I responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT per le risorse umane?

In questo articolo esploro come si è evoluto il ruolo di un leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è ora un “must have”. Negli ultimi dieci anni c’è stata un’abbondanza di letteratura su come è cambiato il ruolo di un CEO e che comprendere la tecnologia e investire molto tempo nel processo decisionale IT dell’organizzazione è ora un requisito fondamentale. Sostengo che lo stesso vale ora per i leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane è il collegamento tra le operazioni (efficienti) delle risorse umane e la cultura (desiderata) dell’organizzazione. Verso la fine dell’articolo, esamino alcuni dei motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una strategia IT per le risorse umane e condivido alcune idee su come superare le barriere.

IL RUOLO TRADIZIONALE DI UN HR LEADER
Durante i miei oltre 20 anni nelle risorse umane, e ora come leader tecnologico delle risorse umane, ho osservato che i leader delle risorse umane (in genere i direttori delle risorse umane) rientrano generalmente in una delle due categorie:

• Esperto tecnico – Altamente informato dei processi, delle operazioni e, forse, delle leggi / politiche del lavoro delle risorse umane.
• Business Partner – Consulente fidato e coach di un team di leadership aziendale, forte conoscenza del business e, probabilmente, focalizzato su cultura, strategia e trasformazione.

In molte grandi organizzazioni, la funzione HR è stata organizzata attorno ai concetti di dipartimenti specialistici HR (centri di competenza, operazioni HR, HR Shared Services) e partner commerciali interni a contatto con i clienti. Questo modello è diventato prevalente tra la metà e la fine degli anni ’90 ed è associato a Dave Ulrich, il pensatore del management e delle risorse umane.

Ho imparato molto lavorando con gli esperti tecnici e ho rispettato la loro attenzione sulla fornitura di attività di base delle risorse umane come l’amministrazione delle risorse umane, il libro paga e processi come la retribuzione e le revisioni delle prestazioni. Tuttavia, spesso non erano molto stimolanti e aggiungevano un valore commerciale limitato alle loro attività.

Ho imparato meno lavorando con i partner commerciali, in parte perché il loro lavoro con i loro team di leadership aziendale era meno visibile. Tuttavia, hanno avuto un impatto organizzativo significativo e sono stati spesso stimolanti. D’altra parte, potrebbe essere frustrante lavorare con loro perché spesso erano troppo distanti dalle realtà operative e mancavano di profondità tecnica (infatti, in alcune organizzazioni i Business Partner potrebbero non avere un background HR).

Durante la mia carriera nelle risorse umane non ho lavorato con molti “tuttofare”, ovvero leader delle risorse umane che combinano sia una forte competenza tecnica che capacità di partnership commerciale. Erano molto impressionanti allo stesso modo di un tuttofare in qualsiasi sport di squadra. Erano anche molto apprezzati e rispettati da colleghi, team di leadership aziendali e amministratori delegati.

IL RUOLO MODERNO DI UN HR LEADER
Nel mondo di oggi, essere un esperto tecnico o un partner commerciale è troppo unidimensionale. Le organizzazioni hanno bisogno di leader delle risorse umane che siano tuttofare e che possano aiutarle ad affrontare due sfide fondamentali per il successo: efficienza operativa e cultura organizzativa.

Efficienza operativa

In un’era di rapida digitalizzazione, aumento della concorrenza e riduzione dei margini (aggravati dall’inflazione e, in alcuni mercati, dalla recessione), i processi operativi delle organizzazioni devono essere altamente efficienti, robusti (scalabili, affidabili) e a prova di continuità aziendale (ad es. pronti per la pandemia).

In qualità di direttore delle risorse umane ho trascorso molto tempo a lavorare con i colleghi su iniziative per migliorare l’efficienza operativa delle aziende (o delle divisioni all’interno delle aziende). Tali iniziative includevano l’analisi e l’analisi comparativa dei livelli di efficienza esistenti e l’identificazione delle opportunità. Una delle cose che ho imparato molto rapidamente è stata che il mio dipartimento delle risorse umane doveva essere gestito in modo molto efficiente prima che potessi aspettarmi che i manager di linea collaborassero con me per migliorare l’efficienza dei loro dipartimenti. Altrimenti, mi mancava semplicemente credibilità.

Pertanto, i responsabili delle risorse umane devono garantire che le risorse umane siano gestite in modo efficiente e (quindi) lavorare con i loro colleghi per massimizzare l’efficienza degli altri reparti.

Cultura organizzativa

I leader delle risorse umane hanno un ruolo importante da svolgere nella definizione della cultura di un’organizzazione, nonché dei valori e dei comportamenti attesi dai dipendenti per mantenere e promuovere tale cultura. La cultura dovrebbe essere una forza positiva che unisce e stimola un gruppo eterogeneo di dipendenti. In definitiva, è un fattore trainante per le prestazioni e il successo dell’organizzazione.

Mantenere una cultura organizzativa è sempre più difficile perché le organizzazioni esistono all’interno delle società e molte delle nostre società sono sempre più polarizzate. Esempi di polarizzazione includono “destra” vs. “sinistra”, fatti vs. fake news, progressisti sociali vs. reazionari, ecologista vs. greenwashed, diritto (per una donna) di scegliere vs. aspettative di vita delle generazioni Z, Y e X, e internazionalisti contro nazionalisti. Un’ulteriore sfida che molte organizzazioni stanno affrontando è mantenere la propria cultura d’ufficio in un’era di aumento del lavoro a distanza.

UNA STRATEGIA HR INTEGRATA
I moderni responsabili delle risorse umane devono riunire efficienza operativa e cultura organizzativa in una strategia integrata per le risorse umane. Un prerequisito di qualsiasi strategia è sapere quali sono i risultati desiderati. Un elenco mirato di interventi o attività può quindi essere progettato per fornire tali risultati. Una strategia delle risorse umane in genere implica l’allineamento dei processi operativi delle risorse umane alla cultura, ai valori e ai comportamenti desiderati dichiarati. Per esempio:

• Il processo di reclutamento deve identificare i candidati con le competenze tecniche richieste E l’idoneità culturale;
• La gestione delle prestazioni deve includere una valutazione della consegna dei dipendenti (risultati) e dei comportamenti dimostrati;
• Il compenso deve premiare ciò che è stato consegnato e come;
• Le promozioni devono essere assegnate ai dipendenti che hanno costantemente dimostrato ottime prestazioni e allineamento ai valori dell’organizzazione; e
• L’identificazione dei talenti e la pianificazione della successione devono concentrarsi sulle prestazioni, sul potenziale E sui comportamenti.

LA TECNOLOGIA CONSENTE L’EFFICIENZA OPERATIVA E L’ALLINEAMENTO CULTURALE
La tecnologia è un mezzo per raggiungere un fine, non un fine in sé. Dovrebbe consentire a un’organizzazione di migliorare l’efficienza operativa e, nel caso delle risorse umane, promuovere la cultura desiderata.

Il reclutamento, la gestione delle prestazioni, la retribuzione, la gestione dei talenti e molti altri processi di gestione delle persone possono essere “abilitati” da un software intelligente. “Abilitato” significa reso più efficiente e progettato per fornire i comportamenti/la cultura desiderati. Per questo motivo, i responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT. È una leva essenziale per guidare l’efficienza dei processi HR e rafforzare o trasformare la cultura organizzativa.

OSTACOLI PER AVERE UNA STRATEGIA HR IT
Esistono diversi motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una roadmap IT per le risorse umane:

• La riluttanza dei responsabili delle risorse umane a chiedere un budget IT perché pensano che verrà rifiutato;
  Collegata a quanto sopra, la percezione che l’investimento sarà molto costoso;
• I leader delle risorse umane adottano un approccio frammentario per identificare le esigenze (questo spesso si traduce in organizzazioni con un mosaico di software costoso e goffo per diversi processi); e
• Preoccupazione che il nuovo IT si tradurrà in una gestione del cambiamento significativa che né le risorse umane né la linea hanno il tempo di gestire.

SUPERARE LE BARRIERE
Le organizzazioni che dispongono di una roadmap IT per le risorse umane superano queste barriere. I loro leader delle risorse umane hanno in genere affrontato i seguenti punti:

• Articolato il business case – in parole e numeri – per investire nella tecnologia delle risorse umane. Tale business case evidenzia le carenze esistenti come inefficienza, problemi di qualità e controllo e attribuisce loro un valore monetario;
• Adottato un approccio olistico alle esigenze del software per le risorse umane dell’organizzazione, concentrandosi sull’esperienza utente complessiva (per dipendenti, manager e risorse umane) e sul costo totale di proprietà (“TCO” in termini IT) di diverse soluzioni;
• Creato il collegamento tra software e cultura delle risorse umane e in che modo i nuovi investimenti IT per le risorse umane consentiranno o rafforzeranno la cultura desiderata dall’organizzazione; e
• Dimostrato che il cambiamento può essere gestito in modo responsabile, è necessario ed è salutare.

INIZIARE
Se sei un leader delle risorse umane senza una strategia IT per le risorse umane, ti incoraggio a svilupparne una. Iniziare non è facile e l’attuale contesto macroeconomico può rendere scoraggiante chiedere all’amministratore delegato o al consiglio di amministrazione di investire in software per le risorse umane. D’altra parte, una strategia può essere implementata per un certo numero di anni, se necessario, e un business plan ben costruito dovrebbe dimostrare che il ritorno sull’investimento (ROI) è relativamente breve. L’investimento finanziario potrebbe anche essere inferiore a quanto previsto.

PeopleWeek collabora con le organizzazioni per aiutare a sviluppare casi aziendali e roadmap di implementazione allineati con le loro realtà operative e finanziarie. Altri fornitori di software per le risorse umane possono fare lo stesso. Le conversazioni esplorative sono gratuite e possono aiutarti a muovere i primi passi nello sviluppo di una strategia IT per le risorse umane.