le attività amministrative di gestione del personale potrebbe anche alienare i dipendenti rendendo le risorse umane meno umane o personali. Ad esempio, mentre ChatGPT potrebbe aiutare i manager a preparare la descrizione del lavoro di un dipendente o una lettera di referenza, un dipendente sarebbe sicuramente turbato se l’output generato dall’intelligenza artificiale fosse una descrizione del lavoro pigra e generica o una lettera di referenza che non riflette accuratamente le sue responsabilità e i suoi risultati.

Le organizzazioni devono pensare agli usi dell’intelligenza artificiale all’interno delle risorse umane che miglioreranno la qualità della vita lavorativa dei dipendenti, invece di implementare strumenti che li renderanno meno rilevanti e sicuri sul posto di lavoro. Ecco alcuni esempi di come l’intelligenza artificiale all’interno delle risorse umane potrebbe avvantaggiare i dipendenti:

• Job Fit – L’uso preciso e ponderato dell’intelligenza artificiale nel reclutamento può aiutare le organizzazioni e le persone in cerca di lavoro (e i candidati interni) a trovare la giusta corrispondenza tra ruolo e organizzazione e persona. Ciò aumenterebbe la soddisfazione lavorativa e, quindi, sia la produttività che la fidelizzazione.

• Miglioramenti di processi e prodotti – L’intelligenza artificiale può essere utilizzata per eseguire analisi organizzative progettate per identificare le tendenze nei reclami e nei punti critici di clienti e dipendenti. Ciò potrebbe contribuire a promuovere miglioramenti nei processi, nella progettazione del prodotto e nei sistemi che renderebbero il lavoro più piacevole e gratificante. Questo tipo di analisi richiederebbe l’elaborazione e il riferimento incrociato di grandi set di dati, ad esempio provenienti da e-mail, sistemi di ticketing, revisioni delle prestazioni, sondaggi tra i clienti, ecc.

• Gestione delle informazioni – In molte organizzazioni di medie e grandi dimensioni, i dipendenti trascorrono troppo tempo cercando di trovare le informazioni di cui hanno bisogno sull’intranet aziendale, su SharePoint, sul canale Slack, ecc. L’uso di un chatbot AI può aiutare i dipendenti a trovare risposte a domande molto più rapidamente, ad esempio informazioni su politiche aziendali, procedure, materiale formativo, ecc.

• Benessere – Oggi esistono strumenti per aiutare a identificare in modo proattivo lo stress o la tensione tra i dipendenti analizzando le loro voci durante le riunioni video. Questo software è integrato nell’app per riunioni dell’azienda ed esegue le analisi utilizzando algoritmi di apprendimento automatico.

Conclusione

Il potenziale per l’utilizzo dell’intelligenza artificiale nelle risorse umane è enorme e va ben oltre il reclutamento. Offre la prospettiva che i dipartimenti delle risorse umane diventino più efficienti, liberando così tempo da dedicare a compiti a maggior valore aggiunto. Solleva anche l’entusiasmante possibilità dell’HR predittivo, anche se ciò solleverà preoccupazioni sull’uso dei dati personali. Nonostante questo grande potenziale, che deve essere abbracciato dalle risorse umane anziché contrastato, vedo due grandi sfide. Il primo è che le organizzazioni devono essere disposte a investire più denaro nella tecnologia HR, che si tratti di intelligenza artificiale o di software HR in generale. Nella maggior parte delle organizzazioni, i dipartimenti delle risorse umane faticano ancora a garantire la giusta quota del budget IT, nonostante i CEO dichiarino che le persone sono la loro risorsa più grande (“blah, blah, blah”). In secondo luogo, le organizzazioni – guidate dalle risorse umane – dovranno dimostrare ai dipendenti che l’intelligenza artificiale utilizzata all’interno delle risorse umane migliorerà la loro qualità di vita: non tutta l’intelligenza artificiale sul posto di lavoro minaccia la sicurezza del lavoro, il potere di guadagno e la privacy dei dati.

/da

I Sistemi Autonomi Di Tracciamento Dei Candidati Potrebbero Diventare Obsoleti?

Durante la mia carriera in HR mi sono spesso chiesto perché io e i miei colleghi utilizzassimo un software di reclutamento autonomo e specializzato (comunemente chiamato “Applicant Tracking System” o ATS) anziché un modulo di reclutamento all’interno del nostro sistema informativo delle risorse umane (HRIS). Non aveva senso per molte ragioni, inclusa l’efficienza del processo end-to-end nel caso in cui un candidato venisse effettivamente assunto, e l’alto costo in termini di gestione di due sistemi e potenzialmente un’interconnessione tra di essi.

In questo articolo spiegherò perché non ha senso utilizzare un ATS autonomo se è possibile gestire il processo di reclutamento altrettanto bene in un HRIS.

QUALE TIPO DI FUNZIONALITÀ OFFRE UN ATS MATURO?

Un ATS maturo consente a un’organizzazione di gestire tutte le fasi del processo di reclutamento sulla piattaforma. Ecco alcuni esempi delle funzionalità necessarie per la maggior parte delle organizzazioni: 

  • Creare una posizione utilizzando un database di descrizioni di lavoro
  • Flussi di lavoro per l’approvazione delle posizioni che includono informazioni rilevanti per la pianificazione del budget
  • Pubblicare posizioni sulla pagina delle carriere e su siti web esterni
  • Pubblicizzare la stessa posizione in diverse località
  • Un processo rapido e semplice per i candidati per candidarsi alle posizioni
  • Un modo per gestire candidature spontanee
  • Capacità di assegnare una candidatura esistente a una posizione diversa
  • Capacità di invitare un candidato nel database a una nuova posizione
  • Cartelle/categorie personalizzabili per la gestione del flusso di lavoro delle candidature
  • Strumenti di filtraggio del CV
  • Gestione del database dei CV
  • Questionari per i colloqui
  • Capacità di identificare candidature provenienti da raccomandazioni di dipendenti
  • Download in blocco dei CV
  • Modelli di email e gestione di email in blocco
  • Raccolta di feedback e valutazioni degli intervistati
  • Assegnazione di candidati a pool di talenti
  • Gestione del calendario per la pianificazione degli intervalli di colloquio
  • Notifiche automatizzate in diverse fasi del processo
  • Strumenti di integrazione per convertire un candidato in un dipendente
  • Conformità alla protezione dei dati in tutte le giurisdizioni.

SE L’ATS OFFRE UNA GAMMA COSÌ COMPLETA DI FUNZIONALITÀ, PERCHÉ IMPORTA SE È UNA SOLUZIONE AUTONOMA?

Ci sono diversi svantaggi di un ATS autonomo rispetto a un ATS incorporato in un HRIS. Ecco i 5 principali:

  1. Doppia immissione dei dati:A meno che l’ATS non sia integrato con l’HRIS, i dati organizzativi nell’ATS devono essere aggiornati manualmente, cioè doppia immissione dei dati. Esempi sono le liste di entità d’impiego, dipartimenti, centri di costo, responsabili del reclutamento, manager, indirizzi email, descrizioni di lavoro, ecc.
  2. Integrazioni: Il modo migliore per evitare le inefficienze associate al punto 1 è costruire un’interconnessione tra l’ATS e l’HRIS. Tuttavia, questo è costoso da implementare, l’integrazione deve essere mantenuta, e potrebbe non offrire una sincronizzazione in tempo reale dei dati. Le integrazioni si rompono occasionalmente e devono essere riparate.
  3. Onboarding: Una volta che un candidato preferito è stato selezionato e ha accettato l’offerta, deve essere integrato nell’HRIS. Sebbene un’integrazione tra l’ATS e l’HRIS possa aiutare con alcuni aspetti, è molto improbabile che l’ATS consenta di gestire tutte le fasi del processo di onboarding, ad esempio, trasferire documenti e moduli firmati nel profilo del nuovo assunto, condividere informazioni con il dipartimento IT, completare eventuali processi di conformità, ecc.
  4. Costi: Implementare e gestire sia un ATS che un HRIS è probabilmente più costoso che gestire l’intero ciclo di vita del dipendente (incluso il reclutamento) in un unico sistema.
  5. Protezione dei dati: Conservare i dati dei dipendenti e dei candidati in una stessa piattaforma significa che è sufficiente gestire la sicurezza di un solo sistema.

Secondo me, questi svantaggi di un ATS autonomo sono così significativi che anche se un HRIS è in grado di offrire solo l’80% delle funzionalità di un ATS autonomo, potrebbe valere la pena fare compromessi. E non dovremmo mai dimenticare che l’esperienza utente più importante nel processo di reclutamento non è quella dell’HR o del responsabile del reclutamento, ma del candidato (sarei restio a fare compromessi in tal senso).

QUINDI PERCHÉ NON TUTTE LE ORGANIZZAZIONI GESTISCONO IL RECLUTAMENTO IN UN HRIS?

La ragione principale è che la maggior parte degli HRIS non offre la funzionalità richiesta. In altre parole, un ATS di solito offre una funzionalità molto più completa e potente. Di conseguenza, i dipartimenti HR potrebbero non avere altra scelta che utilizzare l’HRIS per tutti i processi tranne il reclutamento (questo è spesso anche il caso per la formazione o i sistemi di gestione dell’apprendimento).

UN ATS NON È TROPPO COSTOSO PER MOLTE ORGANIZZAZIONI?

Il prezzo di un ATS varia, ma è vero che potrebbe essere proibitivamente costoso o non rappresentare un buon rapporto qualità-prezzo per alcune piccole e medie imprese. Ciò potrebbe essere dovuto sia alla mancanza di budget che al fatto che i volumi di reclutamento siano troppo bassi per giustificare l’investimento..

A RISCHIO DI DIVENTARE OBSOLETO?

Dal punto di vista di un professionista delle risorse umane e della tecnologia, nell’anno 2024 non dovrebbe esserci alcuna giustificazione tecnologica per la continua dipendenza dal sistema autonomo di tracciamento dei candidati. Un HRIS dovrebbe essere in grado di offrire funzionalità di reclutamento equivalenti a quelle di un ATS maturo. Mentre il 2023 ha visto un diffuso interesse per le possibilità dell’intelligenza artificiale, paradossalmente, la maggior parte delle organizzazioni non dispone nemmeno di un HRIS con un ATS integrato, che è chiaramente molto più basilare rispetto all’implementazione dell’IA. (Per inciso, alcune soluzioni ATS sfruttano l’IA, specialmente nella valutazione dei candidati per la potenziale idoneità, ma questa pratica non è priva di controversie).

In PeopleWeek, abbiamo sviluppato una soluzione. Ora offriamo ai clienti l’opzione di un ATS completo chiamato modulo “Reclutamento Plus”, o una versione più snella chiamata modulo “Reclutamento”. Entrambi i moduli sono disponibili a un costo significativamente inferiore rispetto a un ATS autonomo e offrono i vantaggi di far parte di una soluzione “tutto in uno” che copre l’intero ciclo di vita dell’impiegato.

PeopleWeek spera che il nostro approccio integrato ai software HR e di reclutamento possa ispirare altre soluzioni HRIS. Poiché questo approccio diventa comune, potrebbe comportare l’obsolescenza degli ATS tradizionali.

/da

Il Rafforzamento Della Normativa Sulla Protezione Dei Dati E Sulla Cyber Security: Cosa Significa Per Le HR?

Il regime normativo per la protezione dei dati e la sicurezza informatica è in rapida evoluzione. L’asticella si sta alzando ed è difficile tenere il passo con le nuove normative, sia locali che internazionali.

In questo articolo esaminiamo l’effetto che ciò ha sul modo in cui le organizzazioni gestiscono i dati dei dipendenti, dove si trovano i rischi più comuni e alcuni suggerimenti PRATICI su come le organizzazioni possono migliorare la loro posizione complessiva di protezione dei dati.

QUANTO VELOCEMENTE SI EVOLVE IL QUADRO NORMATIVO?

Molto rapidamente e i cambiamenti si stanno muovendo solo in una direzione, vale a dire requisiti più rigorosi, meccanismi di applicazione migliorati e sanzioni finanziarie e penali più severe.

Ecco solo alcuni esempi:

  • La direttiva NIS2 (Network Information Security 2) dell’Unione Europea, la cui scadenza nazionale per l’adozione è il 17 ottobre 2023 per tutti gli Stati membri dell’UE, ha un impatto su settori critici come l’energia, i trasporti e l’assistenza sanitaria. Impone misure di sicurezza informatica più rigorose per questi settori, una migliore segnalazione degli incidenti e una maggiore collaborazione transfrontaliera per rafforzare la resilienza dell’infrastruttura digitale europea contro le minacce informatiche.
  • La nuova legge federale svizzera sulla protezione dei dati (nFADP), entrata in vigore il 1° settembre 2023, rafforza gli obblighi dei datori di lavoro, richiedendo una gestione dei dati, un consenso e una trasparenza più rigorosi per salvaguardare la privacy dei dipendenti.
  • L’emendamento della Corea del Sud al Personal Information Protection Act (PIPA) amplia gli obblighi di protezione dei dati per i datori di lavoro, richiedendo un consenso più rigoroso e misure di sicurezza. Rafforza il diritto alla privacy degli individui e impone sanzioni più severe in caso di mancato rispetto, spingendo i datori di lavoro a migliorare le pratiche di gestione dei dati per salvaguardare le informazioni dei dipendenti.
  • Le modifiche al California Privacy Rights Act (CPRA), in vigore dal 1° gennaio 2023, hanno introdotto requisiti rafforzati di protezione dei dati per i datori di lavoro. Garantisce ai dipendenti un maggiore controllo sui propri dati personali, richiede trasparenza nella gestione dei dati e impone normative più severe alle imprese.

COSA SIGNIFICA QUESTO PER LE RISORSE UMANE?

Le risorse umane gestiscono alcuni dei dati più sensibili all’interno di un’organizzazione, inclusi i dati personali dei dipendenti, i dati familiari, i dati sanitari (ad esempio certificati medici), i dati sui compensi, i dettagli del conto bancario, i dati fiscali, ecc. Storicamente i team delle risorse umane hanno fatto affidamento sui propri dipartimenti IT per mantenere questi dati al sicuro all’interno dell’ambiente IT dell’organizzazione. Le risorse umane devono quindi semplicemente seguire pratiche lavorative quotidiane basate sul buon senso per evitare che i dati personali vengano visti dalla persona sbagliata, ad es. salva i documenti sensibili su un’unità sicura, non lasciare documenti in giro per l’ufficio e fai molta attenzione a inserire l’indirizzo email corretto quando invii un documento via email.

Nel mondo di oggi, questo è lungi dall’essere un approccio adeguato. I team HR devono fare molto di più per garantire che i dati dei dipendenti siano sicuri e per poter dimostrare che è così.

QUALI SONO I RISCHI PIÙ COMUNI?

Esistono cinque principali aree di rischio:

1. Conservazione dei dati dei dipendenti

2. Accesso ai dati dei dipendenti

3. Gestione della catena di fornitura (delle attività esternalizzate)

4. Trasmissione dei dati

5. Candidati al lavoro

Diamo un’occhiata brevemente a ciascun rischio e a come si presenta un approccio robusto.

Conservazione dei dati dei dipendenti

I dati dei dipendenti dovrebbero essere archiviati in sistemi che seguono le migliori pratiche di sicurezza del settore e sono quindi più resistenti alle violazioni e alle fughe di dati. Ad esempio, il software che memorizza i dati dei dipendenti dovrebbe essere progettato per essere sicuro (ad esempio, soddisfare gli standard architettonici di OWASP), l’hardware che supporta i sistemi dovrebbe essere sicuro e i test di penetrazione indipendenti dovrebbero essere eseguiti regolarmente. I sistemi che memorizzano i dati dei dipendenti dovrebbero essere affidabili, durevoli, regolarmente sottoposti a backup e dotati di procedure di riserva in caso di disastri.

Accesso ai dati dei dipendenti

L’accesso ai dati dei dipendenti dovrebbe essere limitato alle persone che necessitano di tali dati per svolgere il proprio lavoro o il servizio fornito. Ciò significa che deve esserci un accesso basato sui ruoli ai dati dei dipendenti e la configurazione dei sistemi deve garantire che l’accesso non possa essere compromesso. L’autenticazione a due o più fattori dovrebbe essere utilizzata per accedere ai sistemi che memorizzano i dati dei dipendenti. 

Gestione della catena di fornitura

La maggior parte delle organizzazioni esternalizza alcuni aspetti della gestione del personale, ad esempio le buste paga, i permessi di lavoro, i controlli pre-assunzione e l’amministrazione dei benefit. Le organizzazioni devono selezionare fornitori che dispongano di solide pratiche di protezione dei dati e di sicurezza IT e di pratiche efficaci di gestione del personale (inclusa la formazione dei propri dipendenti). È inoltre importante garantire che i processi end-to-end siano sicuri, ad esempio chi ha accesso ai dati personali e come vengono trasferiti per l’elaborazione.

Trasmissione dei dati

I dati dei dipendenti devono essere condivisi, sia internamente che esternamente, utilizzando piattaforme sicure. L’invio di dati personali tramite e-mail e file Excel è molto rischioso. È facile digitare l’indirizzo email sbagliato. Le e-mail possono essere facilmente inoltrate a una persona che non dovrebbe vedere i dati. I file protetti da password sono molto facili da violare. Tali file spesso finiscono per essere salvati sul disco personale di una persona sul proprio laptop. Le informazioni sono quindi spesso meno sicure e molto difficili da controllare (ad esempio cancellandole o rendendole anonime in modo permanente).

Candidati al lavoro

I candidati al lavoro devono acconsentire al trattamento e all’archiviazione dei loro dati. In molti paesi i candidati al lavoro hanno anche il diritto legale di richiedere all’organizzazione che ha presentato la loro domanda di lavoro di cancellare e rendere anonimi tutti i dati personali memorizzati su di loro o qualsiasi combinazione di dati che li renderebbe identificabili. Potrebbero anche avere il diritto di richiedere all’organizzazione di apportare modifiche ai propri dati personali in una vecchia domanda di lavoro. Pertanto, i sistemi di reclutamento devono essere in grado di gestire questi requisiti.

COME POSSIAMO VALUTARE SE LA NOSTRA ORGANIZZAZIONE È CONFORME ALLE NORMATIVE SULLA PROTEZIONE DEI DATI E SULLA CYBER SECURITY?

Anche se i requisiti variano a seconda della giurisdizione, nella maggior parte dei mercati sviluppati ci sono molti punti in comune e negli ultimi 5-10 anni c’è stato un grande allineamento internazionale delle regole.

Se non riesci a rispondere “sì” a queste 4 domande, è improbabile che tu sia pienamente conforme ai requisiti di protezione dei dati e di sicurezza informatica in molti paesi:

  1. I dati dei dipendenti sono archiviati esclusivamente in un sistema HR sicuro dal punto di vista informatico o in sistemi di cui viene eseguito il backup almeno settimanalmente, a cui si accede tramite un meccanismo di doppia autenticazione, hanno accesso basato sui ruoli e sono testati di penetrazione almeno una volta all’anno?
  2. Tutti gli scambi di dati personali con fornitori di terze parti sono gestiti tramite una piattaforma sicura anziché tramite email?
  3. Le vostre buste paga vengono gestite senza scambi di dati personali dei dipendenti o di dati sulla retribuzione (internamente o esternamente) tramite email o Excel?
  4. È possibile eliminare in modo permanente, rendere anonimi e modificare i dati personali dei candidati?

UN’OPPORTUNITÀ PER I DIPARTIMENTI HR

PeopleWeek parla spesso con i direttori delle risorse umane che lottano continuamente per avere il budget necessario per implementare i sistemi di cui hanno bisogno per gestire e sviluppare le proprie persone, nonché per aiutare i team delle risorse umane a lavorare in modo più efficiente. Anche se la maggior parte dei CEO sostiene che “le persone sono la loro risorsa più grande”, troppo spesso ciò non si estende all’investimento di denaro in sistemi per dipendenti e manager. Tuttavia, puoi essere abbastanza sicuro che quando il direttore delle risorse umane evidenzia che i loro processi attuali – e i sistemi che li sostengono – non sono conformi ai requisiti di protezione dei dati, il CEO e il CFO hanno un diverso senso di urgenza. È un peccato quando bisogna giocare questa carta ma è perfettamente legittima quando, effettivamente, l’organizzazione non rispetta i requisiti di legge.

PeopleWeek è molto felice di parlare con te se hai domande su questo argomento. Potresti anche completare il nostro sondaggio sulla maturità dei sistemi HR qui.

/da

Soluzioni Software Mutualizzate: Un Trend In Crescita

Nell’ultimo anno circa, PeopleWeek ha notato un crescente interesse per le soluzioni mutualizzate per il software HR. In questo articolo spiego cos’è una soluzione mutualizzata, i principali driver e vantaggi di questo approccio, nonché gli svantaggi.

COS’È UNA SOLUZIONE MUTUALIZZATA NEL SOFTWARE?

In termini semplici, una soluzione mutualizzata nel software è una nuova piattaforma, un nuovo modulo o una nuova funzionalità che viene acquistata collettivamente (dai clienti) e venduta (dalla società di software) a più di un’organizzazione indipendente.

Nell’esperienza di PeopleWeek, le soluzioni mutualizzate rientrano in una delle seguenti tre categorie:

  1. Viene emessa una gara d’appalto da diverse organizzazioni che stanno cercando di implementare una soluzione software simile;
  2. La società di software viene contattata in modo proattivo dai clienti esistenti con una richiesta collettiva di sviluppare una nuova soluzione. Ciò può accadere come risultato di clienti condivisi che si conoscono o anche dal trascorrere del tempo insieme in occasione di eventi del settore e sessioni di networking; O
  3. La società di software contatta in modo proattivo un gruppo di clienti esistenti per chiedere loro se sono interessati a contribuire allo sviluppo di una nuova soluzione che verrà successivamente distribuita a un gruppo di clienti.

QUALI SONO I PRINCIPALI DRIVER O VANTAGGI DELLA MUTUALIZZAZIONE?

Questo deve essere visto da due prospettive: 1) clienti software e 2) società di software.

Clienti

Il motore principale della mutualizzazione è finanziario/di bilancio e ci sono due ragioni per questo:

  1. L’acquisto della stessa soluzione come parte di un gruppo di organizzazioni aumenta il potere d’acquisto e di negoziazione dei clienti. Questo è particolarmente vero per le gare d’appalto.
  2. Condivisione dei costi di sviluppo del software (progettazione, sviluppo, collaudo, implementazione) tra diverse organizzazioni.

Ci sono altri importanti fattori di mutualizzazione:

  • Design intelligente: la tecnologia è un mezzo e un fine. Abilita i processi. Quando una soluzione è progettata per essere utilizzata da più organizzazioni, che possono avere processi esistenti molto simili o anche leggermente diversi, incoraggia un pensiero ampio, la condivisione di pratiche diverse e può portare a miglioramenti (ad es. esperienza utente, efficienza, ecc.).
  • Tecnologia intelligente: è probabile che la tecnologia creata per funzionare per più organizzazioni sia progettata in modo intelligente in quanto deve soddisfare esigenze leggermente diverse (ad esempio configurazioni diverse all’interno della stessa tecnologia sottostante).
  • Semplificazione: i progetti mutualizzati spesso si traducono in una soluzione “90/10” o “80/20” per ciascuna organizzazione. Potrebbero non ottenere tutte le “campane e fischietti” che vorrebbero nella soluzione perfetta, ma questo potrebbe essere utile per costringerli a semplificare i processi o le fasi esistenti che sono troppo complessi rispetto al valore che aggiungono (e forse troppo costosi da una tecnologia punto di vista).
  • Velocità di implementazione: le società tecnologiche investiranno più tempo e persone in un progetto se viene sviluppato per più clienti e hanno una base di clienti garantita (ovvero futuri acquirenti di licenze).

Società di software

Ci sono molteplici ragioni per cui le società di software dovrebbero essere aperte a soluzioni mutualizzate:

  • Soddisfazione del cliente, ovvero rispondere alle esigenze del cliente e offrire un buon rapporto qualità-prezzo.
  • Evolvere la propria tecnologia (migliorare e arricchire le funzionalità del proprio software).
  • Vincere gare d’appalto, ovvero acquisire nuovi clienti.
  • Sviluppare nuove tecnologie con un gruppo di clienti beta che li aiuteranno a progettarle e testarle.

QUALI SONO GLI INCONVENIENTI DELLA MUTUALIZZAZIONE?

Ancora una volta, questa domanda deve essere esaminata dal punto di vista dei clienti e delle società di software.

Clienti

Ci sono due principali svantaggi delle soluzioni mutualizzate per i clienti:

  1. Come accennato in precedenza, gli sviluppi mutualizzati tendono ad essere una soluzione “90/10” o “80/20” per ciascuna organizzazione. Non è una soluzione personalizzata.
  2. Potrebbe esserci un “investimento iniziale di tempo per costruire l’allineamento” sui bisogni comuni (e, al contrario, concordare ciò che deve essere diverso). Questa costruzione dell’allineamento in genere deve essere eseguita prima di rivolgersi alla società di software perché è necessario essere sicuri che vi sia effettivamente un allineamento sufficiente per rendere fattibile una soluzione comune.

Società di software

Ci sono tre potenziali svantaggi per le società di software nello sviluppo di soluzioni mutualizzate:

  1. Come per i clienti, potrebbe essere necessario investire del tempo per finalizzare l’allineamento sui bisogni comuni e identificare le differenze necessarie.
  2. La soluzione tecnologica sarà spesso più complessa dal punto di vista dello sviluppo perché dovrà tener conto delle differenze tra i clienti. Ciò significa che mentre tutti i client utilizzeranno la stessa tecnologia di base (codice, architettura), potrebbe essere necessario che la soluzione contenga un elevato grado di configurabilità.
  3. Potrebbe essere incompatibile con il modello di tariffazione esistente. Questo è un punto importante e merita un paragrafo a sé stante…

Sfortunatamente, i prezzi storici e le pratiche operative della maggior parte delle società tecnologiche – passate e presenti, grandi e piccole – sono l’esatto opposto della mutualizzazione: costruiscono una soluzione personalizzata per un (il primo) cliente; addebitare loro l’intero costo dello sviluppo nonostante il fatto che questo cliente abbia investito una notevole quantità di tempo nel co-sviluppo e nel test della soluzione (ed è stato probabilmente vittima di molti bug v1); e poi rivenderlo ad altri clienti con un grosso margine di profitto. Questo è stato un modus operandi molto redditizio in tutto il settore tecnologico per tutto il tempo che posso ricordare

LOOKING TO THE FUTURE Fin dall’inizio PeopleWeek ha progettato la sua tecnologia per poter offrire soluzioni comuni con diverse configurazioni. Abbiamo quindi iniziato a offrire soluzioni mutualizzate diversi anni fa e possiamo anche implementare soluzioni white label. Questo approccio è stato un modo importante per noi di sviluppare la nostra suite di software, acquisire nuovi clienti e rispondere alle richieste dei clienti in modo conveniente. La vediamo come una situazione vantaggiosa per tutti. Guardando al futuro, ci auguriamo che la tendenza alla mutualizzazione continui a crescere. Ciò eserciterà una sana pressione sulle società di software affinché evolvano il loro modus operandi.

/da

Sistema paghe vs HRIS: fusione e non confusione

In questo articolo spiego perché i sistemi di payroll e i sistemi informativi per le risorse umane (HRIS) sono diversi – un sistema di payroll non può essere un sostituto efficace di un HRIS – ma complementari se progettati e utilizzati come soluzione integrata. Questa è la cosiddetta Fusion. Al contrario, l’utilizzo di un sistema di payroll come HRIS improvvisato o senza un’integrazione con l’HRIS dell’organizzazione è una ricetta per la Confusione.

UN SISTEMA DI BUSTE PAGA PUÒ ESSERE UTILIZZATO COME HRIS?

Una risposta semplicistica a questa domanda è “sì”, perché molte organizzazioni fanno esattamente questo. Utilizzano un sistema di buste paga (proprio o di un partner) per memorizzare il maggior numero possibile di dati dei dipendenti. I sistemi di gestione stipendi dispongono di campi standard per dati personali, dati relativi al lavoro, dati organizzativi e dati retributivi. Se il sistema di buste pagha lo consente, alcune organizzazioni creano campi personalizzati o riutilizzano campi vuoti per ospitare i dati dei dipendenti che normalmente il sistema paghe non conterrebbe..

Tuttavia, per loro stessa concezione, lo scopo dei sistemi di buste paga è quello di gestire le buste paga, che si concludono con la generazione di una busta paga, di documenti fiscali, di detrazioni legali, di un pagamento netto al dipendente e di rapporti contabili. Lo scopo di un HRIS è quello di gestire un insieme molto più ampio di attività relative alle risorse umane, come l’orario di lavoro e la presenza (che molti sistemi di payroll offrono), le prestazioni, l’assunzione, l’onboarding, l’off-boarding, l’identificazione dei talenti, lo sviluppo dei dipendenti, la formazione, le revisioni delle retribuzioni, i rimborsi spese, ecc.

Poiché i sistemi di payroll non sono in grado di gestire un insieme più ampio di attività HR, senza un HRIS le organizzazioni devono svolgere tali attività manualmente (carta, Excel, ecc.) o con un software separato. In alternativa, possono decidere di non implementare tali processi, magari perché troppo difficili senza un sistema.

Quindi, mentre ho risposto semplicisticamente “sì” alla domanda “Un sistema di buste paga può essere utilizzato come HRIS?”, la risposta dovrebbe essere “no”

QUALI SONO GLI SVANTAGGI DELL’UTILIZZO DI UN SISTEMA DI BUSTE PAGA COME HRIS?

Gli svantaggi dell’utilizzo di un sistema di buste paga come HRIS sono probabilmente evidenti per i professionisti delle risorse umane. Qui ci sono solo alcune:

  • Gestire l’insieme più ampio di processi delle risorse umane manualmente o in sistemi diversi, poiché non può essere eseguito in un sistema di buste paga, non è né conveniente né un’esperienza utente positiva (per dipendenti, manager o risorse umane).
  • I processi manuali sono soggetti a errori umani e rischi per la sicurezza dei dati, mentre l’utilizzo di sistemi diversi comporta in genere una scarsa qualità dei dati a meno che i sistemi non siano stati integrati (il che è costoso da implementare e mantenere).
  • Se risorse umane, manager e dipendenti non dispongono di strumenti intuitivi, è molto meno probabile che le organizzazioni dispongano di pratiche di gestione del personale efficaci che promuovano un maggiore coinvolgimento e prestazioni dei dipendenti.
  • Forse la cosa più importante, e nonostante i vincoli di budget, se un’organizzazione persiste nell’usare un sistema di buste paga come un HRIS sta effettivamente inviando un messaggio che risorse umane, manager e dipendenti non valgono l’investimento. 

ALLORA PERCHÉ MOLTE ORGANIZZAZIONI UTILIZZANO UN SISTEMA DI BUSTE PAGA COME UN HRIS?

Nel corso degli anni ho visto quattro ostacoli principali che impediscono alle organizzazioni di introdurre un HRIS:

  1. I vincoli di bilancio possono costituire un ostacolo all’implementazione di un HRIS anche quando l’organizzazione comprende che è necessario evolversi, digitalizzarsi e modernizzarsi. PeopleWeek incontra spesso i direttori delle risorse umane che hanno cercato (senza successo) per anni di assicurarsi il budget per implementare un HRIS.
  2. Pochissimi HRIS sono stati progettati per aiutare le risorse umane o la finanza a gestire il processo del libro paga. Possono offrire ottime funzionalità per la gestione di una varietà di processi HR, ma non contengono tutti i dati necessari per il libro paga e non possono essere integrati con il software del libro paga dell’organizzazione. Quegli HRIS che possono essere utilizzati come fonte primaria di dati sulle buste paga in genere richiedono un’enorme quantità di personalizzazione, che è molto costosa e richiede tempo per lo sviluppo e la manutenzione. In qualità di direttore delle risorse umane, una volta io e il mio team abbiamo personalizzato il nostro HRIS globale per integrarlo con una soluzione globale di buste paga nel cloud per la gestione delle buste paga in più di 60 paesi. Il progetto ha richiesto più di 1 anno (che in realtà è stato molto veloce) ed è stato molto costoso.
  3. La funzione del libro paga può trovarsi all’interno del dipartimento finanziario piuttosto che all’interno delle risorse umane. Ci sono pro e contro di ogni approccio e lo scopo di questo blog non è quello di criticare i meriti di ciascuno. Tuttavia, quando il libro paga fa parte della funzione finanziaria e funziona bene ai fini della finanza, c’è poco incentivo a investire in un vero HRIS. “Funziona bene ai fini della finanza” significa che il libro paga è accurato e puntuale, la contabilità del libro paga è affidabile e possono essere generati report (analisi dei costi, pianificazione, accantonamento e previsione). Quando tutto funziona bene, il dipartimento finanziario è spesso un ostacolo all’implementazione di un HRIS poiché teme che possa avere conseguenze negative sulla qualità dei dati e sul libro paga.
  4. La realtà, purtroppo, è che nonostante 20 anni di titoli sulla “guerra per il talento” e la carenza di dipendenti qualificati, molte organizzazioni semplicemente non si preoccupano abbastanza della gestione delle persone e dello sviluppo dei dipendenti per investire in un HRIS. L’alta dirigenza in tali organizzazioni può dire che “i dipendenti sono la nostra più grande risorsa”, ma spesso sono parole vuote. Purtroppo, probabilmente anche i loro dipendenti sanno che si tratta di pura retorica. Questo è molto miope in termini di attrazione, sviluppo e mantenimento di team ad alte prestazioni. Inoltre, è difficile creare una cultura in cui i dipendenti si concentrino sulla qualità del prodotto e sull’offerta di un’eccellente esperienza del cliente se a loro stessi non vengono forniti gli strumenti di base sul lavoro. Un HRIS è uno strumento di lavoro di base.

APPROCCI TRADIZIONALI PER CREARE LA FUSIONE TRA IL SISTEMA PAYROLL E HRIS

Una volta che un’organizzazione raggiunge una certa dimensione, ha bisogno di quanto segue per operare in modo efficace ed efficiente:

  1. Software buste paga specifico per paese (in-house o esternalizzato).
  2. Sistemi HR per aiutare a gestire i processi HR, lo sviluppo e il coinvolgimento dei dipendenti.
  3. Team finanziari e HR con strumenti adatti allo scopo.
  4. Dati accurati e coerenti nel loro sistema di buste paga e HRIS.

Ad un certo punto, quindi, è quasi inevitabile che un’organizzazione di una certa dimensione implementi prima una soluzione per il libro paga e poi un HRIS (o un mix di sistemi HR). Mentre il sistema di buste paga e HRIS possono inizialmente essere gestiti in modo isolato, diventa presto evidente che la mancanza di fusione tra di loro è la causa di grattacapi amministrativi e operativi. Di solito perché il punto 4 di cui sopra non viene raggiunto. Pertanto, i sistemi devono essere allineati. Ho anche notato che ogni volta che i dati di un HRIS vengono utilizzati per calcolare il libro paga, è molto più probabile che i dipendenti e le risorse umane si assumano la responsabilità della qualità dei dati nell’HRIS perché dati errati portano a buste paga errate.

Tradizionalmente, ci sono stati tre approcci per raggiungere questo allineamento:

  1. Affidarsi a processi manuali, come il doppio inserimento di dati, per mantenere allineati il sistema HRIS e il sistema di buste paga. Questa procedura è chiaramente soggetta a errori umani e inefficiente.
  2. Acquistare un HRIS altamente personalizzabile che, con un notevole sforzo di programmazione e manutenzione continua, può essere adattato per ospitare tutti i dati necessari per il libro paga ed è integrato con il software del libro paga. Questa è una buona soluzione ma costosa che è fuori dalla portata della maggior parte delle organizzazioni.
  3. Integrare l’HRIS con il sistema sistema di buste paga per le informazioni di base memorizzate in un tipico HRIS (nome del dipendente, titolo di lavoro, reparto, centro di costo, data di assunzione, data di fine rapporto di lavoro, ecc.) e quindi inserire manualmente tutti gli altri dati necessari per la gestione stipendi nel sistema di buste paga. Questa è una combinazione di 1 e 2. È la soluzione migliore per la maggior parte delle organizzazioni dato che 1 non è una soluzione a lungo termine e 2 è troppo costosa.

UN NUOVO APPROCCIO

PeopleWeek ha creato un nuovo approccio. Abbiamo creato un HRIS che consente ai nostri clienti di archiviare tutte le informazioni necessarie per la gestione delle buste paga in qualsiasi paese. Le caratteristiche principali sono:

  • Configurazioni di gestione dei dati sulle retribuzioni specifiche per paese
  • Configurazioni di retribuzione e benefici per i dipendenti specifiche per il cliente
  • Le istruzioni di pagamento vengono inserite in PeopleWeek (pagamenti una tantum, pagamenti ricorrenti, benefici per i dipendenti, straordinari, detrazioni, ecc.)
  • Le date limite e di elaborazione delle buste paga sono configurate in PeopleWeek e nelle date pertinenti tutte le informazioni necessarie per la busta paga (comprese le assenze e le informazioni sui fogli di presenza) vengono esportate da PeopleWeek al reparto paghe o fornitore esterno
  • Integrazioni con software paghe di terze parti
  • Buste paga e documenti fiscali vengono importati nei profili personali dei dipendenti all’interno di PeopleWeek
  • I partner del libro paga possono accedere alle informazioni sul libro paga all’interno di PeopleWeek senza avere accesso a informazioni non correlate al libro paga [fare clic qui per saperne di più sul programma di partnership sul libro paga di PeopleWeek]

Questo nuovo approccio significa che le organizzazioni che non dispongono del budget per l’Approccio 2, o che non vogliono spendere inutilmente centinaia di migliaia di dollari per una soluzione personalizzata, possono ora averlo a una frazione del costo di implementazione (poche migliaia di dollari) e rapidamente. Questa soluzione funziona per organizzazioni con dipendenti in uno o più paesi. Le risorse umane e la finanza possono essere certe che il libro paga è accurato, efficiente e sicuro, mentre altri importanti processi dei dipendenti vengono gestiti utilizzando un HRIS adeguato.

A PeopleWeek piacerebbe vedere più HRIS adottare un approccio simile per aiutare le normali organizzazioni con budget normali a beneficiare della “fusione” e porre fine alla “confusione”.

Non esitate a contattarci all’indirizzo admin@peopleweek.com per saperne di più. Pensiero finale: vorrei riconoscere il lavoro poco riconosciuto svolto dai professionisti del libro paga in tutto il mondo. È spesso stressante con carichi di lavoro elevati e scadenze ravvicinate. Come dipendenti diamo per scontato che verremo pagati puntualmente e con precisione. Anche se questo è quasi sempre il caso dei dipendenti nella maggior parte delle organizzazioni, dietro le quinte vengono compiuti molti sforzi per renderlo realtà e i professionisti del libro paga raramente ricevono un ringraziamento da dipendenti o dirigenti senior.

/da

Analitica delle Risorse Umane: Rifiuti in entrata, Rifiuti in uscita

Nonostante la proliferazione di articoli e soluzioni per la produzione di analisi avanzate e dashboard fantasiosi, molte organizzazioni – grandi e piccole – faticano a produrre report HR di base.

Per i professionisti delle risorse umane questo può essere estremamente frustrante. Da un lato, leggiamo continuamente di soluzioni per i “big data” (per l’elaborazione di insiemi di dati grandi, complessi e veloci), di intelligenza artificiale (AI), di bot (applicazioni software programmate per svolgere determinati compiti) e di machine learning (sistemi che imparano e si adattano agli schemi dei dati senza seguire istruzioni esplicite), eppure molti team HR non sono in grado di produrre in modo affidabile dati fondamentali come quelli relativi all’organico, al fatturato e ai dati demografici. Non parlerò nemmeno di dati più complessi come i costi relativi alle retribuzioni, la contabilità degli stipendi e l’analisi della produttività.

In questo articolo esamino i seguenti temi:

  1. Le ragioni principali per cui molte organizzazioni hanno “dati HR” scadenti;
  2. Alcune misure relativamente semplici che le organizzazioni possono adottare per migliorare la qualità dei dati sottostanti (e quindi gettare le basi per analisi più sofisticate); e
  3. Come la progettazione del software HR (SIHR) può contribuire a risolvere i punti 1 e 2.
PERCHÉ MOLTE ORGANIZZAZIONI HANNO DATI HR SCADENTI?

In base alla mia esperienza personale, sia come professionista delle risorse umane che lavorando con i clienti, ci sono alcuni temi comuni, tra cui:

  • Mancanza di investimenti in sistemi HR intuitivi, che porta le risorse umane e i manager di linea a gestire i dati in file Excel.
  • L’uso di più sistemi HR (per processi diversi) non integrati tra loro, che comporta un eccessivo sforzo manuale (inserimento dei dati) ed errori umani.
  • Aree diverse della stessa organizzazione che utilizzano sistemi diversi per processi simili (di solito con campi dati, valori e formati diversi), con conseguente complessità e inefficienza nel consolidare i dati per il reporting. Nelle organizzazioni più grandi, questo può essere il risultato di fusioni e acquisizioni e dell’incapacità di consolidare i sistemi.
  • Troppa attenzione ai dati necessari al reparto finanziario/contabile a scapito di quelli necessari per la gestione dell’organizzazione, comprese le persone.
  • L’uso di sistemi diversi per i dati relativi alle risorse umane e alle retribuzioni, che non incentiva il sistema principale delle risorse umane a disporre di dati completi e accurati.
  • I team HR non hanno competenze quantitative e un interesse generale per i dati e i numeri. La professione HR non tende ad attrarre persone con questa passione e queste competenze.
  • Una cultura organizzativa che non ha mai sottolineato l’importanza di dati HR di buona qualità, forse perché considerati “dati HR” e non “dati aziendali”.

Naturalmente, questi temi sono spesso interconnessi. Ad esempio, la mancanza di investimenti nei sistemi può influire sulla capacità delle risorse umane e dei manager di gestire efficacemente i dati. Al contrario, la cultura dell’organizzazione o la mancanza di competenze rilevanti o di interesse nel team HR possono essere un ostacolo all’ottenimento di valore da un HRIS perfettamente decente.

PASSI PER MIGLIORARE LA QUALITÀ DEI DATI ORGANIZZATIVI

A un certo punto ogni organizzazione si trova nella situazione di avere poca scelta se non quella di migliorare la qualità dei propri dati organizzativi. Potrebbero volerci molti anni, persino decenni, per arrivare a quel punto, ma il giorno arriverà sicuramente. Ecco alcuni suggerimenti pratici per quando accadrà:

  • Le organizzazioni devono scegliere sistemi HR che siano intuitivi da usare e facili da mantenere. Questo può anche significare rinunciare ad alcune funzionalità desiderate nel tentativo di mantenere le cose semplici, o semplificare alcuni processi (cliccate qui per vedere il blog Q1 2022 su questo tema). Alcune organizzazioni hanno pochissimo software HR e i loro team HR vorrebbero una soluzione semplice. Altre organizzazioni hanno soluzioni molto complesse (e costose) che, in realtà, non aiutano sufficientemente le risorse umane e i manager di linea nelle loro attività quotidiane.
  • Le organizzazioni devono utilizzare una soluzione HR “one-stop-shop” (ce ne sono molte) oppure, se l’organizzazione ha preso la decisione strategica di utilizzare software diversi/specializzati per processi diversi (ad esempio, reclutamento, performance, formazione, ecc.), investire nell’integrazione dei sistemi HR in modo che contengano dati coerenti e aggiornati.. 
  • Sono stato coinvolto in acquisizioni e fusioni, nonché in ruoli HR ereditati in cui sono stato responsabile di unità aziendali dopo una fusione o un’acquisizione. Sebbene il consolidamento dei sistemi HR sia indubbiamente un lavoro duro e pieno di tensioni culturali, è essenziale se le organizzazioni vogliono essere in grado di produrre dati e informazioni di business validi. Il consolidamento dei sistemi aggiunge inoltre molto più valore quando l’operazione comporta l’armonizzazione dei dati delle diverse organizzazioni.
  • Fortunatamente, sto assistendo a una crescente tendenza delle organizzazioni a rendersi conto (forse dopo molti anni di pressioni da parte dei direttori delle risorse umane) che un sistema finanziario o un sistema di buste paga non sono la stessa cosa di un HRIS. Non ci si può aspettare che un sistema finanziario soddisfi tutte le esigenze delle risorse umane di un’organizzazione. Allo stesso modo, non ci si può aspettare che un HRIS soddisfi tutte le esigenze finanziarie e contabili di un’organizzazione. Tuttavia, è necessario trovare un equilibrio ragionevole e sono sempre più numerose le soluzioni software per le risorse umane che sono state progettate per soddisfare i requisiti fondamentali di contabilità e finanza..
  • Utilizzando un HRIS che include un modulo per le paghe o integrando l’HRIS con il sistema delle paghe, si “alza immediatamente la posta” sull’importanza che l’HRIS abbia dati completi e accurati. Infatti, se il sistema HRIS contiene dati imprecisi, è probabile che le buste paga (pagamenti, trattenute fiscali, previdenziali, pensionistiche, ecc.) siano imprecise. La mancanza di dati obbligatori può impedire che un dipendente venga pagato. Far dipendere le buste paga dalla qualità dei dati contenuti nel sistema HRIS concentra l’attenzione dei dipendenti, dei manager e delle risorse umane.
  • I direttori delle risorse umane devono assicurarsi che il loro team HR abbia un buon mix di professionisti con forti competenze quantitative e qualitative e un interesse per i numeri e i dati. Idealmente, tutti i membri del team HR dovrebbero avere un buon set di competenze a tutto tondo, anche se preferiscono un ruolo meno orientato ai dati. Tuttavia, non è più realistico pensare che un team/reparto HR possa essere performante se non è in grado di gestire i dati e lavorare con i numeri. È necessario che il reclutamento sia corretto e che sia chiaro che ci si aspetta un livello minimo di competenza sui dati e sui numeri da parte di tutti i membri del team HR.
  • Il cambiamento – o l’evoluzione – della cultura di un’organizzazione è probabilmente il tema più impegnativo da affrontare, e non ho certo il tempo necessario per rendere giustizia all’argomento. In sostanza, i leader devono chiarire che tutti sono responsabili della qualità dei dati dell’organizzazione e garantire che vi siano conseguenze positive e negative associate. Ad esempio, le Risorse Umane non possono disporre di dati validi se i dipendenti e i manager non condividono le informazioni con le Risorse Umane in modo tempestivo. Se le Risorse Umane non ricevono dati tempestivi, è possibile che vi siano cause sottostanti, come processi inadeguati o poco chiari, che dovranno essere risolte. I team HR devono anche essere orgogliosi dell’accuratezza dei loro dati e dei tassi di errore molto bassi nei processi che richiedono dati, come le buste paga.
COME PUÒ ESSERE UTILE UN SOFTWARE HR PROGETTATO IN MODO INTELLIGENTE

Abbiamo cercato di progettare PeopleWeek in modo da aiutare le organizzazioni a disporre di dati puliti e completi sui dipendenti (personali e professionali) e sull’organizzazione. Altri software HR possono avere caratteristiche simili. Anche se la vostra organizzazione non dispone di un HRIS, alcuni dei principi di progettazione utilizzati da PeopleWeek potrebbero aiutarvi a gestire meglio i dati in un foglio Excel o in un database “fai da te”. Ecco alcuni esempi:

  • Utilizzate elenchi a discesa piuttosto che campi di testo libero: Evitate errori di inserimento dati e la proliferazione di valori non necessari, ad esempio titoli di lavoro, tipi di contratto, tipi di assenze, centri di costo, nomi di reparti, elementi retributivi (per le buste paga). Un esempio classico è quello in cui si desidera eseguire un report basato sui titoli di lavoro, ma 10 dipendenti che svolgono più o meno lo stesso ruolo hanno tutti titoli di lavoro leggermente diversi;
  • Spiegare il significato dei diversi campi di dati: Non sempre è evidente il significato di un campo. Ad esempio, a volte le Risorse Umane si confondono sulle differenze tra “data di assunzione iniziale”, “data di assunzione continuativa” e “data di assunzione”. Una semplice spiegazione nell’interfaccia utente di un sistema (o in un foglio di calcolo) può eliminare gli errori;
  • Utilizzate un sistema HRIS che contenga un modulo per le paghe* o che possa essere facilmente integrato con il vostro sistema di paghe che viene utilizzato per calcolare le paghe e generare i cedolini paga;
  • Controllare chi può creare nuovi valori nell’HRIS: in molte organizzazioni, le risorse umane (e anche i manager) sono liberi di creare nuovi valori come tipi di contratto, motivi di licenziamento, sedi di lavoro, nomi di reparti, centri di costo, titoli di lavoro, tipi di formazione, livelli di inquadramento, ecc. Controllando chi ha i diritti di amministrazione del sistema per farlo, è possibile eliminare questo “inquinamento” dei dati. Se combinato con l’uso di elenchi a discesa, è ancora più efficace;
  • Regole di codice fisso nel sistema: Creando semplici logiche o regole di sistema si possono evitare gli errori umani. Esempi sono il collegamento dei reparti a un centro di costo predefinito, la mappatura dei tipi di retribuzione a valori monetari predefiniti e la scadenza dei permessi di lavoro che fa scattare un valore “dati non validi”;
  • Promemoria generati dal sistema: Le notifiche o gli avvisi sono un ottimo modo per ricordare ai dipendenti, ai loro manager e alle Risorse Umane di intraprendere azioni specifiche in tempo, mantenendo così i dati aggiornati;
  • Flussi di lavoro semplici: Processi che evitano passaggi inutili (troppi) e che guidano l’utente attraverso un compito complesso (ad esempio, il trasferimento di un dipendente da un’entità a un’altra), riducono notevolmente i tassi di errore;
  • Usare i selezionatori di date: Uno strumento semplice come il date picker aiuta a evitare errori umani nell’inserimento delle date e confusione tra i formati delle date stesse;
  • Rendere i campi traducibili per facilitare il reporting: Spesso i sistemi e i fogli di calcolo non sono in grado di identificare che i dati contengono valori ripetuti (gli stessi) ma in lingue diverse. Se un sistema consente di tradurre i valori in più lingue, è possibile generare report intelligenti che riconoscono che due valori che sembrano diversi sono in realtà uguali (ad esempio, “Male” e “Homme” o “Marketing Director” e “Marketingleiter”).

*PeopleWeek dispone di un modulo per la gestione dei dati retributivi che viene personalizzato in base ai requisiti retributivi di ciascun paese.

QUALITÀ IN, QUALITÀ OUT

I dati di qualità sono il punto di partenza – la base – per analisi, metriche e report a valore aggiunto. È questo l’obiettivo che tutte le organizzazioni e i loro team HR dovrebbero perseguire, e di solito lo fanno. Tuttavia, può sembrare una realtà lontana. Senza dubbio ci vuole tempo per passare da “spazzatura in entrata, spazzatura in uscita” a “qualità in entrata, qualità in uscita”. Tuttavia, so per esperienza che è possibile raggiungere questo obiettivo affrontando le cause alla radice della scarsa qualità dei dati di un’organizzazione e utilizzando un software HR progettato in modo intelligente per facilitare la gestione dei dati.

L’Autore: 

PAUL JON MARTIN
MANAGING DIRECTOR AT PEOPLEWEEK SA

Date:
21.12.2022

/da

I responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT per le risorse umane?


In questo articolo esploro come si è evoluto il ruolo di un leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è ora un “must have”. Negli ultimi dieci anni c’è stata un’abbondanza di letteratura su come è cambiato il ruolo di un CEO e che comprendere la tecnologia e investire molto tempo nel processo decisionale IT dell’organizzazione è ora un requisito fondamentale. Sostengo che lo stesso vale ora per i leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è il collegamento tra le operazioni (efficienti) delle risorse umane e la cultura (desiderata) dell’organizzazione. Verso la fine dell’articolo, esamino alcuni dei motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una strategia IT per le risorse umane e condivido alcune idee su come superare le barriere.

IL RUOLO TRADIZIONALE DI UN HR LEADER
Durante i miei oltre 20 anni nelle risorse umane, e ora come leader tecnologico delle risorse umane, ho osservato che i leader delle risorse umane (in genere i direttori delle risorse umane) rientrano generalmente in una delle due categorie:

  • Esperto tecnico – Altamente informato dei processi, delle operazioni e, forse, delle leggi / politiche del lavoro delle risorse umane.
  • Business Partner – Consulente fidato e coach di un team di leadership aziendale, forte conoscenza del business e, probabilmente, focalizzato su cultura, strategia e trasformazione.

In molte grandi organizzazioni, la funzione HR è stata organizzata attorno ai concetti di dipartimenti specialistici HR (centri di competenza, operazioni HR, HR Shared Services) e partner commerciali interni a contatto con i clienti. Questo modello è diventato prevalente tra la metà e la fine degli anni ’90 ed è associato a Dave Ulrich, il pensatore del management e delle risorse umane.

Ho imparato molto lavorando con gli esperti tecnici e ho rispettato la loro attenzione sulla fornitura di attività di base delle risorse umane come l’amministrazione delle risorse umane, il libro paga e processi come la retribuzione e le revisioni delle prestazioni. Tuttavia, spesso non erano molto stimolanti e aggiungevano un valore commerciale limitato alle loro attività.

Ho imparato meno lavorando con i partner commerciali, in parte perché il loro lavoro con i loro team di leadership aziendale era meno visibile. Tuttavia, hanno avuto un impatto organizzativo significativo e sono stati spesso stimolanti. D’altra parte, potrebbe essere frustrante lavorare con loro perché spesso erano troppo distanti dalle realtà operative e mancavano di profondità tecnica (infatti, in alcune organizzazioni i Business Partner potrebbero non avere un background HR).

Durante la mia carriera nelle risorse umane non ho lavorato con molti “tuttofare”, ovvero leader delle risorse umane che combinano sia una forte competenza tecnica che capacità di partnership commerciale. Erano molto impressionanti allo stesso modo di un tuttofare in qualsiasi sport di squadra. Erano anche molto apprezzati e rispettati da colleghi, team di leadership aziendali e amministratori delegati.

IL RUOLO MODERNO DI UN HR LEADER
Nel mondo di oggi, essere un esperto tecnico o un partner commerciale è troppo unidimensionale. Le organizzazioni hanno bisogno di leader delle risorse umane che siano tuttofare e che possano aiutarle ad affrontare due sfide fondamentali per il successo: efficienza operativa e cultura organizzativa.

Efficienza operativa

In un’era di rapida digitalizzazione, aumento della concorrenza e riduzione dei margini (aggravati dall’inflazione e, in alcuni mercati, dalla recessione), i processi operativi delle organizzazioni devono essere altamente efficienti, robusti (scalabili, affidabili) e a prova di continuità aziendale (ad es. pronti per la pandemia).

In qualità di direttore delle risorse umane ho trascorso molto tempo a lavorare con i colleghi su iniziative per migliorare l’efficienza operativa delle aziende (o delle divisioni all’interno delle aziende). Tali iniziative includevano l’analisi e l’analisi comparativa dei livelli di efficienza esistenti e l’identificazione delle opportunità. Una delle cose che ho imparato molto rapidamente è stata che il mio dipartimento delle risorse umane doveva essere gestito in modo molto efficiente prima che potessi aspettarmi che i manager di linea collaborassero con me per migliorare l’efficienza dei loro dipartimenti. Altrimenti, mi mancava semplicemente credibilità.

Pertanto, i responsabili delle risorse umane devono garantire che le risorse umane siano gestite in modo efficiente e (quindi) lavorare con i loro colleghi per massimizzare l’efficienza degli altri reparti.

Cultura organizzativa

I leader delle risorse umane hanno un ruolo importante da svolgere nella definizione della cultura di un’organizzazione, nonché dei valori e dei comportamenti attesi dai dipendenti per mantenere e promuovere tale cultura. La cultura dovrebbe essere una forza positiva che unisce e stimola un gruppo eterogeneo di dipendenti. In definitiva, è un fattore trainante per le prestazioni e il successo dell’organizzazione.

Mantenere una cultura organizzativa è sempre più difficile perché le organizzazioni esistono all’interno delle società e molte delle nostre società sono sempre più polarizzate. Esempi di polarizzazione includono “destra” vs. “sinistra”, fatti vs. fake news, progressisti sociali vs. reazionari, ecologista vs. greenwashed, diritto (per una donna) di scegliere vs. aspettative di vita delle generazioni Z, Y e X, e internazionalisti contro nazionalisti. Un’ulteriore sfida che molte organizzazioni stanno affrontando è mantenere la propria cultura d’ufficio in un’era di aumento del lavoro a distanza.

UNA STRATEGIA HR INTEGRATA
I moderni responsabili delle risorse umane devono riunire efficienza operativa e cultura organizzativa in una strategia integrata per le risorse umane. Un prerequisito di qualsiasi strategia è sapere quali sono i risultati desiderati. Un elenco mirato di interventi o attività può quindi essere progettato per fornire tali risultati. Una strategia delle risorse umane in genere implica l’allineamento dei processi operativi delle risorse umane alla cultura, ai valori e ai comportamenti desiderati dichiarati. Per esempio:

  • Il processo di reclutamento deve identificare i candidati con le competenze tecniche richieste E l’idoneità culturale;
  • La gestione delle prestazioni deve includere una valutazione della consegna dei dipendenti (risultati) e dei comportamenti dimostrati;
  • Il compenso deve premiare ciò che è stato consegnato e come;
  • Le promozioni devono essere assegnate ai dipendenti che hanno costantemente dimostrato ottime prestazioni e allineamento ai valori dell’organizzazione; e
  • L’identificazione dei talenti e la pianificazione della successione devono concentrarsi sulle prestazioni, sul potenziale E sui comportamenti.

LA TECNOLOGIA CONSENTE L’EFFICIENZA OPERATIVA E L’ALLINEAMENTO CULTURALE
La tecnologia è un mezzo per raggiungere un fine, non un fine in sé. Dovrebbe consentire a un’organizzazione di migliorare l’efficienza operativa e, nel caso delle risorse umane, promuovere la cultura desiderata.

Il reclutamento, la gestione delle prestazioni, la retribuzione, la gestione dei talenti e molti altri processi di gestione delle persone possono essere “abilitati” da un software intelligente. “Abilitato” significa reso più efficiente e progettato per fornire i comportamenti/la cultura desiderati. Per questo motivo, i responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT. È una leva essenziale per guidare l’efficienza dei processi HR e rafforzare o trasformare la cultura organizzativa.

OSTACOLI PER AVERE UNA STRATEGIA HR IT
Esistono diversi motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una roadmap IT per le risorse umane:

  • La riluttanza dei responsabili delle risorse umane a chiedere un budget IT perché pensano che verrà rifiutato;
    Collegata a quanto sopra, la percezione che l’investimento sarà molto costoso;
  • I leader delle risorse umane adottano un approccio frammentario per identificare le esigenze (questo spesso si traduce in organizzazioni con un mosaico di software costoso e goffo per diversi processi); e
  • Preoccupazione che il nuovo IT si tradurrà in una gestione del cambiamento significativa che né le risorse umane né la linea hanno il tempo di gestire.

SUPERARE LE BARRIERE
Le organizzazioni che dispongono di una roadmap IT per le risorse umane superano queste barriere. I loro leader delle risorse umane hanno in genere affrontato i seguenti punti:

  • Articolato il business case – in parole e numeri – per investire nella tecnologia delle risorse umane. Tale business case evidenzia le carenze esistenti come inefficienza, problemi di qualità e controllo e attribuisce loro un valore monetario;
  • Adottato un approccio olistico alle esigenze del software per le risorse umane dell’organizzazione, concentrandosi sull’esperienza utente complessiva (per dipendenti, manager e risorse umane) e sul costo totale di proprietà (“TCO” in termini IT) di diverse soluzioni;
  • Creato il collegamento tra software e cultura delle risorse umane e in che modo i nuovi investimenti IT per le risorse umane consentiranno o rafforzeranno la cultura desiderata dall’organizzazione; e
  • Dimostrato che il cambiamento può essere gestito in modo responsabile, è necessario ed è salutare.

INIZIARE
Se sei un leader delle risorse umane senza una strategia IT per le risorse umane, ti incoraggio a svilupparne una. Iniziare non è facile e l’attuale contesto macroeconomico può rendere scoraggiante chiedere all’amministratore delegato o al consiglio di amministrazione di investire in software per le risorse umane. D’altra parte, una strategia può essere implementata per un certo numero di anni, se necessario, e un business plan ben costruito dovrebbe dimostrare che il ritorno sull’investimento (ROI) è relativamente breve. L’investimento finanziario potrebbe anche essere inferiore a quanto previsto.

PeopleWeek collabora con le organizzazioni per aiutare a sviluppare casi aziendali e roadmap di implementazione allineati con le loro realtà operative e finanziarie. Altri fornitori di software per le risorse umane possono fare lo stesso. Le conversazioni esplorative sono gratuite e possono aiutarti a muovere i primi passi nello sviluppo di una strategia IT per le risorse umane.

/da

Il software per le risorse umane può essere progettato per ridurre al minimo il suo impatto ambientale?

Quando penso all’impatto della tecnologia sull’ambiente, la prima cosa che mi viene in mente è il

Quando penso all’impatto della tecnologia sull’ambiente, la prima cosa che mi viene in mente è l’energia utilizzata per alimentare e raffreddare i data center. È in questi data center, solitamente edifici tentacolari e ad alta sicurezza pieni di server, cavi e rack, che vengono archiviati il codice software e i dati dei clienti. Se le società di software dispongono di un data center di riserva e di eseguire regolarmente il backup dei dati dei clienti, il consumo di risorse hardware è ancora maggiore. Sono realtà che accettiamo, un po’ come il fatto che pochissime persone spengano i propri apparecchi elettrici in casa piuttosto che lasciarli in stand-by (anche se sappiamo che questo consuma – anzi, spreca – energia elettrica).

Alcuni anni fa, il team di gestione di PeopleWeek si è chiesto cosa potrebbe fare PeopleWeek per limitare il nostro impatto sull’ambiente. Abbiamo già ospitato i nostri dati in un data center di livello mondiale ed efficiente dal punto di vista energetico. cos’altro potremmo fare? Raramente viaggiamo come la maggior parte delle riunioni con i clienti e siamo in videoconferenza. È anche raro che i membri del team viaggino per riunioni. Gli uffici sono paperless. Non usiamo plastica usa e getta in ufficio. In breve, il nostro impatto ambientale era relativamente basso e come start-up non avevamo nemmeno molti clienti e i loro dati da ospitare. Tuttavia, sapevamo che con il tempo avremmo acquisito molti clienti e i loro preziosi dati.

RIDURRE AL MINIMO L’ARCHIVIAZIONE DEI DATI MA NON L’ESPERIENZA DELL’UTENTE
Con questo in mente, PeopleWeek ha deciso nel 2020 che tutti i moduli e le nuove funzionalità sarebbero stati progettati per impedire l’archiviazione di dati non necessaria da parte dei nostri clienti e il consumo di CPU e RAM. Questa filosofia è stata messa in pratica per la prima volta con la progettazione del nostro modulo di reclutamento. Abbiamo deciso che sarebbe stato possibile per i candidati caricare solo 1 documento con la loro domanda di lavoro, ovvero il loro CV. Il sistema consentirebbe ai candidati di scrivere una lettera di accompagnamento/motivazione direttamente nell’interfaccia utente (se il cliente desidera questa funzione), ma non sarebbe in grado di caricare una lettera di accompagnamento, certificati di istruzione, referenze lavorative, campioni di lavoro, ecc.

Abbiamo ricevuto una reazione mista. La maggior parte delle organizzazioni ha affermato di non aver bisogno dei documenti giustificativi fino a quando non prende una decisione definitiva sull’assunzione o non ha identificato i primi 2-3 candidati. A quel punto, potrebbero esaminare i documenti di supporto, anche se probabilmente ne avrebbero bisogno solo come parte del processo di onboarding (utilizzando il modulo di onboarding di PeopleWeek). Altre organizzazioni sono rimaste molto sorprese dal fatto che i candidati non potessero presentare tutti i documenti che volevano. “Non è così che siamo abituati a lavorare” è stata la tipica risposta.

IQuando ho chiesto alle organizzazioni poco entusiaste quanti dei documenti giustificativi dei candidati esaminassero in genere prima di prendere una decisione di assunzione (invece che come parte del processo di onboarding), hanno risposto tutte che era raro a meno che non ricevessero solo un poche domande di lavoro. Questo mi ha fatto chiedere perché la loro risposta iniziale a questo aspetto del design del modulo di reclutamento di PeopleWeek non fosse di loro gradimento. Ci sono alcuni temi:

  • Disagio tra i professionisti delle risorse umane per adattarsi a un nuovo modo di lavorare;
  • Nervosismo per la reazione di alcuni manager (personalmente, non potevo immaginare che molti manager passassero il tempo a rivedere i documenti giustificativi); e
  • Preoccupazione che i richiedenti possano sentirsi privati dell’opportunità di fornire maggiori informazioni su se stessi.

Tuttavia, il motivo principale dell’obiezione iniziale era che non avevano davvero pensato al consumo di dati e all’impatto ambientale associati all’offerta ai richiedenti della possibilità di caricare più documenti. Una volta ho fatto notare loro che se 100 persone si candidassero per un posto di lavoro e ognuno di loro inviasse in media 15 pagine, la somma sarebbe di 1.500 pagine. Se le domande vengono conservate per 24 mesi, prima di essere rese anonime e tutti gli allegati cancellati, si tratta di una quantità significativa di dati. Inoltre, PeopleWeek esegue un backup giornaliero dei dati dei clienti, il che significa che devi raddoppiare l’archiviazione dei dati. Ora immagina che l’organizzazione abbia 30 offerte di lavoro all’anno, che ammontano a 45.000 pagine. E 100 offerte di lavoro sono 150.000 pagine o 300.000 una volta eseguito il backup. Ora immagina che un fornitore di software come PeopleWeek abbia centinaia o migliaia di clienti (come speriamo di avere un giorno), il che costituisce un sacco di archiviazione di dati. Questo può andare bene se ospitare tutti quei documenti aggiunge valore operativo ma, come ho visto nelle mie conversazioni con i professionisti delle risorse umane, raramente li leggono anche a parte i candidati selezionati per l’assunzione.

QUESTO PRINCIPIO PUÒ APPLICARSI AD ALTRE CARATTERISTICHE DI PROGETTAZIONE IN UN SOFTWARE HR?
Un modulo di reclutamento è solo un esempio di come la progettazione rispettosa dell’ambiente possa ridurre al minimo l’impatto ambientale del software. Il principio può essere applicato ad altre funzionalità di un software HR. Ecco alcune semplici idee che PeopleWeek ha implementato o sta implementando:

  • Applicare un limite alla dimensione degli allegati che possono essere caricati;
  • Applicare un limite e comprimere le foto che possono essere caricate (PeopleWeek è pesante per le foto in quanto siamo anche una piattaforma di collaborazione per la condivisione di notizie e la creazione di eventi);
  • Costruire un set base di report per tutti i clienti per ogni modulo in modo che non abbiano la necessità di creare decine o centinaia di report che vengono generati automaticamente ma nessuno li esamina effettivamente;
  • Sostituire una busta paga aggiornata anziché aggiungerla;
  • Mettere un limite al numero di candidati quando viene pubblicato un lavoro, a quel punto il posto vacante viene automaticamente non pubblicato (ma può essere ripubblicato in seguito se necessario);
  • Anonimizzazione delle domande di lavoro, che richiede anche la cancellazione permanente di tutti i documenti caricati (questa è anche una caratteristica necessaria per buone pratiche di privacy dei dati); e
  • Trasferimento dei documenti di onboarding dal modulo di onboarding nel profilo del dipendente del nuovo assunto, archiviandoli quindi in un’unica posizione.

CONDUCENDO PER ESEMPIO
Noi di PeopleWeek crediamo di dover mostrare leadership su questo argomento, anche se alcune organizzazioni alla fine decidono che non acquisteranno il nostro software perché, ad esempio, vogliono che i candidati siano in grado di caricare 3 o 4 documenti o tutte le pagine che desiderano come. Naturalmente, dobbiamo portare i nostri clienti con noi nel viaggio e possiamo farlo solo se l’esperienza dell’utente è positiva nonostante alcune caratteristiche attente all’ambiente. Tuttavia, dobbiamo anche investire tempo per aumentare la consapevolezza tra i potenziali clienti e i clienti esistenti. Nella nostra esperienza, forse dopo qualche riflessione, le organizzazioni in genere comprendono la filosofia di PeopleWeek e la abbracciano. Presto si rendono anche conto che si tratta solo di piccole modifiche alle modalità di lavoro esistenti, che l’esperienza complessiva dell’utente è positiva e che le operazioni aziendali non ne risentono.

/da