Analitica delle Risorse Umane: Rifiuti in entrata, Rifiuti in uscita

Nonostante la proliferazione di articoli e soluzioni per la produzione di analisi avanzate e dashboard fantasiosi, molte organizzazioni – grandi e piccole – faticano a produrre report HR di base.

Per i professionisti delle risorse umane questo può essere estremamente frustrante. Da un lato, leggiamo continuamente di soluzioni per i “big data” (per l’elaborazione di insiemi di dati grandi, complessi e veloci), di intelligenza artificiale (AI), di bot (applicazioni software programmate per svolgere determinati compiti) e di machine learning (sistemi che imparano e si adattano agli schemi dei dati senza seguire istruzioni esplicite), eppure molti team HR non sono in grado di produrre in modo affidabile dati fondamentali come quelli relativi all’organico, al fatturato e ai dati demografici. Non parlerò nemmeno di dati più complessi come i costi relativi alle retribuzioni, la contabilità degli stipendi e l’analisi della produttività.

In questo articolo esamino i seguenti temi:

  1. Le ragioni principali per cui molte organizzazioni hanno “dati HR” scadenti;
  2. Alcune misure relativamente semplici che le organizzazioni possono adottare per migliorare la qualità dei dati sottostanti (e quindi gettare le basi per analisi più sofisticate); e
  3. Come la progettazione del software HR (SIHR) può contribuire a risolvere i punti 1 e 2.
PERCHÉ MOLTE ORGANIZZAZIONI HANNO DATI HR SCADENTI?

In base alla mia esperienza personale, sia come professionista delle risorse umane che lavorando con i clienti, ci sono alcuni temi comuni, tra cui:

  • Mancanza di investimenti in sistemi HR intuitivi, che porta le risorse umane e i manager di linea a gestire i dati in file Excel.
  • L’uso di più sistemi HR (per processi diversi) non integrati tra loro, che comporta un eccessivo sforzo manuale (inserimento dei dati) ed errori umani.
  • Aree diverse della stessa organizzazione che utilizzano sistemi diversi per processi simili (di solito con campi dati, valori e formati diversi), con conseguente complessità e inefficienza nel consolidare i dati per il reporting. Nelle organizzazioni più grandi, questo può essere il risultato di fusioni e acquisizioni e dell’incapacità di consolidare i sistemi.
  • Troppa attenzione ai dati necessari al reparto finanziario/contabile a scapito di quelli necessari per la gestione dell’organizzazione, comprese le persone.
  • L’uso di sistemi diversi per i dati relativi alle risorse umane e alle retribuzioni, che non incentiva il sistema principale delle risorse umane a disporre di dati completi e accurati.
  • I team HR non hanno competenze quantitative e un interesse generale per i dati e i numeri. La professione HR non tende ad attrarre persone con questa passione e queste competenze.
  • Una cultura organizzativa che non ha mai sottolineato l’importanza di dati HR di buona qualità, forse perché considerati “dati HR” e non “dati aziendali”.

Naturalmente, questi temi sono spesso interconnessi. Ad esempio, la mancanza di investimenti nei sistemi può influire sulla capacità delle risorse umane e dei manager di gestire efficacemente i dati. Al contrario, la cultura dell’organizzazione o la mancanza di competenze rilevanti o di interesse nel team HR possono essere un ostacolo all’ottenimento di valore da un HRIS perfettamente decente.

PASSI PER MIGLIORARE LA QUALITÀ DEI DATI ORGANIZZATIVI

A un certo punto ogni organizzazione si trova nella situazione di avere poca scelta se non quella di migliorare la qualità dei propri dati organizzativi. Potrebbero volerci molti anni, persino decenni, per arrivare a quel punto, ma il giorno arriverà sicuramente. Ecco alcuni suggerimenti pratici per quando accadrà:

  • Le organizzazioni devono scegliere sistemi HR che siano intuitivi da usare e facili da mantenere. Questo può anche significare rinunciare ad alcune funzionalità desiderate nel tentativo di mantenere le cose semplici, o semplificare alcuni processi (cliccate qui per vedere il blog Q1 2022 su questo tema). Alcune organizzazioni hanno pochissimo software HR e i loro team HR vorrebbero una soluzione semplice. Altre organizzazioni hanno soluzioni molto complesse (e costose) che, in realtà, non aiutano sufficientemente le risorse umane e i manager di linea nelle loro attività quotidiane.
  • Le organizzazioni devono utilizzare una soluzione HR “one-stop-shop” (ce ne sono molte) oppure, se l’organizzazione ha preso la decisione strategica di utilizzare software diversi/specializzati per processi diversi (ad esempio, reclutamento, performance, formazione, ecc.), investire nell’integrazione dei sistemi HR in modo che contengano dati coerenti e aggiornati.. 
  • Sono stato coinvolto in acquisizioni e fusioni, nonché in ruoli HR ereditati in cui sono stato responsabile di unità aziendali dopo una fusione o un’acquisizione. Sebbene il consolidamento dei sistemi HR sia indubbiamente un lavoro duro e pieno di tensioni culturali, è essenziale se le organizzazioni vogliono essere in grado di produrre dati e informazioni di business validi. Il consolidamento dei sistemi aggiunge inoltre molto più valore quando l’operazione comporta l’armonizzazione dei dati delle diverse organizzazioni.
  • Fortunatamente, sto assistendo a una crescente tendenza delle organizzazioni a rendersi conto (forse dopo molti anni di pressioni da parte dei direttori delle risorse umane) che un sistema finanziario o un sistema di buste paga non sono la stessa cosa di un HRIS. Non ci si può aspettare che un sistema finanziario soddisfi tutte le esigenze delle risorse umane di un’organizzazione. Allo stesso modo, non ci si può aspettare che un HRIS soddisfi tutte le esigenze finanziarie e contabili di un’organizzazione. Tuttavia, è necessario trovare un equilibrio ragionevole e sono sempre più numerose le soluzioni software per le risorse umane che sono state progettate per soddisfare i requisiti fondamentali di contabilità e finanza..
  • Utilizzando un HRIS che include un modulo per le paghe o integrando l’HRIS con il sistema delle paghe, si “alza immediatamente la posta” sull’importanza che l’HRIS abbia dati completi e accurati. Infatti, se il sistema HRIS contiene dati imprecisi, è probabile che le buste paga (pagamenti, trattenute fiscali, previdenziali, pensionistiche, ecc.) siano imprecise. La mancanza di dati obbligatori può impedire che un dipendente venga pagato. Far dipendere le buste paga dalla qualità dei dati contenuti nel sistema HRIS concentra l’attenzione dei dipendenti, dei manager e delle risorse umane.
  • I direttori delle risorse umane devono assicurarsi che il loro team HR abbia un buon mix di professionisti con forti competenze quantitative e qualitative e un interesse per i numeri e i dati. Idealmente, tutti i membri del team HR dovrebbero avere un buon set di competenze a tutto tondo, anche se preferiscono un ruolo meno orientato ai dati. Tuttavia, non è più realistico pensare che un team/reparto HR possa essere performante se non è in grado di gestire i dati e lavorare con i numeri. È necessario che il reclutamento sia corretto e che sia chiaro che ci si aspetta un livello minimo di competenza sui dati e sui numeri da parte di tutti i membri del team HR.
  • Il cambiamento – o l’evoluzione – della cultura di un’organizzazione è probabilmente il tema più impegnativo da affrontare, e non ho certo il tempo necessario per rendere giustizia all’argomento. In sostanza, i leader devono chiarire che tutti sono responsabili della qualità dei dati dell’organizzazione e garantire che vi siano conseguenze positive e negative associate. Ad esempio, le Risorse Umane non possono disporre di dati validi se i dipendenti e i manager non condividono le informazioni con le Risorse Umane in modo tempestivo. Se le Risorse Umane non ricevono dati tempestivi, è possibile che vi siano cause sottostanti, come processi inadeguati o poco chiari, che dovranno essere risolte. I team HR devono anche essere orgogliosi dell’accuratezza dei loro dati e dei tassi di errore molto bassi nei processi che richiedono dati, come le buste paga.
COME PUÒ ESSERE UTILE UN SOFTWARE HR PROGETTATO IN MODO INTELLIGENTE

Abbiamo cercato di progettare PeopleWeek in modo da aiutare le organizzazioni a disporre di dati puliti e completi sui dipendenti (personali e professionali) e sull’organizzazione. Altri software HR possono avere caratteristiche simili. Anche se la vostra organizzazione non dispone di un HRIS, alcuni dei principi di progettazione utilizzati da PeopleWeek potrebbero aiutarvi a gestire meglio i dati in un foglio Excel o in un database “fai da te”. Ecco alcuni esempi:

  • Utilizzate elenchi a discesa piuttosto che campi di testo libero: Evitate errori di inserimento dati e la proliferazione di valori non necessari, ad esempio titoli di lavoro, tipi di contratto, tipi di assenze, centri di costo, nomi di reparti, elementi retributivi (per le buste paga). Un esempio classico è quello in cui si desidera eseguire un report basato sui titoli di lavoro, ma 10 dipendenti che svolgono più o meno lo stesso ruolo hanno tutti titoli di lavoro leggermente diversi;
  • Spiegare il significato dei diversi campi di dati: Non sempre è evidente il significato di un campo. Ad esempio, a volte le Risorse Umane si confondono sulle differenze tra “data di assunzione iniziale”, “data di assunzione continuativa” e “data di assunzione”. Una semplice spiegazione nell’interfaccia utente di un sistema (o in un foglio di calcolo) può eliminare gli errori;
  • Utilizzate un sistema HRIS che contenga un modulo per le paghe* o che possa essere facilmente integrato con il vostro sistema di paghe che viene utilizzato per calcolare le paghe e generare i cedolini paga;
  • Controllare chi può creare nuovi valori nell’HRIS: in molte organizzazioni, le risorse umane (e anche i manager) sono liberi di creare nuovi valori come tipi di contratto, motivi di licenziamento, sedi di lavoro, nomi di reparti, centri di costo, titoli di lavoro, tipi di formazione, livelli di inquadramento, ecc. Controllando chi ha i diritti di amministrazione del sistema per farlo, è possibile eliminare questo “inquinamento” dei dati. Se combinato con l’uso di elenchi a discesa, è ancora più efficace;
  • Regole di codice fisso nel sistema: Creando semplici logiche o regole di sistema si possono evitare gli errori umani. Esempi sono il collegamento dei reparti a un centro di costo predefinito, la mappatura dei tipi di retribuzione a valori monetari predefiniti e la scadenza dei permessi di lavoro che fa scattare un valore “dati non validi”;
  • Promemoria generati dal sistema: Le notifiche o gli avvisi sono un ottimo modo per ricordare ai dipendenti, ai loro manager e alle Risorse Umane di intraprendere azioni specifiche in tempo, mantenendo così i dati aggiornati;
  • Flussi di lavoro semplici: Processi che evitano passaggi inutili (troppi) e che guidano l’utente attraverso un compito complesso (ad esempio, il trasferimento di un dipendente da un’entità a un’altra), riducono notevolmente i tassi di errore;
  • Usare i selezionatori di date: Uno strumento semplice come il date picker aiuta a evitare errori umani nell’inserimento delle date e confusione tra i formati delle date stesse;
  • Rendere i campi traducibili per facilitare il reporting: Spesso i sistemi e i fogli di calcolo non sono in grado di identificare che i dati contengono valori ripetuti (gli stessi) ma in lingue diverse. Se un sistema consente di tradurre i valori in più lingue, è possibile generare report intelligenti che riconoscono che due valori che sembrano diversi sono in realtà uguali (ad esempio, “Male” e “Homme” o “Marketing Director” e “Marketingleiter”).

*PeopleWeek dispone di un modulo per la gestione dei dati retributivi che viene personalizzato in base ai requisiti retributivi di ciascun paese.

QUALITÀ IN, QUALITÀ OUT

I dati di qualità sono il punto di partenza – la base – per analisi, metriche e report a valore aggiunto. È questo l’obiettivo che tutte le organizzazioni e i loro team HR dovrebbero perseguire, e di solito lo fanno. Tuttavia, può sembrare una realtà lontana. Senza dubbio ci vuole tempo per passare da “spazzatura in entrata, spazzatura in uscita” a “qualità in entrata, qualità in uscita”. Tuttavia, so per esperienza che è possibile raggiungere questo obiettivo affrontando le cause alla radice della scarsa qualità dei dati di un’organizzazione e utilizzando un software HR progettato in modo intelligente per facilitare la gestione dei dati.

L’Autore: 

PAUL JON MARTIN
MANAGING DIRECTOR AT PEOPLEWEEK SA

Date:
21.12.2022

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I responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT per le risorse umane?


In questo articolo esploro come si è evoluto il ruolo di un leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è ora un “must have”. Negli ultimi dieci anni c’è stata un’abbondanza di letteratura su come è cambiato il ruolo di un CEO e che comprendere la tecnologia e investire molto tempo nel processo decisionale IT dell’organizzazione è ora un requisito fondamentale. Sostengo che lo stesso vale ora per i leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è il collegamento tra le operazioni (efficienti) delle risorse umane e la cultura (desiderata) dell’organizzazione. Verso la fine dell’articolo, esamino alcuni dei motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una strategia IT per le risorse umane e condivido alcune idee su come superare le barriere.

IL RUOLO TRADIZIONALE DI UN HR LEADER
Durante i miei oltre 20 anni nelle risorse umane, e ora come leader tecnologico delle risorse umane, ho osservato che i leader delle risorse umane (in genere i direttori delle risorse umane) rientrano generalmente in una delle due categorie:

  • Esperto tecnico – Altamente informato dei processi, delle operazioni e, forse, delle leggi / politiche del lavoro delle risorse umane.
  • Business Partner – Consulente fidato e coach di un team di leadership aziendale, forte conoscenza del business e, probabilmente, focalizzato su cultura, strategia e trasformazione.

In molte grandi organizzazioni, la funzione HR è stata organizzata attorno ai concetti di dipartimenti specialistici HR (centri di competenza, operazioni HR, HR Shared Services) e partner commerciali interni a contatto con i clienti. Questo modello è diventato prevalente tra la metà e la fine degli anni ’90 ed è associato a Dave Ulrich, il pensatore del management e delle risorse umane.

Ho imparato molto lavorando con gli esperti tecnici e ho rispettato la loro attenzione sulla fornitura di attività di base delle risorse umane come l’amministrazione delle risorse umane, il libro paga e processi come la retribuzione e le revisioni delle prestazioni. Tuttavia, spesso non erano molto stimolanti e aggiungevano un valore commerciale limitato alle loro attività.

Ho imparato meno lavorando con i partner commerciali, in parte perché il loro lavoro con i loro team di leadership aziendale era meno visibile. Tuttavia, hanno avuto un impatto organizzativo significativo e sono stati spesso stimolanti. D’altra parte, potrebbe essere frustrante lavorare con loro perché spesso erano troppo distanti dalle realtà operative e mancavano di profondità tecnica (infatti, in alcune organizzazioni i Business Partner potrebbero non avere un background HR).

Durante la mia carriera nelle risorse umane non ho lavorato con molti “tuttofare”, ovvero leader delle risorse umane che combinano sia una forte competenza tecnica che capacità di partnership commerciale. Erano molto impressionanti allo stesso modo di un tuttofare in qualsiasi sport di squadra. Erano anche molto apprezzati e rispettati da colleghi, team di leadership aziendali e amministratori delegati.

IL RUOLO MODERNO DI UN HR LEADER
Nel mondo di oggi, essere un esperto tecnico o un partner commerciale è troppo unidimensionale. Le organizzazioni hanno bisogno di leader delle risorse umane che siano tuttofare e che possano aiutarle ad affrontare due sfide fondamentali per il successo: efficienza operativa e cultura organizzativa.

Efficienza operativa

In un’era di rapida digitalizzazione, aumento della concorrenza e riduzione dei margini (aggravati dall’inflazione e, in alcuni mercati, dalla recessione), i processi operativi delle organizzazioni devono essere altamente efficienti, robusti (scalabili, affidabili) e a prova di continuità aziendale (ad es. pronti per la pandemia).

In qualità di direttore delle risorse umane ho trascorso molto tempo a lavorare con i colleghi su iniziative per migliorare l’efficienza operativa delle aziende (o delle divisioni all’interno delle aziende). Tali iniziative includevano l’analisi e l’analisi comparativa dei livelli di efficienza esistenti e l’identificazione delle opportunità. Una delle cose che ho imparato molto rapidamente è stata che il mio dipartimento delle risorse umane doveva essere gestito in modo molto efficiente prima che potessi aspettarmi che i manager di linea collaborassero con me per migliorare l’efficienza dei loro dipartimenti. Altrimenti, mi mancava semplicemente credibilità.

Pertanto, i responsabili delle risorse umane devono garantire che le risorse umane siano gestite in modo efficiente e (quindi) lavorare con i loro colleghi per massimizzare l’efficienza degli altri reparti.

Cultura organizzativa

I leader delle risorse umane hanno un ruolo importante da svolgere nella definizione della cultura di un’organizzazione, nonché dei valori e dei comportamenti attesi dai dipendenti per mantenere e promuovere tale cultura. La cultura dovrebbe essere una forza positiva che unisce e stimola un gruppo eterogeneo di dipendenti. In definitiva, è un fattore trainante per le prestazioni e il successo dell’organizzazione.

Mantenere una cultura organizzativa è sempre più difficile perché le organizzazioni esistono all’interno delle società e molte delle nostre società sono sempre più polarizzate. Esempi di polarizzazione includono “destra” vs. “sinistra”, fatti vs. fake news, progressisti sociali vs. reazionari, ecologista vs. greenwashed, diritto (per una donna) di scegliere vs. aspettative di vita delle generazioni Z, Y e X, e internazionalisti contro nazionalisti. Un’ulteriore sfida che molte organizzazioni stanno affrontando è mantenere la propria cultura d’ufficio in un’era di aumento del lavoro a distanza.

UNA STRATEGIA HR INTEGRATA
I moderni responsabili delle risorse umane devono riunire efficienza operativa e cultura organizzativa in una strategia integrata per le risorse umane. Un prerequisito di qualsiasi strategia è sapere quali sono i risultati desiderati. Un elenco mirato di interventi o attività può quindi essere progettato per fornire tali risultati. Una strategia delle risorse umane in genere implica l’allineamento dei processi operativi delle risorse umane alla cultura, ai valori e ai comportamenti desiderati dichiarati. Per esempio:

  • Il processo di reclutamento deve identificare i candidati con le competenze tecniche richieste E l’idoneità culturale;
  • La gestione delle prestazioni deve includere una valutazione della consegna dei dipendenti (risultati) e dei comportamenti dimostrati;
  • Il compenso deve premiare ciò che è stato consegnato e come;
  • Le promozioni devono essere assegnate ai dipendenti che hanno costantemente dimostrato ottime prestazioni e allineamento ai valori dell’organizzazione; e
  • L’identificazione dei talenti e la pianificazione della successione devono concentrarsi sulle prestazioni, sul potenziale E sui comportamenti.

LA TECNOLOGIA CONSENTE L’EFFICIENZA OPERATIVA E L’ALLINEAMENTO CULTURALE
La tecnologia è un mezzo per raggiungere un fine, non un fine in sé. Dovrebbe consentire a un’organizzazione di migliorare l’efficienza operativa e, nel caso delle risorse umane, promuovere la cultura desiderata.

Il reclutamento, la gestione delle prestazioni, la retribuzione, la gestione dei talenti e molti altri processi di gestione delle persone possono essere “abilitati” da un software intelligente. “Abilitato” significa reso più efficiente e progettato per fornire i comportamenti/la cultura desiderati. Per questo motivo, i responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT. È una leva essenziale per guidare l’efficienza dei processi HR e rafforzare o trasformare la cultura organizzativa.

OSTACOLI PER AVERE UNA STRATEGIA HR IT
Esistono diversi motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una roadmap IT per le risorse umane:

  • La riluttanza dei responsabili delle risorse umane a chiedere un budget IT perché pensano che verrà rifiutato;
    Collegata a quanto sopra, la percezione che l’investimento sarà molto costoso;
  • I leader delle risorse umane adottano un approccio frammentario per identificare le esigenze (questo spesso si traduce in organizzazioni con un mosaico di software costoso e goffo per diversi processi); e
  • Preoccupazione che il nuovo IT si tradurrà in una gestione del cambiamento significativa che né le risorse umane né la linea hanno il tempo di gestire.

SUPERARE LE BARRIERE
Le organizzazioni che dispongono di una roadmap IT per le risorse umane superano queste barriere. I loro leader delle risorse umane hanno in genere affrontato i seguenti punti:

  • Articolato il business case – in parole e numeri – per investire nella tecnologia delle risorse umane. Tale business case evidenzia le carenze esistenti come inefficienza, problemi di qualità e controllo e attribuisce loro un valore monetario;
  • Adottato un approccio olistico alle esigenze del software per le risorse umane dell’organizzazione, concentrandosi sull’esperienza utente complessiva (per dipendenti, manager e risorse umane) e sul costo totale di proprietà (“TCO” in termini IT) di diverse soluzioni;
  • Creato il collegamento tra software e cultura delle risorse umane e in che modo i nuovi investimenti IT per le risorse umane consentiranno o rafforzeranno la cultura desiderata dall’organizzazione; e
  • Dimostrato che il cambiamento può essere gestito in modo responsabile, è necessario ed è salutare.

INIZIARE
Se sei un leader delle risorse umane senza una strategia IT per le risorse umane, ti incoraggio a svilupparne una. Iniziare non è facile e l’attuale contesto macroeconomico può rendere scoraggiante chiedere all’amministratore delegato o al consiglio di amministrazione di investire in software per le risorse umane. D’altra parte, una strategia può essere implementata per un certo numero di anni, se necessario, e un business plan ben costruito dovrebbe dimostrare che il ritorno sull’investimento (ROI) è relativamente breve. L’investimento finanziario potrebbe anche essere inferiore a quanto previsto.

PeopleWeek collabora con le organizzazioni per aiutare a sviluppare casi aziendali e roadmap di implementazione allineati con le loro realtà operative e finanziarie. Altri fornitori di software per le risorse umane possono fare lo stesso. Le conversazioni esplorative sono gratuite e possono aiutarti a muovere i primi passi nello sviluppo di una strategia IT per le risorse umane.

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Il software per le risorse umane può essere progettato per ridurre al minimo il suo impatto ambientale?

Quando penso all’impatto della tecnologia sull’ambiente, la prima cosa che mi viene in mente è il

Quando penso all’impatto della tecnologia sull’ambiente, la prima cosa che mi viene in mente è l’energia utilizzata per alimentare e raffreddare i data center. È in questi data center, solitamente edifici tentacolari e ad alta sicurezza pieni di server, cavi e rack, che vengono archiviati il codice software e i dati dei clienti. Se le società di software dispongono di un data center di riserva e di eseguire regolarmente il backup dei dati dei clienti, il consumo di risorse hardware è ancora maggiore. Sono realtà che accettiamo, un po’ come il fatto che pochissime persone spengano i propri apparecchi elettrici in casa piuttosto che lasciarli in stand-by (anche se sappiamo che questo consuma – anzi, spreca – energia elettrica).

Alcuni anni fa, il team di gestione di PeopleWeek si è chiesto cosa potrebbe fare PeopleWeek per limitare il nostro impatto sull’ambiente. Abbiamo già ospitato i nostri dati in un data center di livello mondiale ed efficiente dal punto di vista energetico. cos’altro potremmo fare? Raramente viaggiamo come la maggior parte delle riunioni con i clienti e siamo in videoconferenza. È anche raro che i membri del team viaggino per riunioni. Gli uffici sono paperless. Non usiamo plastica usa e getta in ufficio. In breve, il nostro impatto ambientale era relativamente basso e come start-up non avevamo nemmeno molti clienti e i loro dati da ospitare. Tuttavia, sapevamo che con il tempo avremmo acquisito molti clienti e i loro preziosi dati.

RIDURRE AL MINIMO L’ARCHIVIAZIONE DEI DATI MA NON L’ESPERIENZA DELL’UTENTE
Con questo in mente, PeopleWeek ha deciso nel 2020 che tutti i moduli e le nuove funzionalità sarebbero stati progettati per impedire l’archiviazione di dati non necessaria da parte dei nostri clienti e il consumo di CPU e RAM. Questa filosofia è stata messa in pratica per la prima volta con la progettazione del nostro modulo di reclutamento. Abbiamo deciso che sarebbe stato possibile per i candidati caricare solo 1 documento con la loro domanda di lavoro, ovvero il loro CV. Il sistema consentirebbe ai candidati di scrivere una lettera di accompagnamento/motivazione direttamente nell’interfaccia utente (se il cliente desidera questa funzione), ma non sarebbe in grado di caricare una lettera di accompagnamento, certificati di istruzione, referenze lavorative, campioni di lavoro, ecc.

Abbiamo ricevuto una reazione mista. La maggior parte delle organizzazioni ha affermato di non aver bisogno dei documenti giustificativi fino a quando non prende una decisione definitiva sull’assunzione o non ha identificato i primi 2-3 candidati. A quel punto, potrebbero esaminare i documenti di supporto, anche se probabilmente ne avrebbero bisogno solo come parte del processo di onboarding (utilizzando il modulo di onboarding di PeopleWeek). Altre organizzazioni sono rimaste molto sorprese dal fatto che i candidati non potessero presentare tutti i documenti che volevano. “Non è così che siamo abituati a lavorare” è stata la tipica risposta.

IQuando ho chiesto alle organizzazioni poco entusiaste quanti dei documenti giustificativi dei candidati esaminassero in genere prima di prendere una decisione di assunzione (invece che come parte del processo di onboarding), hanno risposto tutte che era raro a meno che non ricevessero solo un poche domande di lavoro. Questo mi ha fatto chiedere perché la loro risposta iniziale a questo aspetto del design del modulo di reclutamento di PeopleWeek non fosse di loro gradimento. Ci sono alcuni temi:

  • Disagio tra i professionisti delle risorse umane per adattarsi a un nuovo modo di lavorare;
  • Nervosismo per la reazione di alcuni manager (personalmente, non potevo immaginare che molti manager passassero il tempo a rivedere i documenti giustificativi); e
  • Preoccupazione che i richiedenti possano sentirsi privati dell’opportunità di fornire maggiori informazioni su se stessi.

Tuttavia, il motivo principale dell’obiezione iniziale era che non avevano davvero pensato al consumo di dati e all’impatto ambientale associati all’offerta ai richiedenti della possibilità di caricare più documenti. Una volta ho fatto notare loro che se 100 persone si candidassero per un posto di lavoro e ognuno di loro inviasse in media 15 pagine, la somma sarebbe di 1.500 pagine. Se le domande vengono conservate per 24 mesi, prima di essere rese anonime e tutti gli allegati cancellati, si tratta di una quantità significativa di dati. Inoltre, PeopleWeek esegue un backup giornaliero dei dati dei clienti, il che significa che devi raddoppiare l’archiviazione dei dati. Ora immagina che l’organizzazione abbia 30 offerte di lavoro all’anno, che ammontano a 45.000 pagine. E 100 offerte di lavoro sono 150.000 pagine o 300.000 una volta eseguito il backup. Ora immagina che un fornitore di software come PeopleWeek abbia centinaia o migliaia di clienti (come speriamo di avere un giorno), il che costituisce un sacco di archiviazione di dati. Questo può andare bene se ospitare tutti quei documenti aggiunge valore operativo ma, come ho visto nelle mie conversazioni con i professionisti delle risorse umane, raramente li leggono anche a parte i candidati selezionati per l’assunzione.

QUESTO PRINCIPIO PUÒ APPLICARSI AD ALTRE CARATTERISTICHE DI PROGETTAZIONE IN UN SOFTWARE HR?
Un modulo di reclutamento è solo un esempio di come la progettazione rispettosa dell’ambiente possa ridurre al minimo l’impatto ambientale del software. Il principio può essere applicato ad altre funzionalità di un software HR. Ecco alcune semplici idee che PeopleWeek ha implementato o sta implementando:

  • Applicare un limite alla dimensione degli allegati che possono essere caricati;
  • Applicare un limite e comprimere le foto che possono essere caricate (PeopleWeek è pesante per le foto in quanto siamo anche una piattaforma di collaborazione per la condivisione di notizie e la creazione di eventi);
  • Costruire un set base di report per tutti i clienti per ogni modulo in modo che non abbiano la necessità di creare decine o centinaia di report che vengono generati automaticamente ma nessuno li esamina effettivamente;
  • Sostituire una busta paga aggiornata anziché aggiungerla;
  • Mettere un limite al numero di candidati quando viene pubblicato un lavoro, a quel punto il posto vacante viene automaticamente non pubblicato (ma può essere ripubblicato in seguito se necessario);
  • Anonimizzazione delle domande di lavoro, che richiede anche la cancellazione permanente di tutti i documenti caricati (questa è anche una caratteristica necessaria per buone pratiche di privacy dei dati); e
  • Trasferimento dei documenti di onboarding dal modulo di onboarding nel profilo del dipendente del nuovo assunto, archiviandoli quindi in un’unica posizione.

CONDUCENDO PER ESEMPIO
Noi di PeopleWeek crediamo di dover mostrare leadership su questo argomento, anche se alcune organizzazioni alla fine decidono che non acquisteranno il nostro software perché, ad esempio, vogliono che i candidati siano in grado di caricare 3 o 4 documenti o tutte le pagine che desiderano come. Naturalmente, dobbiamo portare i nostri clienti con noi nel viaggio e possiamo farlo solo se l’esperienza dell’utente è positiva nonostante alcune caratteristiche attente all’ambiente. Tuttavia, dobbiamo anche investire tempo per aumentare la consapevolezza tra i potenziali clienti e i clienti esistenti. Nella nostra esperienza, forse dopo qualche riflessione, le organizzazioni in genere comprendono la filosofia di PeopleWeek e la abbracciano. Presto si rendono anche conto che si tratta solo di piccole modifiche alle modalità di lavoro esistenti, che l’esperienza complessiva dell’utente è positiva e che le operazioni aziendali non ne risentono.

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Software HR: pronto o su misura?

Selezionare la giusta piattaforma software per le risorse umane è impegnativo. In primo luogo, le organizzazioni devono prendere la decisione strategica sull’opportunità di acquistare

Selezionare la giusta piattaforma software per le risorse umane è impegnativo. In primo luogo, le organizzazioni devono prendere la decisione strategica se acquistare una soluzione “one-stop-shop”, una varietà di soluzioni autonome per diverse attività o un sistema HCM di base con integrazioni a software specialistico (ad esempio reclutamento, formazione, talento, ecc.). La tendenza per le organizzazioni di tutte le dimensioni è quella di implementare soluzioni one-stop-shop. In secondo luogo, una volta presa la decisione strategica, ci sono molte soluzioni software per le risorse umane tra cui scegliere e altri criteri importanti come la sicurezza IT, l’assistenza clienti e i prezzi.

La maggior parte dei software per le risorse umane è altamente personalizzabile (su misura) o pronta all’uso (già pronta). Tuttavia, durante la selezione o l’implementazione del software, le aziende – piccole, medie e grandi – tendono ad aspettarsi che la nuova soluzione fornisca contenuti e processi identici, o almeno molto simili, alle modalità di lavoro esistenti. Sebbene l’importanza attribuita a provocare il minor cambiamento interno possibile sia ben intenzionata, gli svantaggi a lungo termine vengono spesso trascurati.

Ancora più importante, i leader aziendali e delle risorse umane devono ricordare che in un mondo sempre più competitivo i processi di mid-office e back-office devono prima di tutto essere efficienti in termini di costi, qualità e velocità.

Nel caso dei processi HR, sono certamente importanti nella promozione della cultura di un’organizzazione. Tuttavia, è molto improbabile che i processi su misura, che richiedono soluzioni software su misura, siano un fattore di differenziazione nel successo di un’organizzazione e la cultura è principalmente modellata dagli esseri umani, non dalla tecnologia.

In questo articolo, condividerò i miei pensieri sui seguenti punti:

  • Perché le organizzazioni vogliono mantenere i processi esistenti
  • Perché cercare lo status quo non è sempre una buona idea
  • Perché è difficile selezionare una piattaforma HR
  • Come la tecnologia può aiutare
  • Se le organizzazioni devono adattarsi o personalizzare

PERCHÉ LE ORGANIZZAZIONI VOGLIONO MANTENERE I PROCESSI ESISTENTI
Ci sono molte ragioni per cui le organizzazioni vogliono che il software si “pieghi” ai loro modi di lavorare esistenti e il driver principale è solitamente ridurre al minimo la gestione del cambiamento.

Nel caso del software per le risorse umane, il dipartimento delle risorse umane (o almeno i decisori delle risorse umane) spesso teme di richiedere ai dipendenti o ai manager di modificare i loro processi esistenti, ad esempio il modo specifico dell’azienda di gestire le revisioni delle prestazioni, il reclutamento, schede attività o spese. Potrebbero anche essere riluttanti a introdurre modifiche che hanno un impatto a valle su altri reparti, ad esempio contabilità, finanza e IT.

Spesso accade anche che le risorse umane siano uno dei reparti meno dotati di risorse, con un carico di lavoro pesante e poca capacità di assumersi un’ulteriore gestione del cambiamento. Sfortunatamente, molti team delle risorse umane sono anche scarsamente attrezzati per gestire il cambiamento perché mancano di esperienza e competenze o sono percepiti come una funzione amministrativa, quindi hanno una capacità limitata di influenzare i leader aziendali e guidare il cambiamento.

PERCHE’ CERCARE LO STATUS QUO NON E’ SEMPRE UNA BUONA IDEA
Nella nostra esperienza, prendere decisioni sul software con l’imperativo di mantenere i processi esistenti è spesso imperfetto per 3 motivi principali:

  1. I processi personalizzati esistenti sono spesso inefficienti e/o aggiungono poco valore aziendale. Inoltre, di solito c’è stata una discussione interna molto scarsa (o forse nessuna) sull’efficacia dei processi esistenti o sulla considerazione di approcci alternativi;
  2. I costi di implementazione aggiuntivi associati alla creazione di soluzioni IT su misura possono essere sproporzionati rispetto al valore aggiunto che apportano; e
  3. Le soluzioni IT su misura tendono ad essere significativamente più costose da mantenere, il che si traduce in un aumento dei costi generali dei sistemi (costi operativi interni o costi di licenza del sistema).

Naturalmente, se un’organizzazione dispone di un budget elevato per l’implementazione e l’esecuzione di processi HR personalizzati, i punti 2 e 3 saranno meno preoccupanti.

Tuttavia, la realtà è che la maggior parte delle organizzazioni opera in ambienti sensibili ai costi. Anche nei periodi favorevoli è necessario prepararsi per i momenti difficili, la concorrenza mette continuamente sotto pressione i margini e le organizzazioni no profit di solito dipendono da finanziamenti esterni imprevedibili. Le attuali condizioni macroeconomiche suggeriscono che ci sarà una maggiore pressione sui profitti nei prossimi anni, ad es. inflazione, carenza di materie prime, interruzioni della catena di approvvigionamento e volatilità dei tassi di cambio. La guerra in Ucraina sta ora aggravando queste sfide.

PERCHÉ È DIFFICILE SCEGLIERE UNA PIATTAFORMA HR
PeopleWeek dialoga con organizzazioni di molti settori, di diverse dimensioni (ricavi e dipendenti) e con una presenza in molti paesi. Vediamo regolarmente direttori delle risorse umane e altri responsabili delle decisioni alle prese con le soluzioni software per le risorse umane disponibili sul mercato. Ci sono 2 ragioni principali per questa sfida:

  • Le soluzioni altamente personalizzabili sono troppo costose (e richiedono lunghi tempi di implementazione e risorse interne); e
  • Le soluzioni standard offrono possibilità di personalizzazione e funzionalità limitate.
    Questi due punti sono spesso aggravati da una mancanza di pragmatismo nell’adattare, non cambiare completamente, le attuali modalità di lavoro per utilizzare le soluzioni software esistenti.

COME LA TECNOLOGIA PUÒ AIUTARCI
Le società di software devono accettare queste realtà e offrire ai propri clienti soluzioni pratiche. La risposta non è “costringere” i clienti a lavorare all’interno di confini tecnologici ristretti o addebitare tariffe costose per lo sviluppo di soluzioni uniche che vengono poi, in genere, pagate dal primo cliente e rivendute con margini di profitto molto elevati ad altri clienti. Questo approccio non è sostenibile né per il cliente né per l’architettura dei sistemi, che diventa eccessivamente complessa.

PeopleWeek è stato concepito con l’ambizione di offrire il meglio di entrambi i mondi, essendo una soluzione pronta all’uso che consente anche una notevole quantità di personalizzazione. Inoltre, le personalizzazioni devono essere convenienti e l’unico modo per farlo è integrare le funzionalità personalizzabili nel progetto del sistema principale e renderle configurabili dal cliente stesso senza che siano necessarie competenze IT. Questa è la ragion d’essere di PeopleWeek.

ADATTARE O PERSONALIZZARE: QUAL È LA LINEA DI FONDO?
Ricordo regolarmente a me stesso i fattori chiave della performance aziendale delineati da Ram Charan nel suo best seller “Quello che il CEO vuole che tu sappia”: liquidità, margine, velocità, crescita e clienti.

Mentre i processi HR efficaci sono chiaramente importanti per le organizzazioni, i professionisti delle risorse umane e i leader aziendali non devono perdere di vista il fatto che è improbabile che approcci eccessivamente personalizzati facciano una differenza fondamentale per le prestazioni complessive. Inoltre, la cultura organizzativa è guidata dalle persone e dalla leadership, non dai processi e dalla tecnologia.

In quanto tale, e dati i costi aggiuntivi coinvolti in soluzioni software eccessivamente personalizzate, il consiglio di PeopleWeek è:

Metti in discussione l’efficacia dei processi esistenti della tua organizzazione;

Seleziona un software facilmente e sufficientemente personalizzabile per soddisfare le esigenze della tua organizzazione con costi aggiuntivi bassi o nulli;

Personalizza con una mentalità pragmatica, ricordando che la tecnologia è un mezzo per un fine e non fine a se stessa; e

A meno che la personalizzazione non aumenti davvero l’efficienza o tu abbia molti soldi (da sprecare), non personalizzare.

Questi principi hanno un senso commerciale e operativo, sebbene possa essere scomodo accettare la necessità di adattarsi. D’altra parte, “se non cambiasse mai niente non ci sarebbero le farfalle”.

/da

Gestione delle prestazioni e tecnologia: soluzioni moderne per sfide secolari

Il valore aggiunto della gestione delle prestazioni è noto da anni. Tuttavia, molte organizzazioni non dispongono di un processo di revisione delle prestazioni.

Il valore aggiunto della gestione delle prestazioni è noto da anni. Tuttavia, molte organizzazioni non dispongono di un processo di revisione delle prestazioni o faticano a completarlo correttamente. Perchè è questo?

In questo breve articolo trattiamo i seguenti argomenti:

  • I numerosi vantaggi della gestione delle prestazioni
  • Diversi approcci alla gestione delle prestazioni
  • Sfide tipiche
  • Il ruolo della tecnologia
  • Come possiamo aiutare

I NUMEROSI VANTAGGI DEL PERFORMANCE MANAGEMENT
Condurre revisioni delle prestazioni in modo efficiente può avere risultati positivi a tutto tondo.

È ben noto che stabilire aspettative chiare per i dipendenti e allineare le priorità individuali con quelle del team, del dipartimento e dell’organizzazione in generale è un elemento fondamentale per ottenere prestazioni elevate.

Ci sono altri vantaggi ben noti di un’efficace gestione delle prestazioni dei dipendenti. Ad esempio, può contribuire al coinvolgimento dei dipendenti, a un ambiente di lavoro positivo e a legami più forti tra leadership e dipendenti. In definitiva, tutte queste cose portano a prestazioni organizzative più elevate, come redditività, soddisfazione del cliente, produttività, ecc. Questo è stato ben documentato in molti studi.

DIVERSI APPROCCI ALLA GESTIONE DELLA PERFORMANCE
Come prevedibile, le organizzazioni hanno diverse pratiche di gestione delle prestazioni, che sono spesso legate a fattori quali la cultura aziendale, le norme specifiche del settore, le pratiche storiche, i requisiti legali, il tipo di lavoro, ecc. Ad esempio, possono esserci differenze significative in:

La frequenza delle revisioni delle prestazioni

  • Scale di valutazione delle prestazioni (o anche nessuna scala di valutazione)
  • Incorporare (o meno) feedback a 180 o 360 gradi
  • Includere (o meno) le autovalutazioni dei dipendenti
  • Fornire un feedback continuo rispetto all’esecuzione di revisioni più formali in orari prestabiliti (ad es. metà anno e fine anno)
  • L’attenzione agli obiettivi di business/operativi e agli obiettivi di sviluppo individuale
  • Valutare le competenze
  • Porre domande relative all’ambiente di lavoro
  • Proporre domande relative alla conformità per le organizzazioni in settori più regolamentati.

SFIDE TIPICHE
Dipendenti, manager e professionisti delle risorse umane possono riconoscere alcune delle seguenti sfide associate alla gestione delle prestazioni, indipendentemente dal profilo dell’organizzazione (settore, paese, maturità, dimensioni, ecc.):

  • Mancanza di allineamento tra gli obiettivi strategici dell’organizzazione e quelli dei dipendenti
  • Una discrepanza tra la progettazione del processo di gestione delle prestazioni e la cultura desiderata dell’organizzazione
  • Lamentele da parte di dipendenti e dirigenti che non hanno il tempo di completare i processi, soprattutto in anni- termine quando potrebbe essere loro chiesto di rivedere l’anno in corso e fissare obiettivi e piani di sviluppo individuali per l’anno successivo
  • Troppo tempo speso a inseguire dipendenti e manager per completare ogni fase del processo (ad es. fissare obiettivi, scrivere le recensioni e avere una discussione 1 contro 1), in cui i team delle risorse umane finiscono per diventare un “esecutore” Scarsa qualità dei commenti scritti , per esempio. inesistente, troppo vago o troppo lungo
  • Mancanza di coerenza sui rating (ovvero le aspettative di performance) tra i manager
  • Mancanza di coerenza tra le valutazioni sui singoli obiettivi rispetto alla valutazione complessiva
  • Il rischio che il processo diventi un esercizio di selezione delle caselle e le conversazioni 1 contro 1 non si svolgano o siano di scarsa qualità
  • Completamento di ogni fase del processo settimane o mesi dopo la scadenza originale, il che significa che ora non è sincronizzato con il ciclo di performance aziendale dell’organizzazione e persino con le decisioni retributive
  • Consentire il processo di revisione in lingue diverse per i dipendenti in paesi diversi che potrebbero non sentirsi a proprio agio nella lingua principale dell’organizzazione
  • Il lavoro a distanza/Covid ha reso alcune di queste sfide ancora più grandi (soprattutto discussioni individuali e feedback continui).

IL RUOLO DELLA TECNOLOGIA
La tecnologia, ovvero il software per le risorse umane e gli strumenti di collaborazione, può aiutare a risolvere molte di queste sfide. Ecco alcuni esempi:

  • Digitalizzare il processo di gestione delle prestazioni attuale o desiderato, rispettando l’approccio culturale o storico di ciascuna organizzazione
  • Fornire flessibilità negli attributi da includere nella revisione degli obiettivi, nella scala di valutazione preferita e nella progettazione dei propri moduli di valutazione
  • Combinare o separare la tempistica degli obiettivi, lo sviluppo individuale e le valutazioni
  • Rendere obbligatorio il completamento della parte individuale del processo di revisione
  • Dare ai manager l’opportunità di programmare la revisione 1 a 1 con i membri del proprio team nello stesso momento in cui avviano il processo di autovalutazione
  • Visualizzazione degli obiettivi strategici dell’organizzazione in un’interfaccia utente con impostazione degli obiettivi
  • Consentire la possibilità di rendere obbligatorio scrivere commenti e mettere un limite alla lunghezza dei commenti (numero limitato di caratteri)
  • Creazione di report dettagliati per il dipartimento delle risorse umane sulle statistiche di completamento e sui risultati
  • Offrendo una completa adattabilità sui tempi delle revisioni delle prestazioni, anche all’interno della stessa organizzazione
  • Fornire alle organizzazioni e ai loro dipendenti un’interfaccia utente e moduli multilingue

COME POSSIAMO AIUTARCI
In quanto professionisti delle risorse umane e tecnologi, il team di PeopleWeek ha una significativa esperienza nella gestione delle prestazioni e una profonda conoscenza delle pratiche di mercato. Abbiamo utilizzato questa esperienza per sviluppare una tecnologia che si rivolge alle realtà pratiche di dipendenti, manager e risorse umane.

La nostra suite di strumenti è adatta sia alle organizzazioni di medie che a grandi dimensioni e offre molta flessibilità nella progettazione dei processi di gestione delle prestazioni. Ciò consente ai nostri clienti di avere soluzioni su misura senza dover pagare costi di sviluppo personalizzati o costi di licenza elevati.

Esistono soluzioni moderne per sfide antichi.

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