Brauchen HR-Führungskräfte eine HR-IT-Strategie?

In diesem Artikel untersuche ich, wie sich die Rolle eines Personalleiters entwickelt hat und dass eine HR-IT-Strategie heute ein „Muss“ ist. In den letzten zehn Jahren gab es eine Fülle von Literatur darüber, wie sich die Rolle eines CEO verändert hat und dass es heute eine Schlüsselvoraussetzung ist, Technologie zu verstehen und viel Zeit in die IT-Entscheidungsfindung der Organisation zu investieren. Ich behaupte, dass dies jetzt auch für HR-Führungskräfte gilt und dass eine HR-IT-Strategie das Bindeglied zwischen (effizienten) HR-Operationen und der (gewünschten) Kultur der Organisation ist. Gegen Ende des Artikels gehe ich auf einige der häufigsten Gründe ein, warum Unternehmen keine HR-IT-Strategie haben, und teile einige Ideen zur Überwindung der Hindernisse.

DIE TRADITIONELLE ROLLE EINES HR LEADERS
Während meiner mehr als 20 Jahre im Personalwesen und jetzt als HR-Tech-Leader habe ich beobachtet, dass HR-Führungskräfte (typischerweise HR-Direktoren) im Großen und Ganzen in eine von zwei Kategorien fallen:

• Technischer Experte – Sehr gut informiert über HR-Prozesse, Abläufe und möglicherweise Arbeitsrecht/Arbeitsrichtlinien.
• Geschäftspartner – Vertrauenswürdiger Berater und Coach eines Unternehmensführungsteams, starke Kenntnisse des Geschäfts und wahrscheinlich mit Fokus auf Kultur, Strategie und Transformation.

In vielen großen Organisationen wurde die HR-Funktion nach den Konzepten von HR-Fachabteilungen (Centers of Expertise, HR Operations, HR Shared Services) und internen Business Partnern mit Kundenkontakt organisiert. Dieses Modell setzte sich Mitte bis Ende der 1990er Jahre durch und wird mit Dave Ulrich, dem Management- und HR-Denker, in Verbindung gebracht.

Ich habe viel bei der Arbeit mit technischen Experten gelernt und respektiert, dass sie sich darauf konzentrieren, zentrale HR-Aktivitäten wie HR-Verwaltung, Gehaltsabrechnung und Prozesse wie Vergütung und Leistungsbeurteilung durchzuführen. Oft waren sie jedoch nicht sehr inspirierend und trugen nur begrenzt zum kommerziellen Wert ihres Unternehmens bei.

Ich habe weniger von der Arbeit mit Geschäftspartnern gelernt, zum Teil, weil ihre Arbeit mit ihren Unternehmensführungsteams weniger sichtbar war. Nichtsdestotrotz hatten sie erhebliche organisatorische Auswirkungen und waren oft inspirierend. Andererseits kann es frustrierend sein, mit ihnen zusammenzuarbeiten, da sie oft zu weit von den betrieblichen Realitäten entfernt sind und es ihnen an technischer Tiefe mangelt (tatsächlich haben Business Partner in einigen Organisationen möglicherweise keinen HR-Hintergrund).

Während meiner HR-Karriere habe ich nicht mit vielen „Allroundern“ zusammengearbeitet, d. h. HR-Führungskräften, die sowohl starkes technisches Know-how als auch Business-Partnering-Fähigkeiten vereinen. Sie überzeugten ebenso wie ein Allrounder in jedem Teamsport. Sie wurden auch von Kollegen, Unternehmensführungsteams und CEOs hoch geschätzt und respektiert.

DIE MODERNE ROLLE EINES HR LEADERS
In der heutigen Welt ist es zu eindimensional, entweder ein technischer Experte oder ein Business Partner zu sein. Organisationen brauchen HR-Führungskräfte, die Allrounder sind und ihnen helfen können, zwei Herausforderungen zu meistern, die für den Erfolg entscheidend sind: Betriebseffizienz und Organisationskultur.

Betriebseffizienz

In einer Zeit der schnellen Digitalisierung, des zunehmenden Wettbewerbs und der Ausdünnung der Margen (verstärkt durch Inflation und in einigen Märkten Rezession) müssen die Betriebsprozesse von Organisationen hocheffizient, robust (skalierbar, zuverlässig) und betriebskontinuitätssicher (z. B. bereit für eine Pandemie) sein.

Als Personalleiter habe ich viel Zeit damit verbracht, mit Kollegen an Initiativen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz von Unternehmen (oder Abteilungen innerhalb von Unternehmen) zu arbeiten. Zu diesen Initiativen gehörten die Analyse und das Benchmarking bestehender Effizienzniveaus und die Identifizierung von Möglichkeiten. Eines der Dinge, die ich sehr schnell lernte, war, dass meine eigene Personalabteilung sehr effizient geführt werden musste, bevor ich erwarten konnte, dass Linienmanager mit mir zusammenarbeiten, um die Effizienz ihrer eigenen Abteilungen zu verbessern. Ansonsten fehlte mir einfach die Glaubwürdigkeit.

Daher müssen Personalleiter sicherstellen, dass die Personalabteilung effizient geführt wird, und (dann) mit ihren Kollegen zusammenarbeiten, um die Effizienz anderer Abteilungen zu maximieren.

Organisationskultur

HR-Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Definition der Unternehmenskultur sowie der Werte und erwarteten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, um diese Kultur aufrechtzuerhalten und zu fördern. Die Kultur sollte eine positive Kraft sein, die eine vielfältige Gruppe von Mitarbeitern vereint und antreibt. Letztendlich ist es ein Treiber für die Leistung und den Erfolg der Organisation.

Die Aufrechterhaltung einer Organisationskultur wird immer schwieriger, da Organisationen innerhalb von Gesellschaften existieren und viele unserer Gesellschaften zunehmend polarisiert sind. Beispiele für Polarisierung sind „rechts“ vs. „links“, Fakten vs. Fake News, soziale Progressive vs. Reaktionäre, grün engagiert vs. grüngewaschen, Recht (für eine Frau) zu wählen vs. Recht auf Leben, andere Arbeit/ Lebenserwartungen der Generationen Z, Y und X und Internationalisten vs. Nationalisten. Eine weitere Herausforderung, mit der sich viele Unternehmen auseinandersetzen müssen, ist die Aufrechterhaltung ihrer Bürokultur in Zeiten zunehmender Fernarbeit.

EINE INTEGRIERTE HR-STRATEGIE
Moderne HR-Führungskräfte müssen operative Effizienz und Unternehmenskultur in einer integrierten HR-Strategie zusammenführen. Eine Voraussetzung für jede Strategie ist das Wissen um die gewünschten Ergebnisse. Anschließend kann eine gezielte Liste von Interventionen oder Aktivitäten erstellt werden, um diese Ergebnisse zu erzielen. Eine HR-Strategie beinhaltet typischerweise die Ausrichtung der HR-Betriebsprozesse an der angegebenen Kultur, den Werten und den gewünschten Verhaltensweisen. Zum Beispiel:

• Der Rekrutierungsprozess muss Kandidaten mit den erforderlichen technischen Fähigkeiten UND der kulturellen Eignung identifizieren;
• Das Leistungsmanagement muss eine Bewertung der Leistung (Ergebnisse) der Mitarbeiter UND der gezeigten Verhaltensweisen beinhalten;
• Die Vergütung muss belohnen, was geliefert wurde UND wie;
• Beförderungen müssen an Mitarbeiter vergeben werden, die durchweg starke Leistung UND Ausrichtung an den Werten der Organisation gezeigt haben; und
• Talentidentifikation und Nachfolgeplanung müssen sich auf Leistung, Potenzial UND Verhaltensweisen konzentrieren.

TECHNOLOGIE ERMÖGLICHT BETRIEBLICHE EFFIZIENZ UND KULTURELLE ANPASSUNG
Technologie ist Mittel zum Zweck, kein Selbstzweck. Es sollte eine Organisation in die Lage versetzen, die betriebliche Effizienz zu verbessern, und im Fall der Humanressourcen die gewünschte Kultur fördern.

Rekrutierung, Leistungsmanagement, Vergütung, Talentmanagement und viele andere Personalmanagementprozesse können durch intelligente Software „ermöglicht“ werden. „Aktiviert“ bedeutet, effizienter gemacht und darauf ausgelegt, die gewünschten Verhaltensweisen/Kulturen zu liefern. Aus diesem Grund brauchen Personalverantwortliche eine IT-Strategie. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die Effizienz von HR-Prozessen voranzutreiben und die Unternehmenskultur zu stärken oder zu transformieren.

HINDERNISSE FÜR EINE HR-IT-STRATEGIE
Es gibt eine Reihe häufiger Gründe, warum Organisationen keine HR-IT-Roadmap haben:

• Die Zurückhaltung von Personalleitern, um ein IT-Budget zu bitten, weil sie glauben, dass es abgelehnt wird;
  Verbunden mit dem oben Gesagten eine Wahrnehmung, dass die Investition sehr teuer sein wird;
• HR-Führungskräfte, die bei der Ermittlung der Bedürfnisse einen stückweisen Ansatz verfolgen (dies führt häufig dazu, dass Unternehmen ein teures und klobiges Flickenteppich von Software für verschiedene Prozesse haben); und
• Bedenken, dass die neue IT zu einem erheblichen Änderungsmanagement führen wird, für das weder die Personalabteilung noch die Linie die Zeit haben.

HINDERNISSE ÜBERWINDEN
Organisationen, die über eine HR-IT-Roadmap verfügen, überwinden diese Hindernisse. Ihre Personalleiter haben in der Regel die folgenden Punkte angesprochen:

• Artikulierte den Business Case – in Worten und Zahlen – für die Investition in HR-Technologie. Ein solcher Business Case hebt die bestehenden Mängel wie Ineffizienz, Qualitäts- und Kontrollprobleme hervor und misst ihnen einen monetären Wert bei;
• Einen ganzheitlichen Ansatz für die HR-Software-Anforderungen des Unternehmens verfolgen, wobei der Schwerpunkt auf der gesamten Benutzererfahrung (für Mitarbeiter, Manager und HR) und den Gesamtbetriebskosten („TCO“ in der IT-Sprache) verschiedener Lösungen liegt;
• Herstellung der Verbindung zwischen HR-Software und -Kultur und wie die neuen HR-IT-Investitionen die gewünschte Kultur der Organisation ermöglichen oder verstärken werden; und
• Es hat gezeigt, dass Veränderungen verantwortungsvoll gehandhabt werden können, notwendig und gesund sind.

EINSTIEG
Wenn Sie ein Personalleiter ohne eine HR-IT-Strategie sind, würde ich Sie ermutigen, eine zu entwickeln. Der Einstieg ist nicht einfach, und das aktuelle makroökonomische Umfeld kann es entmutigen, den CEO oder den Vorstand um eine Investition in HR-Software zu bitten. Andererseits kann eine Strategie bei Bedarf über mehrere Jahre umgesetzt werden und ein gut konstruierter Businessplan sollte zeigen, dass der Return on Investment (ROI) relativ kurz ist. Die finanzielle Investition kann auch geringer sein als Sie erwarten.

PeopleWeek arbeitet mit Organisationen zusammen, um bei der Entwicklung solcher Business Cases und Implementierungs-Roadmaps zu helfen, die auf ihre betrieblichen und finanziellen Realitäten abgestimmt sind. Andere Anbieter von HR-Software können dies ebenfalls tun. Sondierungsgespräche sind kostenlos und können Ihnen helfen, die ersten Schritte bei der Entwicklung einer HR-IT-Strategie zu unternehmen.