Il costo di un’infessa complessità organizzativa: è tempo di semplificare

Nel corso della mia carriera nelle risorse umane, e ora come fornitore di software per le risorse umane con approfondimenti regolari su come operano aziende diverse, vedo spesso livelli sbalorditivi di inutile complessità organizzativa. Mi chiedo come queste aziende siano finite con pratiche così complesse e i potenziali risparmi sui costi derivanti dalla semplificazione (per non parlare di altri vantaggi come la soddisfazione sul lavoro dei dipendenti e l’innovazione).

Mentre alcune complessità organizzative sono necessarie – ad esempio inevitabili a causa della natura della forza lavoro, dei requisiti legali o del panorama normativo – molte altre non sono necessarie. In questo articolo esploro l’impatto di una complessità organizzativa non necessaria, che riduce la produttività e aumenta i costi operativi aziendali.

Condividerò alcuni esempi pratici di complessità necessaria e non necessaria, gli impatti negativi di quest’ultima, il motivo per cui il top management deve eliminarla in modo proattivo e come la tecnologia può aiutare a migliorare l’efficienza ma non è una panacea.

Complessità organizzativa necessaria

La complessità organizzativa è spesso un aspetto inevitabile delle operazioni aziendali. A ciò contribuiscono diversi fattori, ad esempio:

1. Le organizzazioni con una vasta gamma di lavori diversi devono senza dubbio gestire un maggiore livello di complessità. Diversi tipi di lavoro possono richiedere processi diversi per diversi gruppi di dipendenti all’interno della stessa organizzazione, ad esempio la registrazione dell’orario di lavoro, la gestione delle prestazioni, il reclutamento, la formazione, la salute e la sicurezza.
2. Le organizzazioni che operano in settori e paesi diversi saranno soggette a leggi, regolamenti e norme di mercato diverse. I loro processi e sistemi devono essere in grado di gestire questa complessità, ad esempio gestendo le assenze dei dipendenti, i compensi, i benefici e la rendicontazione legale.
3. Molte organizzazioni hanno un numero significativo di dipendenti senza accesso ai sistemi IT di lavoro. Ciò significa che molti processi fondamentali devono essere progettati per essere eseguiti con e senza accesso al computer.
4. Storicamente alcuni settori hanno avuto livelli elevati di assenteismo e turnover dei dipendenti. Ciò si traduce in una forza lavoro molto difficile da gestire e i dipartimenti delle risorse umane spesso faticano a tenere il passo con il volume delle attività amministrative.
5. Alcuni paesi, settori e aziende sono soggetti più di altri a onerosi requisiti legali e normativi. Questa non è una critica alla regolamentazione. È semplice constatare che la gestione di tali requisiti è solitamente complessa.

Complessità organizzativa non necessaria

Sebbene una certa complessità sia intrinseca, molte organizzazioni soffrono di complessità autoimposta. Ecco alcuni esempi che vedo regolarmente in una varietà di organizzazioni:

1. Processi decisionali in cui troppe persone sono coinvolte in un flusso di lavoro. Ricordo un’organizzazione che chiedeva a PeopleWeek di creare un flusso di lavoro in cui 5 persone devono approvare un posto vacante (uno dopo l’altro) prima che possa essere pubblicato.
2. Mancanza di responsabilizzazione dei dipendenti con conseguente concentrazione dei compiti amministrativi presso dirigenti o funzioni di supporto. Esempi che mi vengono in mente sono le risorse umane che gestiscono le richieste di assenza dei dipendenti, la contabilità che presenta le note spese dei dipendenti e i manager che scrivono obiettivi di prestazione per i membri del proprio team piuttosto che i dipendenti che assumono la guida.
3. La mancanza di empowerment dei manager è un problema simile e può portare a una cultura in cui i manager non si assumono responsabilità (come non ci si aspetta che facciano). Ciò crea complessità perché i flussi di lavoro devono saltare i manager o includere persone aggiuntive per verificare che il manager abbia preso la “decisione giusta”, ad esempio, risorse umane, finanza o un manager più senior che approva doppiamente le schede attività, le richieste di lavoro a distanza, le spese e persino revisioni annuali delle prestazioni.
4. Dipendenti che hanno più linee di riporto e non è chiaro di cosa sia responsabile ciascun manager. Ciò può essere impegnativo per il dipendente, raddoppia lo sforzo manageriale e rende i flussi di lavoro nei sistemi IT pesanti da costruire e mantenere.
5. Forme e processi di gestione delle prestazioni pesanti che richiedono troppo tempo da parte del dipendente e del manager per essere completati e lasciano poco tempo al dipendente e al manager per avere una conversazione di qualità (“dialogo”). Le risorse umane assumono anche il ruolo della polizia per garantire il rispetto delle scadenze di completamento (cosa rara nella maggior parte delle organizzazioni).
6. Un’offerta o una progettazione di benefici per i dipendenti che può essere molto attraente per i dipendenti ma è molto difficile da amministrare e richiede una quantità di tempo sproporzionata. Un esempio sono i programmi di partecipazione azionaria dei dipendenti, così complessi da essere difficilmente gestibili, anche con una soluzione software personalizzata.

Il costo delle complessità inutili

Il costo della complessità non necessaria è elevato e include:

• Inefficienze che portano a perdita di produttività e sprechi di tempo.
• Bassa soddisfazione lavorativa dei dipendenti poiché ci sono troppi compiti umili, il processo decisionale è lento e non c’è abbastanza tempo per lavorare su attività a maggior valore aggiunto.
• Bassa trasformazione tecnologica poiché i processi devono essere gestiti manualmente (Excel e altri strumenti “fatti in casa”) o in molti sistemi IT diversi, il che è costoso, rischioso e non rappresenta una buona esperienza per i dipendenti
• I sistemi IT necessitano di un elevato grado di personalizzazione per essere in grado di gestire la complessità, il che è costoso e rende i sistemi più difficili da mantenere.
• Culture organizzative burocratiche lente e con scarsi innovatori.

È chiaro che un’organizzazione che presenta queste caratteristiche può avere difficoltà ad attrarre talentuosi Millennial e Gen Z, che generalmente cercano ambienti di lavoro dinamici, abilitati alla tecnologia e innovativi.

Il ruolo del top management

Il top management, a cominciare dal CEO, dovrebbe identificare ed eliminare attivamente le complessità non necessarie. Sebbene questo compito possa non sembrare affascinante o entusiasmante come la progettazione, il marketing o le vendite del prodotto, merita pari attenzione. Proprio come il management non accetterebbe mai uno sconto non necessario del 10% sul prezzo di vendita di un prodotto o servizio, non dovrebbe tollerare una riduzione del 10% della produttività dovuta a una inutile complessità organizzativa. Dare priorità alla semplificazione può portare a miglioramenti significativi in ​​termini di efficienza e prestazioni aziendali complessive.

Il ruolo della tecnologia

Una tecnologia ben progettata offre una fantastica opportunità per automatizzare le attività organizzative e semplificare i processi, riducendo significativamente la complessità. Tuttavia, se un’organizzazione è inutilmente complessa, le sue soluzioni IT rispecchieranno tale complessità, rendendo l’implementazione delle nuove tecnologie e l’adozione da parte degli utenti più difficile e costosa. Ciò potrebbe alla fine portare al fallimento.

Adottando un approccio proattivo, le organizzazioni possono allineare i propri processi e la propria cultura per il successo, sfruttando la tecnologia come potente strumento per migliorare l’efficienza. Affrontare la complessità non necessaria consente di ottenere vantaggi significativi, tra cui la liberazione di risorse preziose, l’aumento della soddisfazione dei dipendenti e la promozione dell’innovazione. Concentrarsi sulla semplicità consente alle organizzazioni di avere successo a lungo termine in un mondo in rapida evoluzione. Pertanto, ridurre la complessità organizzativa non è solo vantaggioso; è un imperativo strategico.