LE COÛT DE LA COMPLEXITÉ ORGANISATIONNELLE INUTILE : IL EST TEMPS DE SIMPLIFIER

Au cours de ma carrière dans les RH, et maintenant en tant que fournisseur de logiciels RH avec un aperçu régulier du fonctionnement de diverses entreprises, j’ai souvent constaté des niveaux ahurissants de complexité organisationnelle inutile. Je me demande comment ces entreprises se sont retrouvées avec des pratiques aussi complexes et les économies potentielles de la simplification (sans parler d’autres avantages tels que la satisfaction professionnelle des collaborateurs et l’innovation).

Si certaines complexités organisationnelles sont nécessaires – par exemple inévitables en raison de la nature de la main-d’œuvre, des exigences légales ou du paysage réglementaire – beaucoup d’autres sont inutiles. Dans cet article, j’explore l’impact d’une complexité organisationnelle inutile, qui réduit la productivité et augmente les coûts d’exploitation de l’entreprise.

Je partagerai quelques exemples pratiques de complexité nécessaire et inutile, les impacts négatifs de cette dernière, pourquoi la haute direction doit l’éliminer de manière proactive et comment la technologie peut contribuer à améliorer l’efficacité mais n’est pas une panacée.

Complexité organisationnelle nécessaire

La complexité organisationnelle est souvent un aspect inévitable des opérations commerciales. Plusieurs facteurs y contribuent, par exemple :

1. Les organisations ayant des postes très diverses doivent sans aucun doute gérer un niveau de complexité plus élevé. Différents types d’emplois peuvent nécessiter des processus différents pour différents groupes de collaborateurs au sein d’une même organisation, par exemple l’enregistrement du temps de travail, la gestion des performances, le recrutement, la formation, ainsi que la santé et la sécurité.
2. Les organisations exerçant leurs activités dans différents secteurs et pays seront soumises à différentes lois, réglementations et normes du marché. Leurs processus et systèmes doivent être capables de gérer cette complexité, par exemple en gérant les absences des collaborateurs, la rémunération, les avantages sociaux et les rapports statutaires.
3. De nombreuses organisations comptent un nombre important de collaborateurs qui n’ont pas accès aux systèmes informatiques de travail. Cela signifie que de nombreux processus de base doivent être conçus pour être exécutés avec et sans accès à un ordinateur.
4. Historiquement, certains secteurs ont connu des niveaux élevés d’absentéisme et de roulement du personnel. Il en résulte une main-d’œuvre très difficile à gérer et les départements RH ont souvent du mal à suivre le volume des tâches administratives.
5. Certains pays, secteurs et entreprises sont plus que d’autres soumis à des exigences juridiques et réglementaires onéreuses. Il ne s’agit pas d’une critique de la réglementation. Il s’agit simplement d’une observation que la gestion de ces exigences est généralement complexe.

Complexité organisationnelle inutile

Même si une certaine complexité est inhérente, de nombreuses organisations souffrent d’une complexité qu’elles s’imposent elles-mêmes. Voici quelques exemples que je vois régulièrement dans diverses organisations :

1. Processus de prise de décision dans lesquels trop de personnes sont impliquées dans un flux de travail. Je me souviens d’une organisation ayant demandé à PeopleWeek de créer un flux de travail dans lequel 5 personnes doivent approuver une offre d’emploi (l’une après l’autre) avant qu’elle puisse être publiée.
2. Manque de responsabilisation des collaborateurs se traduisant par une concentration des tâches administratives auprès des managers ou des fonctions supports. Des exemples qui me viennent à l’esprit sont les RH qui gèrent les demandes d’absence des collaborateurs, la comptabilité qui soumet les notes de frais des collaborateurs et les managers qui rédigent les objectifs de performance des membres de leur équipe plutôt que les collaborateurs prennent les devants.
3. Le manque d’autonomisation des managers est un problème similaire et peut aboutir à une culture dans laquelle les managers n’assument pas leurs responsabilités (comme on ne s’attend pas à ce qu’ils le fassent). Cela crée de la complexité car les flux de travail doivent ignorer les managers ou inclure des personnes supplémentaires pour vérifier que le manager a pris la « bonne décision », par exemple les RH, les Finances ou un manager plus expérimenté approuvant doublement les feuilles de temps, les demandes de travail à distance, les notes de frais et même évaluations annuelles des performances.
4. Employés ayant plusieurs lignes hiérarchiques et on ne sait pas clairement de quoi chaque manager est responsable. Cela peut être un défi pour le collaborateur, doubler l’effort de gestion et rendre les flux de travail des systèmes informatiques lourds à créer et à maintenir.
5. Formulaires et processus lourds de gestion des performances qui nécessitent trop de temps au collaborateur et au manager et laissent peu de temps au collaborateur et au manager pour avoir une conversation de quality (« dialogue »). Les RH assument également le rôle de police pour garantir le respect des délais d’exécution (ce qui est rare dans la plupart des organisations).
6. Une offre ou une conception d’avantages sociaux qui peut être très attrayante pour les collaborateurs, mais qui est très difficile à administrer et demande un temps disproportionné. Un exemple est celui des plans de participation des employés qui sont si complexes qu’ils sont à peine gérables, même avec une solution logicielle sur mesure.

Le coût des complexités inutiles

Le coût d’une complexité inutile est élevé, notamment :

• Inefficacités entraînant une perte de productivité et une perte de temps.
• Faible satisfaction professionnelle des collaborateurs car il y a trop de tâches subalternes, la prise de décision est lente et il n’y a pas assez de temps pour travailler sur des activités à plus forte valeur ajoutée.
• Faible transformation technologique car les processus doivent être gérés manuellement (Excel et autres outils « faits maison ») ou dans de nombreux systèmes informatiques différents, ce qui est coûteux, risqué et ne constitue pas une bonne expérience pour les collaborateurs.
• Les systèmes informatiques nécessitent un degré élevé de personnalisation pour pouvoir gérer la complexité, ce qui est coûteux et rend les systèmes plus difficiles à maintenir.
• Cultures organisationnelles bureaucratiques qui évoluent lentement et sont peu innovatrices.

Il est clair qu’une organisation présentant ces caractéristiques peut avoir du mal à attirer les talentueux Millennials et la génération Z, qui recherchent généralement des environnements de travail dynamiques, technologiques et innovants.

Le rôle de la haute direction

La haute direction, à commencer par le PDG, doit activement identifier et éliminer les complexités inutiles. Même si cette tâche ne semble pas aussi glamour ou passionnante que la conception, le marketing ou les ventes de produits, elle mérite la même attention. Tout comme la direction n’accepterait jamais une remise inutile de 10 % sur le prix de vente d’un produit ou d’un service, elle ne devrait pas non plus tolérer une réduction de productivité de 10 % due à une complexité organisationnelle inutile. Donner la priorité à la simplification peut conduire à des améliorations significatives de l’efficacité et des performances globales de l’entreprise.

Le rôle de la technologie

Une technologie bien conçue offre une fantastique opportunité d’automatiser les activités organisationnelles et de rationaliser les processus, réduisant ainsi considérablement la complexité. Toutefois, si une organisation est inutilement complexe, ses solutions informatiques refléteront cette complexité, ce qui rendra la mise en œuvre de nouvelles technologies et leur adoption par les utilisateurs plus difficiles et plus coûteuses. Cela pourrait finalement conduire à un échec.

En adoptant une approche proactive, les organisations peuvent aligner leurs processus et leur culture pour réussir, en tirant parti de la technologie comme un outil puissant pour améliorer l’efficacité. Résoudre la complexité inutile génère des avantages significatifs, notamment la libération de ressources précieuses, l’amélioration de la satisfaction des collaborateurs et la promotion de l’innovation. Se concentrer sur la simplicité permet aux organisations de réussir à long terme dans un monde en évolution rapide. En tant que tel, réduire la complexité organisationnelle n’est pas seulement bénéfique ; c’est un impératif stratégique.