{"id":9474,"date":"2024-08-05T22:52:49","date_gmt":"2024-08-05T22:52:49","guid":{"rendered":"https:\/\/peopleweek.com\/?p=9474"},"modified":"2024-11-11T16:44:29","modified_gmt":"2024-11-11T16:44:29","slug":"le-cout-de-la-complexite-organisationnelle-inutile-il-est-temps-de-simplifier","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/peopleweek.com\/fr\/le-cout-de-la-complexite-organisationnelle-inutile-il-est-temps-de-simplifier\/","title":{"rendered":"Le co\u00fbt de la complexit\u00e9 organisationnelle inutile : il est temps de simplifier"},"content":{"rendered":"\n

Au cours de ma carri\u00e8re dans les RH, et maintenant en tant que fournisseur de logiciels RH avec un aper\u00e7u r\u00e9gulier du fonctionnement de diverses entreprises, j’ai souvent constat\u00e9 des niveaux ahurissants de complexit\u00e9 organisationnelle inutile. Je me demande comment ces entreprises se sont retrouv\u00e9es avec des pratiques aussi complexes et les \u00e9conomies potentielles de la simplification (sans parler d’autres avantages tels que la satisfaction professionnelle des collaborateurs et l’innovation).<\/p>\n\n\n\n

Si certaines complexit\u00e9s organisationnelles sont n\u00e9cessaires \u2013 par exemple in\u00e9vitables en raison de la nature de la main-d\u2019\u0153uvre, des exigences l\u00e9gales ou du paysage r\u00e9glementaire \u2013 beaucoup d\u2019autres sont inutiles. Dans cet article, j’explore l’impact d’une complexit\u00e9 organisationnelle inutile, qui r\u00e9duit la productivit\u00e9 et augmente les co\u00fbts d’exploitation de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Je partagerai quelques exemples pratiques de complexit\u00e9 n\u00e9cessaire et inutile, les impacts n\u00e9gatifs de cette derni\u00e8re, pourquoi la haute direction doit l’\u00e9liminer de mani\u00e8re proactive et comment la technologie peut contribuer \u00e0 am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9 mais n’est pas une panac\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Complexit\u00e9 organisationnelle n\u00e9cessaire<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La complexit\u00e9 organisationnelle est souvent un aspect in\u00e9vitable des op\u00e9rations commerciales. Plusieurs facteurs y contribuent, par exemple :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Les organisations ayant des postes tr\u00e8s diverses<\/strong> doivent sans aucun doute g\u00e9rer un niveau de complexit\u00e9 plus \u00e9lev\u00e9. Diff\u00e9rents types d’emplois peuvent n\u00e9cessiter des processus diff\u00e9rents pour diff\u00e9rents groupes de collaborateurs au sein d’une m\u00eame organisation, par exemple l’enregistrement du temps de travail, la gestion des performances, le recrutement, la formation, ainsi que la sant\u00e9 et la s\u00e9curit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n
  2. Les organisations exer\u00e7ant leurs activit\u00e9s dans diff\u00e9rents secteurs et pays<\/strong> seront soumises \u00e0 diff\u00e9rentes lois, r\u00e9glementations et normes du march\u00e9. Leurs processus et syst\u00e8mes doivent \u00eatre capables de g\u00e9rer cette complexit\u00e9, par exemple en g\u00e9rant les absences des collaborateurs, la r\u00e9mun\u00e9ration, les avantages sociaux et les rapports statutaires.<\/li>\n\n\n\n
  3. De nombreuses organisations comptent un nombre important de collaborateurs qui n’ont pas acc\u00e8s aux syst\u00e8mes informatiques<\/strong> de travail. Cela signifie que de nombreux processus de base doivent \u00eatre con\u00e7us pour \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9s avec et sans acc\u00e8s \u00e0 un ordinateur.<\/li>\n\n\n\n
  4. Historiquement, certains secteurs ont connu des niveaux \u00e9lev\u00e9s d’absent\u00e9isme<\/strong> et de roulement du personnel<\/strong>. Il en r\u00e9sulte une main-d\u2019\u0153uvre tr\u00e8s difficile \u00e0 g\u00e9rer et les d\u00e9partements RH ont souvent du mal \u00e0 suivre le volume des t\u00e2ches administratives.<\/li>\n\n\n\n
  5. Certains pays, secteurs et entreprises sont plus que d\u2019autres soumis \u00e0 des exigences juridiques et r\u00e9glementaires<\/strong> on\u00e9reuses. Il ne s\u2019agit pas d\u2019une critique de la r\u00e9glementation. Il s’agit simplement d’une observation que la gestion de ces exigences est g\u00e9n\u00e9ralement complexe.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Complexit\u00e9 organisationnelle inutile<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    M\u00eame si une certaine complexit\u00e9 est inh\u00e9rente, de nombreuses organisations souffrent d\u2019une complexit\u00e9 qu\u2019elles s\u2019imposent elles-m\u00eames. Voici quelques exemples que je vois r\u00e9guli\u00e8rement dans diverses organisations :<\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Processus de prise de d\u00e9cision <\/strong>dans lesquels trop de personnes sont impliqu\u00e9es dans un flux de travail. Je me souviens d’une organisation ayant demand\u00e9 \u00e0 PeopleWeek de cr\u00e9er un flux de travail dans lequel 5 personnes doivent approuver une offre d’emploi (l’une apr\u00e8s l’autre) avant qu’elle puisse \u00eatre publi\u00e9e.<\/li>\n\n\n\n
    2. Manque de responsabilisation des <\/strong>collaborateurs <\/strong>se traduisant par une concentration des t\u00e2ches administratives aupr\u00e8s des managers ou des fonctions supports. Des exemples qui me viennent \u00e0 l\u2019esprit sont les RH qui g\u00e8rent les demandes d\u2019absence des collaborateurs, la comptabilit\u00e9 qui soumet les notes de frais des collaborateurs et les managers qui r\u00e9digent les objectifs de performance des membres de leur \u00e9quipe plut\u00f4t que les collaborateurs prennent les devants.<\/li>\n\n\n\n
    3. Le manque d\u2019autonomisation des managers <\/strong>est un probl\u00e8me similaire et peut aboutir \u00e0 une culture dans laquelle les managers n’assument pas leurs responsabilit\u00e9s (comme on ne s\u2019attend pas \u00e0 ce qu\u2019ils le fassent). Cela cr\u00e9e de la complexit\u00e9 car les flux de travail doivent ignorer les managers ou inclure des personnes suppl\u00e9mentaires pour v\u00e9rifier que le manager a pris la \u00ab bonne d\u00e9cision \u00bb, par exemple les RH, les Finances ou un manager plus exp\u00e9riment\u00e9 approuvant doublement les feuilles de temps, les demandes de travail \u00e0 distance, les notes de frais et m\u00eame \u00e9valuations annuelles des performances.<\/li>\n\n\n\n
    4. Employ\u00e9s ayant plusieurs lignes hi\u00e9rarchiques<\/strong> et on ne sait pas clairement de quoi chaque manager est responsable. Cela peut \u00eatre un d\u00e9fi pour le collaborateur, doubler l’effort de gestion et rendre les flux de travail des syst\u00e8mes informatiques lourds \u00e0 cr\u00e9er et \u00e0 maintenir.<\/li>\n\n\n\n
    5. Formulaires et processus lourds de gestion des performances <\/strong>qui n\u00e9cessitent trop de temps au collaborateur et au manager et laissent peu de temps au collaborateur et au manager pour avoir une conversation de quality (\u00ab dialogue \u00bb). Les RH assument \u00e9galement le r\u00f4le de police pour garantir le respect des d\u00e9lais d’ex\u00e9cution (ce qui est rare dans la plupart des organisations).<\/li>\n\n\n\n
    6. Une offre ou une conception d’avantages sociaux <\/strong>qui peut \u00eatre tr\u00e8s attrayante pour les collaborateurs, mais qui est tr\u00e8s difficile \u00e0 administrer et demande un temps disproportionn\u00e9. Un exemple est celui des plans de participation des employ\u00e9s qui sont si complexes qu\u2019ils sont \u00e0 peine g\u00e9rables, m\u00eame avec une solution logicielle sur mesure.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Le co\u00fbt des complexit\u00e9s inutiles<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Le co\u00fbt d\u2019une complexit\u00e9 inutile est \u00e9lev\u00e9, notamment :<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Inefficacit\u00e9s entra\u00eenant une perte de productivit\u00e9<\/strong> et une perte de temps.<\/li>\n\n\n\n
      • Faible satisfaction professionnelle des collaborateurs<\/strong> car il y a trop de t\u00e2ches subalternes, la prise de d\u00e9cision est lente et il n’y a pas assez de temps pour travailler sur des activit\u00e9s \u00e0 plus forte valeur ajout\u00e9e.<\/li>\n\n\n\n
      • Faible transformation technologique <\/strong>car les processus doivent \u00eatre g\u00e9r\u00e9s manuellement (Excel et autres outils \u00ab faits maison \u00bb) ou dans de nombreux syst\u00e8mes informatiques diff\u00e9rents, ce qui est co\u00fbteux, risqu\u00e9 et ne constitue pas une bonne exp\u00e9rience pour les collaborateurs.<\/li>\n\n\n\n
      • Les syst\u00e8mes informatiques n\u00e9cessitent un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de personnalisation <\/strong>pour pouvoir g\u00e9rer la complexit\u00e9, ce qui est co\u00fbteux et rend les syst\u00e8mes plus difficiles \u00e0 maintenir.<\/li>\n\n\n\n
      • Cultures organisationnelles bureaucratiques <\/strong>qui \u00e9voluent lentement et sont peu innovatrices.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Il est clair qu’une organisation pr\u00e9sentant ces caract\u00e9ristiques peut avoir du mal \u00e0 attirer les talentueux Millennials et la g\u00e9n\u00e9ration Z, qui recherchent g\u00e9n\u00e9ralement des environnements de travail dynamiques, technologiques et innovants.<\/p>\n\n\n\n

        Le r\u00f4le de la haute direction<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        La haute direction, \u00e0 commencer par le PDG, doit activement identifier et \u00e9liminer les complexit\u00e9s inutiles. M\u00eame si cette t\u00e2che ne semble pas aussi glamour ou passionnante que la conception, le marketing ou les ventes de produits, elle m\u00e9rite la m\u00eame attention. Tout comme la direction n\u2019accepterait jamais une remise inutile de 10 % sur le prix de vente d\u2019un produit ou d\u2019un service, elle ne devrait pas non plus tol\u00e9rer une r\u00e9duction de productivit\u00e9 de 10 % due \u00e0 une complexit\u00e9 organisationnelle inutile. Donner la priorit\u00e9 \u00e0 la simplification peut conduire \u00e0 des am\u00e9liorations significatives de l\u2019efficacit\u00e9 et des performances globales de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

        Le r\u00f4le de la technologie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Une technologie bien con\u00e7ue offre une fantastique opportunit\u00e9 d\u2019automatiser les activit\u00e9s organisationnelles et de rationaliser les processus, r\u00e9duisant ainsi consid\u00e9rablement la complexit\u00e9. Toutefois, si une organisation est inutilement complexe, ses solutions informatiques refl\u00e9teront cette complexit\u00e9, ce qui rendra la mise en \u0153uvre de nouvelles technologies et leur adoption par les utilisateurs plus difficiles et plus co\u00fbteuses. Cela pourrait finalement conduire \u00e0 un \u00e9chec.<\/p>\n\n\n\n

        En adoptant une approche proactive, les organisations peuvent aligner leurs processus et leur culture pour r\u00e9ussir, en tirant parti de la technologie comme un outil puissant pour am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9. R\u00e9soudre la complexit\u00e9 inutile g\u00e9n\u00e8re des avantages significatifs, notamment la lib\u00e9ration de ressources pr\u00e9cieuses, l’am\u00e9lioration de la satisfaction des collaborateurs et la promotion de l’innovation. Se concentrer sur la simplicit\u00e9 permet aux organisations de r\u00e9ussir \u00e0 long terme dans un monde en \u00e9volution rapide. En tant que tel, r\u00e9duire la complexit\u00e9 organisationnelle n\u2019est pas seulement b\u00e9n\u00e9fique ; c’est un imp\u00e9ratif strat\u00e9gique.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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