In questo articolo esploro come si \u00e8 evoluto il ruolo di un leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane \u00e8 ora un “must have”. Negli ultimi dieci anni c’\u00e8 stata un’abbondanza di letteratura su come \u00e8 cambiato il ruolo di un CEO e che comprendere la tecnologia e investire molto tempo nel processo decisionale IT dell’organizzazione \u00e8 ora un requisito fondamentale. Sostengo che lo stesso vale ora per i leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane \u00e8 il collegamento tra le operazioni (efficienti) delle risorse umane e la cultura (desiderata) dell’organizzazione. Verso la fine dell’articolo, esamino alcuni dei motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una strategia IT per le risorse umane e condivido alcune idee su come superare le barriere.<\/p>\n\n\n\n
IL RUOLO TRADIZIONALE DI UN HR LEADER<\/strong> In molte grandi organizzazioni, la funzione HR \u00e8 stata organizzata attorno ai concetti di dipartimenti specialistici HR (centri di competenza, operazioni HR, HR Shared Services) e partner commerciali interni a contatto con i clienti. Questo modello \u00e8 diventato prevalente tra la met\u00e0 e la fine degli anni ’90 ed \u00e8 associato a Dave Ulrich, il pensatore del management e delle risorse umane.<\/p>\n\n\n\n Ho imparato molto lavorando con gli esperti tecnici e ho rispettato la loro attenzione sulla fornitura di attivit\u00e0 di base delle risorse umane come l’amministrazione delle risorse umane, il libro paga e processi come la retribuzione e le revisioni delle prestazioni. Tuttavia, spesso non erano molto stimolanti e aggiungevano un valore commerciale limitato alle loro attivit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Ho imparato meno lavorando con i partner commerciali, in parte perch\u00e9 il loro lavoro con i loro team di leadership aziendale era meno visibile. Tuttavia, hanno avuto un impatto organizzativo significativo e sono stati spesso stimolanti. D’altra parte, potrebbe essere frustrante lavorare con loro perch\u00e9 spesso erano troppo distanti dalle realt\u00e0 operative e mancavano di profondit\u00e0 tecnica (infatti, in alcune organizzazioni i Business Partner potrebbero non avere un background HR).<\/p>\n\n\n\n Durante la mia carriera nelle risorse umane non ho lavorato con molti “tuttofare”, ovvero leader delle risorse umane che combinano sia una forte competenza tecnica che capacit\u00e0 di partnership commerciale. Erano molto impressionanti allo stesso modo di un tuttofare in qualsiasi sport di squadra. Erano anche molto apprezzati e rispettati da colleghi, team di leadership aziendali e amministratori delegati.<\/p>\n\n\n\n IL RUOLO MODERNO DI UN HR LEADER<\/strong> Efficienza operativa<\/em><\/p>\n\n\n\n In un’era di rapida digitalizzazione, aumento della concorrenza e riduzione dei margini (aggravati dall’inflazione e, in alcuni mercati, dalla recessione), i processi operativi delle organizzazioni devono essere altamente efficienti, robusti (scalabili, affidabili) e a prova di continuit\u00e0 aziendale (ad es. pronti per la pandemia).<\/p>\n\n\n\n In qualit\u00e0 di direttore delle risorse umane ho trascorso molto tempo a lavorare con i colleghi su iniziative per migliorare l’efficienza operativa delle aziende (o delle divisioni all’interno delle aziende). Tali iniziative includevano l’analisi e l’analisi comparativa dei livelli di efficienza esistenti e l’identificazione delle opportunit\u00e0. Una delle cose che ho imparato molto rapidamente \u00e8 stata che il mio dipartimento delle risorse umane doveva essere gestito in modo molto efficiente prima che potessi aspettarmi che i manager di linea collaborassero con me per migliorare l’efficienza dei loro dipartimenti. Altrimenti, mi mancava semplicemente credibilit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n Pertanto, i responsabili delle risorse umane devono garantire che le risorse umane siano gestite in modo efficiente e (quindi) lavorare con i loro colleghi per massimizzare l’efficienza degli altri reparti.<\/p>\n\n\n\n Cultura organizzativa<\/em><\/p>\n\n\n\n I leader delle risorse umane hanno un ruolo importante da svolgere nella definizione della cultura di un’organizzazione, nonch\u00e9 dei valori e dei comportamenti attesi dai dipendenti per mantenere e promuovere tale cultura. La cultura dovrebbe essere una forza positiva che unisce e stimola un gruppo eterogeneo di dipendenti. In definitiva, \u00e8 un fattore trainante per le prestazioni e il successo dell’organizzazione.<\/p>\n\n\n\n Mantenere una cultura organizzativa \u00e8 sempre pi\u00f9 difficile perch\u00e9 le organizzazioni esistono all’interno delle societ\u00e0 e molte delle nostre societ\u00e0 sono sempre pi\u00f9 polarizzate. Esempi di polarizzazione includono “destra” vs. “sinistra”, fatti vs. fake news, progressisti sociali vs. reazionari, ecologista vs. greenwashed, diritto (per una donna) di scegliere vs. aspettative di vita delle generazioni Z, Y e X, e internazionalisti contro nazionalisti. Un’ulteriore sfida che molte organizzazioni stanno affrontando \u00e8 mantenere la propria cultura d’ufficio in un’era di aumento del lavoro a distanza.<\/p>\n\n\n\n UNA STRATEGIA HR INTEGRATA<\/strong> LA TECNOLOGIA CONSENTE L’EFFICIENZA OPERATIVA E L’ALLINEAMENTO CULTURALE<\/strong> Il reclutamento, la gestione delle prestazioni, la retribuzione, la gestione dei talenti e molti altri processi di gestione delle persone possono essere “abilitati” da un software intelligente. \u201cAbilitato\u201d significa reso pi\u00f9 efficiente e progettato per fornire i comportamenti\/la cultura desiderati. Per questo motivo, i responsabili delle risorse umane devono disporre di una strategia IT. \u00c8 una leva essenziale per guidare l’efficienza dei processi HR e rafforzare o trasformare la cultura organizzativa.<\/p>\n\n\n\n OSTACOLI PER AVERE UNA STRATEGIA HR IT<\/strong> SUPERARE LE BARRIERE<\/strong> INIZIARE<\/strong> PeopleWeek collabora con le organizzazioni per aiutare a sviluppare casi aziendali e roadmap di implementazione allineati con le loro realt\u00e0 operative e finanziarie. Altri fornitori di software per le risorse umane possono fare lo stesso. Le conversazioni esplorative sono gratuite e possono aiutarti a muovere i primi passi nello sviluppo di una strategia IT per le risorse umane.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In questo articolo esploro come si \u00e8 evoluto il ruolo di un leader delle risorse umane e che una strategia IT per le risorse umane \u00e8 ora un “must have”. 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Durante i miei oltre 20 anni nelle risorse umane, e ora come leader tecnologico delle risorse umane, ho osservato che i leader delle risorse umane (in genere i direttori delle risorse umane) rientrano generalmente in una delle due categorie:<\/p>\n\n\n\n\n
Nel mondo di oggi, essere un esperto tecnico o un partner commerciale \u00e8 troppo unidimensionale. Le organizzazioni hanno bisogno di leader delle risorse umane che siano tuttofare e che possano aiutarle ad affrontare due sfide fondamentali per il successo: efficienza operativa e cultura organizzativa.<\/p>\n\n\n\n
I moderni responsabili delle risorse umane devono riunire efficienza operativa e cultura organizzativa in una strategia integrata per le risorse umane. Un prerequisito di qualsiasi strategia \u00e8 sapere quali sono i risultati desiderati. Un elenco mirato di interventi o attivit\u00e0 pu\u00f2 quindi essere progettato per fornire tali risultati. Una strategia delle risorse umane in genere implica l’allineamento dei processi operativi delle risorse umane alla cultura, ai valori e ai comportamenti desiderati dichiarati. Per esempio:<\/p>\n\n\n\n\n
La tecnologia \u00e8 un mezzo per raggiungere un fine, non un fine in s\u00e9. Dovrebbe consentire a un’organizzazione di migliorare l’efficienza operativa e, nel caso delle risorse umane, promuovere la cultura desiderata.<\/p>\n\n\n\n
Esistono diversi motivi comuni per cui le organizzazioni non dispongono di una roadmap IT per le risorse umane:<\/p>\n\n\n\n\n
Collegata a quanto sopra, la percezione che l’investimento sar\u00e0 molto costoso;<\/li>\n\n\n\n
Le organizzazioni che dispongono di una roadmap IT per le risorse umane superano queste barriere. I loro leader delle risorse umane hanno in genere affrontato i seguenti punti:<\/p>\n\n\n\n\n
Se sei un leader delle risorse umane senza una strategia IT per le risorse umane, ti incoraggio a svilupparne una. Iniziare non \u00e8 facile e l’attuale contesto macroeconomico pu\u00f2 rendere scoraggiante chiedere all’amministratore delegato o al consiglio di amministrazione di investire in software per le risorse umane. D’altra parte, una strategia pu\u00f2 essere implementata per un certo numero di anni, se necessario, e un business plan ben costruito dovrebbe dimostrare che il ritorno sull’investimento (ROI) \u00e8 relativamente breve. L’investimento finanziario potrebbe anche essere inferiore a quanto previsto.<\/p>\n\n\n\n