In diesem Artikel untersuche ich, wie sich die Rolle eines Personalleiters entwickelt hat und dass eine HR-IT-Strategie heute ein \u201eMuss\u201c ist. In den letzten zehn Jahren gab es eine F\u00fclle von Literatur dar\u00fcber, wie sich die Rolle eines CEO ver\u00e4ndert hat und dass es heute eine Schl\u00fcsselvoraussetzung ist, Technologie zu verstehen und viel Zeit in die IT-Entscheidungsfindung der Organisation zu investieren. Ich behaupte, dass dies jetzt auch f\u00fcr HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte gilt und dass eine HR-IT-Strategie das Bindeglied zwischen (effizienten) HR-Operationen und der (gew\u00fcnschten) Kultur der Organisation ist. Gegen Ende des Artikels gehe ich auf einige der h\u00e4ufigsten Gr\u00fcnde ein, warum Unternehmen keine HR-IT-Strategie haben, und teile einige Ideen zur \u00dcberwindung der Hindernisse.<\/p>\n\n\n\n
DIE TRADITIONELLE ROLLE EINES HR LEADERS<\/strong> In vielen gro\u00dfen Organisationen wurde die HR-Funktion nach den Konzepten von HR-Fachabteilungen (Centers of Expertise, HR Operations, HR Shared Services) und internen Business Partnern mit Kundenkontakt organisiert. Dieses Modell setzte sich Mitte bis Ende der 1990er Jahre durch und wird mit Dave Ulrich, dem Management- und HR-Denker, in Verbindung gebracht.<\/p>\n\n\n\n Ich habe viel bei der Arbeit mit technischen Experten gelernt und respektiert, dass sie sich darauf konzentrieren, zentrale HR-Aktivit\u00e4ten wie HR-Verwaltung, Gehaltsabrechnung und Prozesse wie Verg\u00fctung und Leistungsbeurteilung durchzuf\u00fchren. Oft waren sie jedoch nicht sehr inspirierend und trugen nur begrenzt zum kommerziellen Wert ihres Unternehmens bei.<\/p>\n\n\n\n Ich habe weniger von der Arbeit mit Gesch\u00e4ftspartnern gelernt, zum Teil, weil ihre Arbeit mit ihren Unternehmensf\u00fchrungsteams weniger sichtbar war. Nichtsdestotrotz hatten sie erhebliche organisatorische Auswirkungen und waren oft inspirierend. Andererseits kann es frustrierend sein, mit ihnen zusammenzuarbeiten, da sie oft zu weit von den betrieblichen Realit\u00e4ten entfernt sind und es ihnen an technischer Tiefe mangelt (tats\u00e4chlich haben Business Partner in einigen Organisationen m\u00f6glicherweise keinen HR-Hintergrund).<\/p>\n\n\n\n W\u00e4hrend meiner HR-Karriere habe ich nicht mit vielen \u201eAllroundern\u201c zusammengearbeitet, d. h. HR-F\u00fchrungskr\u00e4ften, die sowohl starkes technisches Know-how als auch Business-Partnering-F\u00e4higkeiten vereinen. Sie \u00fcberzeugten ebenso wie ein Allrounder in jedem Teamsport. Sie wurden auch von Kollegen, Unternehmensf\u00fchrungsteams und CEOs hoch gesch\u00e4tzt und respektiert.<\/p>\n\n\n\n DIE MODERNE ROLLE EINES HR LEADERS<\/strong> Betriebseffizienz<\/em><\/p>\n\n\n\n In einer Zeit der schnellen Digitalisierung, des zunehmenden Wettbewerbs und der Ausd\u00fcnnung der Margen (verst\u00e4rkt durch Inflation und in einigen M\u00e4rkten Rezession) m\u00fcssen die Betriebsprozesse von Organisationen hocheffizient, robust (skalierbar, zuverl\u00e4ssig) und betriebskontinuit\u00e4tssicher (z. B. bereit f\u00fcr eine Pandemie) sein.<\/p>\n\n\n\n Als Personalleiter habe ich viel Zeit damit verbracht, mit Kollegen an Initiativen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz von Unternehmen (oder Abteilungen innerhalb von Unternehmen) zu arbeiten. Zu diesen Initiativen geh\u00f6rten die Analyse und das Benchmarking bestehender Effizienzniveaus und die Identifizierung von M\u00f6glichkeiten. Eines der Dinge, die ich sehr schnell lernte, war, dass meine eigene Personalabteilung sehr effizient gef\u00fchrt werden musste, bevor ich erwarten konnte, dass Linienmanager mit mir zusammenarbeiten, um die Effizienz ihrer eigenen Abteilungen zu verbessern. Ansonsten fehlte mir einfach die Glaubw\u00fcrdigkeit.<\/p>\n\n\n\n Daher m\u00fcssen Personalleiter sicherstellen, dass die Personalabteilung effizient gef\u00fchrt wird, und (dann) mit ihren Kollegen zusammenarbeiten, um die Effizienz anderer Abteilungen zu maximieren.<\/p>\n\n\n\n Organisationskultur<\/em><\/p>\n\n\n\n HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte spielen eine wichtige Rolle bei der Definition der Unternehmenskultur sowie der Werte und erwarteten Verhaltensweisen der Mitarbeiter, um diese Kultur aufrechtzuerhalten und zu f\u00f6rdern. Die Kultur sollte eine positive Kraft sein, die eine vielf\u00e4ltige Gruppe von Mitarbeitern vereint und antreibt. Letztendlich ist es ein Treiber f\u00fcr die Leistung und den Erfolg der Organisation.<\/p>\n\n\n\n Die Aufrechterhaltung einer Organisationskultur wird immer schwieriger, da Organisationen innerhalb von Gesellschaften existieren und viele unserer Gesellschaften zunehmend polarisiert sind. Beispiele f\u00fcr Polarisierung sind \u201erechts\u201c vs. \u201elinks\u201c, Fakten vs. Fake News, soziale Progressive vs. Reaktion\u00e4re, gr\u00fcn engagiert vs. gr\u00fcngewaschen, Recht (f\u00fcr eine Frau) zu w\u00e4hlen vs. Recht auf Leben, andere Arbeit\/ Lebenserwartungen der Generationen Z, Y und X und Internationalisten vs. Nationalisten. Eine weitere Herausforderung, mit der sich viele Unternehmen auseinandersetzen m\u00fcssen, ist die Aufrechterhaltung ihrer B\u00fcrokultur in Zeiten zunehmender Fernarbeit.<\/p>\n\n\n\n EINE INTEGRIERTE HR-STRATEGIE<\/strong> TECHNOLOGIE ERM\u00d6GLICHT BETRIEBLICHE EFFIZIENZ UND KULTURELLE ANPASSUNG<\/strong> Rekrutierung, Leistungsmanagement, Verg\u00fctung, Talentmanagement und viele andere Personalmanagementprozesse k\u00f6nnen durch intelligente Software \u201eerm\u00f6glicht\u201c werden. \u201eAktiviert\u201c bedeutet, effizienter gemacht und darauf ausgelegt, die gew\u00fcnschten Verhaltensweisen\/Kulturen zu liefern. Aus diesem Grund brauchen Personalverantwortliche eine IT-Strategie. Sie ist ein wesentlicher Hebel, um die Effizienz von HR-Prozessen voranzutreiben und die Unternehmenskultur zu st\u00e4rken oder zu transformieren.<\/p>\n\n\n\n HINDERNISSE F\u00dcR EINE HR-IT-STRATEGIE<\/strong> HINDERNISSE \u00dcBERWINDEN<\/strong> EINSTIEG<\/strong> PeopleWeek arbeitet mit Organisationen zusammen, um bei der Entwicklung solcher Business Cases und Implementierungs-Roadmaps zu helfen, die auf ihre betrieblichen und finanziellen Realit\u00e4ten abgestimmt sind. Andere Anbieter von HR-Software k\u00f6nnen dies ebenfalls tun. Sondierungsgespr\u00e4che sind kostenlos und k\u00f6nnen Ihnen helfen, die ersten Schritte bei der Entwicklung einer HR-IT-Strategie zu unternehmen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" In diesem Artikel untersuche ich, wie sich die Rolle eines Personalleiters entwickelt hat und dass eine HR-IT-Strategie heute ein \u201eMuss\u201c ist. 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W\u00e4hrend meiner mehr als 20 Jahre im Personalwesen und jetzt als HR-Tech-Leader habe ich beobachtet, dass HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte (typischerweise HR-Direktoren) im Gro\u00dfen und Ganzen in eine von zwei Kategorien fallen:<\/p>\n\n\n\n\n
In der heutigen Welt ist es zu eindimensional, entweder ein technischer Experte oder ein Business Partner zu sein. Organisationen brauchen HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte, die Allrounder sind und ihnen helfen k\u00f6nnen, zwei Herausforderungen zu meistern, die f\u00fcr den Erfolg entscheidend sind: Betriebseffizienz und Organisationskultur.<\/p>\n\n\n\n
Moderne HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen operative Effizienz und Unternehmenskultur in einer integrierten HR-Strategie zusammenf\u00fchren. Eine Voraussetzung f\u00fcr jede Strategie ist das Wissen um die gew\u00fcnschten Ergebnisse. Anschlie\u00dfend kann eine gezielte Liste von Interventionen oder Aktivit\u00e4ten erstellt werden, um diese Ergebnisse zu erzielen. Eine HR-Strategie beinhaltet typischerweise die Ausrichtung der HR-Betriebsprozesse an der angegebenen Kultur, den Werten und den gew\u00fcnschten Verhaltensweisen. Zum Beispiel:<\/p>\n\n\n\n\n
Technologie ist Mittel zum Zweck, kein Selbstzweck. Es sollte eine Organisation in die Lage versetzen, die betriebliche Effizienz zu verbessern, und im Fall der Humanressourcen die gew\u00fcnschte Kultur f\u00f6rdern.<\/p>\n\n\n\n
Es gibt eine Reihe h\u00e4ufiger Gr\u00fcnde, warum Organisationen keine HR-IT-Roadmap haben:<\/p>\n\n\n\n\n
Verbunden mit dem oben Gesagten eine Wahrnehmung, dass die Investition sehr teuer sein wird;<\/li>\n\n\n\n
Organisationen, die \u00fcber eine HR-IT-Roadmap verf\u00fcgen, \u00fcberwinden diese Hindernisse. Ihre Personalleiter haben in der Regel die folgenden Punkte angesprochen:<\/p>\n\n\n\n\n
Wenn Sie ein Personalleiter ohne eine HR-IT-Strategie sind, w\u00fcrde ich Sie ermutigen, eine zu entwickeln. Der Einstieg ist nicht einfach, und das aktuelle makro\u00f6konomische Umfeld kann es entmutigen, den CEO oder den Vorstand um eine Investition in HR-Software zu bitten. Andererseits kann eine Strategie bei Bedarf \u00fcber mehrere Jahre umgesetzt werden und ein gut konstruierter Businessplan sollte zeigen, dass der Return on Investment (ROI) relativ kurz ist. Die finanzielle Investition kann auch geringer sein als Sie erwarten.<\/p>\n\n\n\n